论如何提高单位绩效考核的有效性

龚宇

在提倡精细化管理的今天，关于绩效考核的理论越来越完善。但是，目前许多单位的绩效考核仍存在一定的问题，主要体现在以下几个方面：一是绩效考核标准不清晰、主观性太强、绩效指标定性化成分过多、考核的内容不够完整，这将直接影响绩效考核的公平与公正；二是考核者作为评定结果可靠性的重要决定因素，考核者在考核过程中的主观意识（偏见或错误）往往会影响考核结果的公正性；三是许多单位并没有意识到绩效考核的目的，仅仅是为了考核而考核，在花费了大量人力、物力和时间进行考核后，却没有采取相应措施来改进绩效，使考核结果没有实际作用。

因此，要提高单位绩效考核的有效性就必须从以下几个方面入手：

第一，绩效考核标准应在对具体工作分析的基础上，根据员工的工作职责设定，确保绩效评价标准是与岗位密切相关的。许多单位的考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大、针对性不强，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。这就需要单位的人事部门进行科学的岗位设置，有详细完备的岗位责任书，以岗位的工作任务为核心确定绩效考核指标，即对照岗位职责及岗位对员工的素质要求并结合单位的自身特点，确定哪些是完成工作所必需的关键指标，建立起有针对性、切合单位实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型的单位，无论是采用平衡记分卡还是关键绩效指标法进行考核，考核指标体系总体上都应该包括以下几个方面：工作任务完成的数量与质量、成本和费用控制、能够影响到工作业绩的动机与态度、工作技能及个性特征等，同时要在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。只有完整的绩效考核标准才能全面地评价工作业绩，正确评价员工的真实绩效。

绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。例如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，同一水平的员工，有可能得到不同的评价等级，这就很不公平。使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多单位考虑不周到，定性判断太多，缺乏定量判断，如就工作态度来说，什么样的工作态度可以称作是“好的”，什么样的工作态度可以称作是“一般”，因为缺乏准确细致的描述，不同的人会有不一样的看法，采用过多的定性指标无法避免考核者的主观判断，从而丧失了考核工作的有效性。因此，绩效考核标准要明确，考核指标的制定应该以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。

考核的方法很多且各有其特点，组织应结合考核目的、考核对象来仔细甄别，有效的绩效考核标准可以是数字的，也可以是描述性的，但他们都应该符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based），以及时准确地收集数据。在用描述性的语言表述考核指标时，一定要界定明确。例如，“杰出”——在所有方面的绩效都十分突出，并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质量的，并且考核期间一贯如此；“好”——称职的、可信赖的工作业绩水平，达到了工作绩效的要求。这样就会使考核者容易对考评结构进行解释。

第二，在绩效考核中，考核者一定要尽量避免晕轮效应、趋中倾向、年资或职位倾向、盲点效应、刻板印象、首因效应和近因效应这些常见的主观意识（偏见或错误），保证评价结果的公正性和考核的质量。

要尽量降低主观意识在绩效考核中的影响，就必须设定各种不同的着眼点，多维度地评价员工的业绩，从而避免在考核中将被考核者的某一特点扩大化，或提高或贬低被考核者其他方面的绩效，以偏概全，影响考核结果，消除主观偏见对员工绩效考核的影响。

在绩效考核中，考核者不愿意得罪人或者所辖范围过大，很难全面了解所有员工的工作表现，会造成多数员工的考核得分集中在某一较平均的范围内，这样的考核就没有好坏的差异，既不能为管理决策的制定提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议，从而使考核结果失去意义。要克服这一现象，一方面要求考核者与员工进行尽可能多的接触，全面了解被评价者的工作情况，彻底对比评价标准；另一方面，可以采取强制分配法、排序法等非系统的绩效考核方法解决。

还有一些考核者在评价过程中因倾向于给予那些服务年资较久、担任职务较高的被评价者较高的分数，针对这种考核者，必须完善单位的工作绩效评价系统，通过各种方式使评价者建立起“对事不对人”的概念，向所有的考核对象提供量化工作绩效标准，引导考核者针对工作完成情况、工作职责进行评价，减少主观因素的影响，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的考核标准，以理服人。

通常考核者都难以发现被考核者身上存在的与其自身相似的缺点和不足，要克服这种“盲点效应”，可以将更多类型的考核主体纳入考核，化解单一考核者评价结果对员工绩效的完全决定作用。

刻板印象、首因效应、近因效应都会使考核者出现偏高或者偏低的倾向。为避免这些效应的发生，绩效考核时必须从员工的工作行为出发，而不是考核员工的个人特征。考核者应采取多角度的考核方式，在绩效考核前，由员工先进行自我总结，以便使评价者能够全面回顾被考核人员在整个绩效考核周期内的表现。

第三，绩效考核有着很强的目的性。首先，作为人力资源管理的一个有机组成部分，它为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据，如为薪酬发放及晋级晋升等人力资源管理决策提供依据，帮助组织更有效地提高人力资源素质、实施员工开发；其次，它可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行结果。因此，在绩效考核之前即应把目的放在一定的高度予以重视，建立以目标为导向的考核体系。目前许多单位在绩效考核前，上下级之间、部门之间缺乏有效的沟通，而考核结束后被考核者既无申辩或补充说明的机会，也没有了解自身表现与组织期望差距大小的机会，造成员工对绩效考核结果认同度低，甚至产生抵触情绪，这就是绩效考核中最应该避免的。如果考评结果不能以适当的方式反馈给被考核者，那么绩效考核本身就失去了意义，更谈不上考核目的的实现。

作为单位的人力资源管理者必须认识到：良好有效的绩效考核反馈对企业具有非常重要的作用。首先，它为考核者和被考核者提供了沟通的平台，使考核公开化，能有效促进员工的积极性和主动性；其次，绩效考核不是为了制造员工之间的差距，而是要实事求是地使员工客观了解自己工作中的优点和不足，激励员工明确其今后自我改进的方向，有利于改善个人绩效；最后，绩效反馈通过考核者与被考核者的真诚沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突，通过每个个体的能力提升促进单位整体的效能提升，增强组织的竞争力。因此，绩效考核面谈就显得尤为重要，且在面谈过程中应更多地与被考核者的过去进行比较。被考核者也可以对考核者的评分提出自己的不同意见，考核者应该认真听取，了解被考核者的确切意思，以考虑得出最后的考核结论。

在绩效考核过程中的每个不足之处都一定有克服的对策，对工作绩效的真实考核，并保持对员工的反馈和有效激励，推动其能力发展与潜能开发，才能形成一支高效的工作团队。

（作者单位为四川省交通运输厅公路局医院）