财务公司模式下的企业集团财权制度安排

任梦杰

【摘 要】 企业集团的财务管控是一个被普遍关注的问题。财务公司作为资金集中管理的平台，是企业集团财务管控的重要环节。文章讨论了财务公司在集团资源配置中的主要职能和作用机制，并对司库型和综合型财务公司模式下的企业集团财权配置进行分析。研究认为，在财务公司由司库型向综合型发展过程中，集团应将预算的监督权、投融资决策的参与权、风险管理的实施权等逐步赋予财务公司，从而促进资源的有效配置和集团管控水平的提升。

【关键词】 企业集团； 财务公司； 财权配置

【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0023-05

一、引言

随着我国企业集团规模的不断扩大、组织结构的日益复杂和在资本市场上的日趋活跃，集团财务管控逐渐成为实务界和理论界关注的问题。我国的企业集团，特别是许多大型国有集团，近年来通过兼并收购、扩大投资，规模快速增长，并且越来越多地跻身世界500强之列。但是从企业的净利润水平来看，在世界的排名要大打折扣；如果从资产回报率或员工的人均利润水平来看，我国企业则更难称之为“强”了。此外，由于历史原因，我国企业集团中往往存在产权结构不清晰、管理链条过长的情况，母公司不能实质性控制子公司的财务和经营状况，集团难以集中资源和发挥协同优势。这正是我国企业集团“集而不团、大而不强”的困境。所谓“大”，是指企业拥有资源的规模；所谓“强”，是指调拨资源的速度和有效性，体现在企业盈利水平和风险控制能力上。我国企业集团在追求规模扩张和利润增长的过程中，集团管控能力没有得到相应提升，资源没有实现有效配置，抵御风险能力尚显不足。

集团管理中的诸多问题最终都集中反映在财务上，2008年席卷全球的金融危机更加突出地暴露了这一点：国内很多企业集团由于管控不力，母公司不能实时掌握和有效调配下属单位的财务资源，造成集团内部大量分散的闲置资金与不断扩大的资金缺口并存，最终导致“三高”现象，即高额的资金沉淀、高额的短期贷款和高额的财务费用。这严重影响了集团整体的盈利水平，在市场流动性趋紧的情况下，还面临资金链条断裂的风险。目前，国内外经济形势的复杂性和不确定性日益增加，我国企业集团迫切需要进一步提升管控能力，规避财务风险。在经历了原始的规模扩张之后，加强精益化管理是企业集团生存发展的关键。而作为维系集团关系的纽带和维护企业运营的血脉，财务资源的管理在集团管控体系中处于极其核心的地位，优化企业集团的财务治理结构、提升集团财务管控水平是加强集团管理最重要的手段。

资金是企业最重要的财务资源，对资金的集中管理是企业集团的必然要求，也是许多大型跨国集团的重要实践。我国企业集团管理中的种种问题和由此累积的财务风险，正是由于对资金的集中管理尚不普遍和完善。在我国，一些大型企业集团进行资金集中管理的模式有收支两条线、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司等，其中以结算中心和财务公司模式居多。结算中心是办理成员单位现金收支和往来结算业务的专门机构，通常设在集团总部的财务部门内。我国的财务公司是在集团下设的服务于集团成员单位的非银行金融机构。相对于结算中心等其他资金集中管理方式，财务公司具有独立法人身份，能够提供更多的流动性管理、融资和投资等服务，在集团的资源配置和管控体系中发挥更大作用。

我国自1987年成立第一家东风汽车工业财务公司以来，财务公司行业不断发展壮大。截至2014年年底，已有196家财务公司法人机构开业或已获批筹建（如表1所示）；全行业的表内外资产规模突破5.37万亿元，较1987年增长近3 000倍；全行业利润总额达到696亿元，在集团总体利润中的贡献率逐年提升。可见，财务公司是我国企业集团进行资金集中管理的普遍趋势，是集团财务管控的重要平台。讨论企业集团的财务治理和财权安排，必须在理解财务公司运作模式的前提下进行。本文的研究将围绕财务公司在企业集团资源配置中的职能，不同类型财务公司与集团财务管控之间的关系和作用机制，以及企业集团的财务治理和财权制度安排而展开。

二、理论和文献回顾

（一）财务治理机制和财权配置

公司治理是联系企业内部以及外部各利益相关者的正式和非正式关系的制度安排，其目的是弥补各利益相关者信息的不对称性、契约的不完全性和责任的不对等性，从而使各利益相关者在权力、责任和利益上相互制衡，实现对企业剩余索取权的合理安排。在公司治理中，财务治理机制处于核心地位，是实现公司治理目标的重要手段。财务治理从制度层面构建了企业的财务运作模式，以达成资源的有效配置，实现企业效率和公平的合理统一，促进各利益相关者的长期合作。伍中信、陈共荣（2006）[ 1 ]指出财务治理的客体是企业的财权配置，包括财务决策权、财务执行权和财务监督权。

对于具有多个法人主体的企业集团来说，如何配置财权直接影响着集团的财务管控水平和资源使用效率，而财权的配置又与集团的组织结构有关。根据钱德勒（1962）的观点，集团按照战略与组织特征之间的关系可以分为三种类型：战略规划型、战略控制型和财务控制型。这三种模式下，经营活动的集权化程度由高到低，但集团总部对财权的控制都是高度集中的。由于产权关系是维系企业集团的基本特征，资金是集团内部最核心的资源，对资金的集中管理因而是集团管控的底线。王斌、高晨（2003）[ 2 ]认为集权型财务控制体系和相应的财权安排，是我国企业集团财务控制的首选模式。可见，强调总部资源配置的权威性，实行集中的财务管控，是多数企业集团的必然选择。

（二）内部资本市场及其效率

某种意义上说，财务公司是集团内部资本市场的载体，承担了集团资源集中和优化配置、各单位之间资金融通的重要职责。Alchian（1969）[ 3 ]和Williamson（1975）[ 4 ]最早提出了“内部资本市场”概念，这一理论逐渐发展成为理解企业内部财务资源配置的重要基础。对企业集团而言，内部资本市场存在“阳光面”和“黑暗面”两方面效用[ 5 ]。内部资本市场可以较低的资金成本和交易成本进行资源配置，并通过内部竞争引导资本向经济效益更高的单位流动。集团内部的资金调配更具有灵活性，在降低融资成本、缓解外部融资约束、提高投资效率方面具有积极意义。集团内部不同单位之间的现金流在时间、空间上存在差异，能够形成资金互补和有效调剂，有利于提升竞争优势。

但是由于集团内部的信息不对称，下属单位会出现寻租动机和自利行为[ 6 ]，减损集团资源配置效率。子公司的内部人控制进一步架空了总部的控制权和资源配置权。我国的上市公司中还存在控股股东“掏空”行为，这些都导致内部资本市场配置扭曲和资本使用效率低下。Jensen & Meckling（1992）[ 7 ]指出，完全集权化的组织模式会增大信息成本，而完全分权化的组织模式会增大代理成本，二者之间存在一个令组织整体成本最低的均衡点，这一点上的配置模式最优。可见，企业集团的财权只有进行适度配置，才能充分提高内部资本市场效率。

（三）资金集中管理和财务管控

资金集中管理是大型跨国公司管理现金、统一调配和运作资金的重要手段，是指母公司借助资本纽带或契约纽带控制成员单位的资金运营，聚集资金资源，以提高集团整体的资金使用效率。在我国，对企业集团的资金进行集中管理，在理论界已达成普遍共识，在实务中也逐渐得以推广。谢建宏（2009）[ 8 ]指出资金集中管理是集团财务决策力和控制力的基本体现，是集团战略落实的保障。

但是，企业集团的资金是否应当绝对集中，集团的财权控制程度应该怎样，有关研究对此作了进一步讨论。刘剑民（2009）[ 9 ]指出，如果母公司对子公司的财务控制过于集权，则子公司的财务活动就容易失去自主性，进而影响企业经营效率；如果母公司对子公司财务过于分权，又容易引发子公司不按母公司意图行事，从而影响组织效率。张会丽、吴有红（2011）[ 10 ]将集团财务资源配置的集中程度和经营业绩联系起来进行考察，发现适度的财务集中能够对经营绩效产生正的影响。

现有关于企业集团财权配置的研究，主要回答了集团的财务资源配置权、决策权和监督权是否应当集中以及集中到什么程度的问题，但是对于集团的财权通过什么方式集中，以及财权的具体内容和配置方式等，还没有深入讨论。特别是许多大型企业集团，财务公司这一平台的建立，对集团的财务治理机制、财权配置模式又有着直接影响。本文研究的重点是通过探讨财务公司的主要功能、在集团内部资金配置中的作用机制，以及现实中存在的问题，对我国企业集团提出相关财权制度安排。

三、财务公司是企业集团财务治理的重要平台

财务公司是由企业集团控股的非银行金融机构，在资金归集和结算的基本职能之外，可以开展更加广泛的业务：为成员单位办理存款、贷款、融资租赁、票据贴现、债券承销、证券投资、财务顾问等。因此，财务公司不仅是资金集中管理的重要载体，也是集团内部的金融服务平台，其独立法人身份和金融机构的特性，决定了其成为一个内部资本市场，是集团财务治理机制的重要一环，在财权配置中具有特殊作用。

（一）财务公司在集团财权配置中的作用及其机制

第一，财务公司是企业集团集中管理资金、集中配置资源的平台。通过集团现金池，归集大量沉淀资金，在集团内部各单位之间进行余缺调剂。通过贷款、委托贷款、票据贴现、保理等多种业务为成员单位提供融资服务，减少外部贷款，降低集团整体的财务费用。

第二，财务公司是企业集团监控现金流、强化预算管控的有效手段。集团各单位大量的资金收付都通过财务公司实现，财务公司能够实时掌握各单位的现金流状况，监控资金的流向、安全和效益，同时也为集团的预算管控提供理想的平台。

第三，财务公司是企业集团统一投融资的中介。作为连接企业集团和外部资本市场的桥梁，财务公司可以整合外部资本市场和货币市场资源，通过同业拆借、发行债券等方式，为集团提供资金支持。财务公司还可以提供财务顾问、融资解决方案等服务，发挥集团的规模优势和协同效应。

第四，财务公司是企业集团进行风险管理的有效途径。集团在集中资金的同时，也集中了风险，包括流动性风险、信用风险、市场风险、汇率风险等。财务公司具有对集团资金和市场情况的信息优势，可以进行风险预警、对冲和分散等，有效规避和化解集团各类风险。

第五，财务公司是企业集团战略实施的重要保障。财务公司不同于外部银行，它产生并服务于企业集团内部，需要根据集团整体的经营和财务战略，通过资金流向、价格倾斜等体现集团战略意图，支持集团管理层决策，以资金配置的方式保障集团战略目标的实现。

财务公司的主要职能和作用机制如图1所示。

（二）从“司库型”向“综合型”财务公司的发展

根据财务公司业务侧重的不同，可以分为司库型、信用型和综合型三类。司库型财务公司着重于对资金的集中管理，主要业务是现金归集和收付、流动性管理等，体现了集团资金管理的基本需求，也是财务公司提供其他金融服务的基础。信用型财务公司主要是配合集团产品销售提供买方信贷。综合型财务公司类似一个混业经营的金融机构，既提供资金集中管理，又从事信贷、证券投资、财务咨询、风险管控等综合金融服务。跨国企业如GE、西门子等公司下属的财务公司均属于综合型财务公司。

以GE Capital Service（以下简称GE资本）为例，它是GE集团旗下的一家专门从事金融服务的机构，执行集团的各项融资和资金运作业务，是世界上最为成功的跨国集团财务公司之一。GE资本构建了全球资金池，实时归集和管理GE集团分布在世界各国的资金。在此基础上，围绕集团产业的各个环节，将服务范围从最初的商业贷款和租赁逐步扩展到零售金融、房地产、能源金融服务、GE商务航空服务等领域，主要业务包括消费业务、设备管理、中间市场业务、专项融资、专项保险等。GE资本的业务收入和净利润在集团的占比均达到40%以上。GE资本是一个综合型、全能型的金融机构，它以资金管理为基础，立足集团产业不断渗透和延伸投融资服务，为集团创造了价值，成功支持了GE的战略发展。

在我国，中石油的集团资金管理在大型企业集团中一直走在前列，中油财务公司也代表了国内财务公司行业的先进水平。中油财务公司主要从事本外币资金归集、内部结算、流动性管理、存贷款服务等，中间业务占比较低，还属于司库型财务公司。近年来，中石油的“大司库”体系建设，就是要以中油财务公司为依托，建立集团的全球“资金池”，实现资金集中结算和收支全程管控；同时对全集团的融资、投资、风险进行集中管理，实现缺口统一筹集和头寸统一运作。大司库体系更加注重资本运作、风险管控和价值提升，是财务公司由司库型向综合型发展的尝试。

目前，我国绝大部分财务公司属于司库型财务公司，主要承担集团内部的资金归集、统一结算和部分融资职能，部分财务公司的资金集中度也达到了相当高的水平。要进一步提高资金配置效率，财务公司就不能停留在“资金池”的职能上，必须根据企业集团加强管控和金融服务的需求，集中管理本位币资金，拓展融资渠道，进行多元化投资、统一风险管控等。财务公司由“司库型”向“综合型”发展是一个必然趋势，是企业集团应对复杂经济环境和行业竞争的必然选择。

（三）我国财务公司在优化集团资源配置中的主要问题

财务公司要更好地发挥优化资源配置作用，以及由司库型向综合型发展，在我国实践当中还面临一些现实问题和困难。

从资金集中管理方面看，我国财务公司目前主要的职能是进行资金集中实现集团内部资金的统一归集、统一结算。但是绝对的集中以及集团总部行政性的资源调配，会影响成员单位积极性和业务运营的灵活性。随着资金的统一归集，各成员单位在当地商业银行的开户数减少、存款降低，与银行的合作关系会受到影响。因此，集团总部应当对资金的集中程度进行适度安排，维护好银行、企业、财务公司三方的关系。

从集团预算管控方面看，财务公司是进行现金流监控和预算执行情况监督的最佳平台。财务公司的资金收支应该与集团各单位现金流预算紧密衔接，这样一方面能够提高集团的预算执行力度，保持全面预算的权威性，保障集团战略实施；另一方面也有助于提高财务公司资金计划的准确性，确保资金的调度和配置更有效率，保持流动性安全。

从集团统一投融资和风险管理方面来看，我国大部分财务公司仅开展了成员单位贷款、票据管理等融资业务，较少有在统一投融资服务和风险管理方面的实践。集团也尚未充分利用财务公司这一平台，发挥它在连接外部金融市场上的中介作用，没有赋予财务公司相应的权限、职责、管理机制和信息渠道来协助集团进行各类风险的综合管控。

从集团的管控模式和考评机制方面来看，我国很多集团总部的成立时间晚于下属子公司，管控力度不够，资金集中管理还不到位。此外，财务公司是在非市场化的环境下运行的，对各成员单位的融资支持都要体现集团的战略意图。特别是在市场流动性紧张的情况下，财务公司往往不计成本，对各单位予以坚强的资金支持。因此我国的财务公司不是一个单纯的利润中心，而是承担着集团的战略实施职能，在对财务公司的考核中应充分考虑这一点。

四、财务公司模式下的企业集团财权制度安排设计

财务公司是企业集团进行资金集中管理、确保战略实施的重要职能机构。合理配置各方财权，有助于财务公司作用的充分发挥，有助于集团资源的有效配置，也有助于集团管控能力的提升。在配置集团财权时应遵循以下原则：一是要与集团的战略部署和组织架构相匹配；二是要对财权进行适度集中，而不是对成员单位掠夺式的资金集中；三是要促进资源的有效配置，发挥集团在资金方面的协同效应；四是要有助于控制集团整体财务风险。

从财权的类别来看，企业集团的财权可以分为财务的决策权、执行权和监督权。从具体财务事项来看，财权包括资本结构与融资方案制定、投资决策和投资项目管理、全面预算管理和实施监控、现金收支和资金集中、资金调度和内部转移价格制定、票据集中管理、风险预警和防范、日常财务事项等。每一个具体的财务事项，其决策权、执行权和监督权都可以区分开来，由集团内部不同的层级或机构来履行。集团财权的安排与集团的组织架构、管控水平、财务公司的服务能力等都有直接关系。

在一个垂直一体化的企业集团内，司库型财务公司模式下财权制度安排如图2所示。

在这种财权制度安排下，集团总部对财务资源和财务决策高度集中，总揽了投融资管理、全面预算管理和风险管理等重大财务事项的决策权和监督权。子公司在各自的范围内执行集团总部的财务决策和预算，并进行基础的风险管理和日常财务工作，是财务事项的执行者和核算中心。财务公司扮演了“现金池”的角色，对资金进行统一归集、统一支付，并提供贷款、票据管理等融资服务。这里的财务公司是传统意义上的“司库”，是现金的集中地和调剂平台，不参与集团投融资、预算管理和风险管理的任何决策与监督。

这种模式下，集团总部高度集权，财务公司处于资金集中管理的初级阶段。集团总部的财权过度集中，由于信息不对称，难以保证投融资项目最优化，也难以对预算进行实时监控和对风险实现有效管理。此时，就需要财务公司发挥其资金集中、信息集中的优势，在集团的财务决策、预算管控和风险管理上提供支持，辅助集团总部进行资源优化配置，创造更多的附加价值。财务公司应由一个“司库”发展为综合型的金融服务平台，其财权制度安排如图3所示。

一个综合型财务公司，在履行基本的“资金池”功能之外，还参与到集团的投融资决策、预算监控和风险管理中。对于一个具备了较完善的资金集中和结算平台、能够实时监控各单位现金流状况、与金融同业单位建立了良好渠道的财务公司而言，为集团提供综合型金融服务将是其必然选择，也是提高集团整体资源配置效率的最佳途径。

综合型财务公司是我国财务公司发展的趋势，这一模式下的集团财权配置主要特征是：第一，集团总部对资本结构进行整体安排，决定投融资项目，制定预算方案和风险管理政策。第二，财务公司在原有资金集中和调配的基础上，对各单位的预算执行进行监督，对集团各类风险进行统一管理，利用金融专业特长为集团投融资的规模、结构等提供决策支持，整合外部金融市场资源，加强资本运作，服务各单位投融资项目。此时，财务公司是集团战略实施的辅助者、预算执行的监督者、风险管控的实施者。第三，各子公司是企业集团各项财务战略和预算的执行者。

财务公司既是独立的法人主体，又是集团重要的职能机构，其双重身份决定了它能够成为集团内部的综合金融服务平台。我国财务公司在从“司库型”向“综合型”发展的过程中，还需要技术上、机制上的进一步完善。一是要建立财务公司与集团之间预算信息的共享机制，以利于财务公司合理安排资金备付，提高资金运作效率和效益，并实现对集团预算执行情况的有效监控。二是要加强风险管理工具的建设，完善对流动性风险、利率和汇率风险、信用风险、操作风险等的评估、预警、防范和处置，建立与各成员单位、各合作银行的风险沟通和协调机制，对重大投融资活动和资金调度进行实时监管，控制集团财务风险。三是要完善统一规范的信息系统，加强信息技术保障，整合资金、预算、风险、客户等信息，为财务公司综合型的金融服务提供技术支持。四是要加强人员配备，提升业务水平，培养既有行业经验又懂金融知识的专业人才，发挥内部优势，有针对性地服务集团各项金融需求，提升集团资源利用效率和价值。

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