基于扎根理论的领导风格对员工建言行为影响的探索性研究

陆 洋 彭正龙 于鲁宁同济大学经济与管理学院 上海 200092



基于扎根理论的领导风格对员工建言行为影响的探索性研究

陆 洋 彭正龙 于鲁宁
同济大学经济与管理学院 上海 200092

【摘要】领导是影响员工建言行为的重要情景变量。本研究基于扎根理论方法，对影响员工建言行为的相关要素进行探索研究。通过对收集到的资料进行开放性译码、主轴译码、选择性译码，构建出一个多维度员工建言行为影响因素体系，包括：领导风格、组织内信任、组织自尊、组织政治氛围。

【关键词】领导风格；建言行为；扎根理论

领导是影响员工建言行为的重要情景变量。员工选择建言的目的是期望可以引起组织的关注，解决目前存在的问题，而通常是领导才掌握变革的权力和资源，因此领导是组织内员工建言行为的指向对象。同时，领导手中的赏罚权，能够影响员工的薪酬、升迁和工作分配，这会使组织内领导的风格对员工的行为产生重要影响。以往学者已在领导行为对员工建言产生的影响方面进行了探讨，然而没有得到一致的结论。以领导风格作为出发点，深入挖掘影响员工建言行为产生的因素，以有效激发员工建言的意愿和行为，提升领导决策质量，促进组织内知识分享是每一个管理者面临的重要任务，也是本研究拟探讨的主要问题。

一、研究方法和数据来源

本研究基于扎根理论（Grounded Theory），通过开放性译码、主轴译码、选择性译码三级译码过程，从目前研究尚未解决的问题入手，以深度访谈和收集工作心得的方式对中国情境下领导风格对员工建言行为的影响进行探索性研究。

为保证信息和数据的丰富有效，本研究通过上海衡山（集团）、华为、辉瑞制药、百度等4家企业分别选取了一定数量的员工进行深度访谈和资料收集，本研究的受访对象为3年以上工作经验人员，涵盖了从基层员工至中层管理者不同岗位层次的员工群体，年龄基本集中于26-40岁之间。此类人员具有丰富的职场阅历，思想活跃，接触信息广泛，可以保证调研过程中最大限度获取与本研究相关的信息。

样本数量的确定根据理论饱和原则，抽取样本直到新抽取的样本不再提供新的重要信息为止。本研究通过前期筛选、分阶段资料采集与饱和度验证，最终正式接受访谈的有效受访者为25人，每次访谈持续时间要求在1小时以上，以达到深度访谈的效果。受访者的统计资料如表1所示。

表1　受访者情况统计汇总

在正式数据采集之前，本研究遵循简洁、聚焦、连贯的原则，经过深入思考，并参考、吸收人力资源管理专家的意见，设计了扎根理论研究的访谈提纲。主要的访谈提纲为：（1）您了解员工建言行为吗？您知道员工建言行为的含义吗？（2）您本人在工作中是否有过建言行为？您遇到过您的朋友或同事发生建言行为吗？如果领导鼓励大家建言，你会积极建言吗？（3）您认为前面所述的员工建言行为的影响因素有哪些？（4）能否告诉我一次您曾经成功建言的经历？是关于什么问题的？发生了什么？（5）您认为员工建言行为产生在组织层面的原因是什么？（6）通过前面的交流，请您归纳员工建言行为产生的心理动机。您会提出哪些建议来提高员工参与意愿以及他们的工作主动性？

访谈提纲用于指导访谈过程，使整个过程围绕研究主题，但访谈过程的问题不局限于此，会结合现场情景进行适当调整。资料收集过程中，调研人员在访谈前都会通过电话、电子邮件、中间人、拜访交谈等方式预约受访对象，并告知访谈主题和访谈提纲，以便通过前期沟通在研究人员和受访者之间建立初步联系，消除部分沟通隔阂；同时，通过访谈的前期准备工作，可以促使被访者对自身职场经历进行总结与反思，为正式访谈做好一定准备，从而确保正式访谈的可行性和有效性。正式访谈的时候，调研人员先就员工建言行为的概念向受访者进行解释说明，以保证其对员工建言行为的准确理解，然后再进入主题进行深度访谈。由于本研究涉及建言行为经历的提问，比较敏感，为减少受访者碍于面子，刻意隐瞒有关信息和线索，访谈时调研人员采用了转换问题的方式，在提问受访者亲身经历的同时，综合了解受访者对周围熟悉同事类似经历的看法，并在此过程中引导其最大程度地阐述从组织层面关于员工建言行为的理解，从而有利于调研人员得到多重证据来源，访谈结束后，调研人员需要对每次访谈过程进行反思，确定下一个抽样的方向并写成备忘录。

二、范畴的提炼和模型构建

（一）开放性译码

在开放性译码过程中，首先为每个分析单元确立一个更加概括的概念，并用“a+序号”的方式进行表示，如表2所示，共得到与原始访谈材料分析单元相对应的81个概念。由于初始的81个概念中有些是内容相近或重复的，仍需进一步提炼，将其归纳为更抽象的范畴，并对其命名、性质和维度进行描述。最终本研究共得到28个范畴，用“aa+序号”的方式进行编号。这28个范畴分别为：aa1人际关系敏感、aa2组织激励、aa3上下级关系、aa4上司评价、aa5同事评价、aa6对领导的信任、aa7对同事的信任、aa8组织归属感、aa9本位意识、aa10工作焦虑、aa11工作投入、aa12组织承诺、aa13自我效能感、aa14领导行为、aa15员工心理授权、aa16组织授权、aa17以身作则、aa18共同决策、aa19指导员工成长、aa20信息互动、a21关爱员工、a22员工主动性、aa23建言氛围、aa24传统文化、aa25建言策略、aa26组织层次、aa27领导开放性、aa28建言需求强度。表3.4为开放性译码到的概念及范畴，并定义了各范畴的性质。

表2　开放性译码范畴化

aa16组织授权a54组织会为提高我的工作绩效帮助我提出改进的方法和建议；a68组织会让我了解企业方针政策的目的所在；a70组织会鼓励团队成员灵活运用自己的职业技能，提出工作问题解决方案能够影响员工授权感知的组织宏观环境因素aa17以身作则a76领导在工作中身体力行、恪尽职守为我树立了良好的榜样，我心里敬佩；a19领导也会以自己的标准严格要求下属绩效目标；a50领导为了部门目标达成自己不惜加班加点管理者要在企业价值观、企业制度规定、流程运作等方面做员工的表率，为员工树立坚持原则，按原则办事情的榜样aa18共同决策a79领导会每周开例会，把工作中的难题拿出来一起讨论解决方案；a20领导会根据岗位职责，倾听相应人员的建议；a77领导在做出对团队成员有影响的决定时会综合考虑各方成员的建议让员工参加组织的决策过程，可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感aa19指导员工成长a37领导会带领整个部门锚定目标不发生偏离；a38领导会帮助下属认清其需要改进的不足之处；a72领导会鼓励部门成员彼此交流信息，合作解决问题领导在下属工作中提供的辅导、交流、方法aa20信息互动a3领导会及时将企业的战略、政策向我传达；a73领导会及时将其他部门的相关工作信息予以告知；a58部门同事愿意为工作上遇到的问题一起出谋划策组织成员之间相互交流，使信息由个人的层面扩散到组织的层面aa21关爱员工a71领导会在吃饭、工间操的时间和我聊天、谈心；a4工作上挨批后，领导会找机会适当安慰我；a55领导对我工作上遇到的阻力会积极响应，给予支持或协调解决领导在情感上和下属的交流和互动aa22员工主动性a33领导在职责范围内分配给我一定的自主决策权，我工作起来效率较高；a5部门会把企业对我的个人期望及时传达，我觉得在企业发展有盼头，热情投入；a65企业在日常管理中注重培养员工主人翁意识员工根据一定的岗位要求和工作要求，在主体意识的积极支配下进行的活动aa23建言氛围a74在部门中，大家都积极发言，如果不发言就会觉得格格不入；a6每个有亮点的想法提出后，领导都会给予赞许；a31领导喜欢头脑风暴法拓展思路组织成员对组织中是否存在接纳或鼓励成员建言的文化感知aa24传统文化a21中国员工相对比较内敛、不张扬个性；a32中国员工顾及别人面子，不愿当众指出别人问题；a56中国员工不太善于表达个人想法传统中国社会倾向遵循的言行处事方式aa25建言策略a57建言的过程中我会察言观色，注意自己的建言是否吸引了领导的注意力，如果不能，宁可就此打住，不勉强行事；a22建言的时候我会注意场合，不同的事情采用不同的方式建言过程中采用的时机、方式和技巧aa26组织层次a23企业扁平化管理，信息沟通及时；a36管理职权分层少，不用逐级审批；a58企业规模较小，高层很容易听到基层员工声音组织中上下级联系的方式，与领导者的素质与领导环境及组织规模有关aa27领导开放性a59领导会在工作上给予我们一定的发挥空间；a35领导对我们工作中的个人想法持开放的心态；a25领导能够容忍我们对企业及上司提出不同的意见领导对员工发表及实施内心想法的行为的接受程度aa28建言需求强度a66企业发展关系到我的切身利益，企业运转中可能出现的问题，我会主动思考并提出自己的建议；a24我会积极提出让企业受益的新项目方案；a34当建议合理可行时，领导会支持我推动诱发员工进行建言行为的内在自发动机大小

本研究进一步采用不同译码者在范畴归类时的一致性系数Kappa值来检验各范畴的研究信度。结果表明，将正式概念归类为28个范畴具有很好的一致性，其中25项范畴的Kappa值大于0.6，表示高度一致，3项范畴的Kappa值大于0.50小于0.60，表示中度一致，详见表3。

表3 各范畴的信度检验结果

（二）主轴译码

通过开放性译码，本研究得到81个正式概念和28个范畴，为深入挖掘这28个范畴之间的联系，借助Strauss和Corbin（1990）提出的“前因条件→理论现象→脉络背景→中介条件→行动/互动策略→结果”这一典型模型明细范畴间关联，细分主范畴与副范畴，并最终将访谈资料重新组合到一起。经过反复比较和挖掘，并围绕员工建言行为这一核心问题，本研究将开放性编码提炼的28项范畴概括为4个主范畴，并用“A+序号”的形式表示。这4个主范畴分别是：A1领导风格、A2组织内信任、A3组织自尊、A4组织政治氛围，证据链分别如表4、表5、表6、表7所示。

（三）选择性译码

选择性译码是确定核心范畴，并将所有访谈资料整合、精炼、融合在一个比较宽泛的理论框架之内，把核心范畴系统地与其他范畴予以联系，验证其中的关系，并把概念化尚未发展完备的范畴补充、完整。该过程的主要任务包括：识别出能够统领其他所有范畴的核心范畴；用所有资料及由此开发出来的范畴、关系等扼要说明全部现象，即开发故事线；通过典范模型将核心范畴与其他范畴联结，用所有资料验证这些联结关系；继续开发范畴使其具有更细微、更完备的特征。

表4　领导风格的典型范式

根据上述原则，结合原始访谈材料进行互动比较和提问，在对主轴译码的范畴进行进一步分析的基础上，本文发现对于组织成员而言，领导是否认同是影响其建言的重要情境因素，尤其是领导是否给予一定的自主权、鼓励员工参与、提供相应的信息等因素对于员工是否愿意将自己的见解充分表达出来至关重要，因此本研究将领导风格对于员工建言的影响作为核心范畴，并以此统领分析其他范畴。

围绕“领导风格对员工建言行为影响”的故事线可以概括为：团队或组织是每一位员工发挥工作主动性和积极性的平台，每一个组织内部都存在一定的情景和规则，它制约着员工行为处事的方式方法，员工具备一定的专业特长和个人素质，具有较强的成就动机和实现自我价值的强烈需求，对于领导是否给予其一定的自主权、信息互动、工作指导、共同决策权非常敏感，渴望得到组织、领导、同事的认同，希望在组织内有尊严、体面地工作。而正向的领导风格能够有效地激发组织成员为组织成长甘于承担责任的积极性动机，降低自己对组织建言风险的感知，提高个人向组织建言行为的意愿，使个人不再保持沉默，将个人潜在的分析、判断、研究、决策和创新能力在组织内转化为创造价值的行动。同时，是否精通相应的建言方式，例如知道何时何地应对何种内容向上司、同事、组织建言将直接关系到员工建言被接纳的程度，也将关系到员工未来的职业提升。此外，组织政治氛围在员工建言行为中也发挥着重要作用，如果组织内部的薪酬和晋升机会能做到公平公正，不因权力和关系的影响而变化，组织内部的人际关系不复杂敏感，对于增强员工在组织内的信任，提高组织自尊，进而主动为组织建言献策起着积极的促进作用。

通过三级译码的深入分析，结合前面总结出的概念、初级范畴、次要范畴和主要范畴，再对资料和编码进行反复的比较，本研究构建出一个多维度员工建言行为影响因素体系，包括：领导风格、组织内信任、组织自尊、组织政治氛围。

表5　组织内信任的典型范式

表6　组织自尊的典型范式

表7　组织政治氛围的典型范式

三、研究结论与展望

（一）研究结果讨论

本研究依次采用开放性译码、主轴译码、选择性译码等三级译码过程，提出了一个以“领导风格对员工建言行为影响”为核心范畴，涵盖4个主范畴、28个正式范畴、81个初步概念的体系结构，并在此基础上探究了领导风格对员工建言行为影响的体系结构。影响员工建言行为的因素中，领导风格是重要的情境变量，领导的开放性、领导是否鼓励员工参加决策、领导能否和员工打成一片、组织氛围等在访谈资料中频繁出现。个人是否愿意表现自我，是否关注组织发展等也极大程度上影响了员工是否会进行建言，信奉多一事不如少一事的员工往往倾向于沉默。半数以上的访谈人员提到个人建言的技能与策略对于能否得到领导认同、同事认同并带来建言的影响，认为自己是否具备相应的经验、技能，是否选择合适的场合、方式以及建言的内容等均直接影响了建言是否有效并进而关系到自我的建言行为意图。领导风格、个人主动性、建言技能与策略是否会产生建言行为，取决于员工能否在组织内被信任，并获得组织自尊，只有员工愿意为组织发展努力，建言被领导、同事、企业认可的同时不会面临过多利益风险时，员工才会走出沉默，积极为组织发展献建言献策。从情境条件来看，访谈资料较多的提到了传统文化、组织建言环境、组织政治氛围对于个人建言行为的影响，不同企业发展阶段、不同岗位性质、企业所面临的竞争以及领导所面对的工作压力不同带来了建言需求强度的不同，进而影响到领导对待建言的态度和风格。

（二）研究展望

在质性研究的探索中，本研究发现领导是否对下属的意见和建议非常关注，是否能够善于倾听，并且赋予下属更多的自主权，通过指导促进下属成长，关心下属，与下属打成一片等均为影响建言的重要因素，而这些因素均为授权型领导风格的体现。因此，根据探索性研究的成果，结合对相关文献研究的回顾与分析，在未来的研究中将以授权型领导风格为切入点，围绕授权型领导对于员工建言的影响机制进行进一步深入探讨。

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作者简介

陆洋（1975-），男，同济大学经济与管理学院博士研究生；

彭正龙（1952-），男，同济大学经济与管理学院教授，博士研究生导师；

于鲁宁（1981-），男，同济大学经济与管理学院博士研究生。