基于平衡计分卡的面粉企业业绩评价

胡晓亮

秦皇岛开发区美铝合金有限公司　　河北秦皇岛　066004

基于平衡计分卡的面粉企业业绩评价

胡晓亮

秦皇岛开发区美铝合金有限公司河北秦皇岛066004

通过引入平衡计分卡这一业绩评价工具，结合面粉企业的行业特点，建立相应的业绩评价体系。首先，依据平衡计分卡的特点确定四个维度的业绩评价体系；其次，以专家法和层次分析法为基础，确立针对面粉企业的业绩评价指标及权重；最后，通过引入实证对象实施业绩评价与分析。

面粉企业平衡计分卡业绩评价专家法层次分析法

面粉企业，属于大宗农产品加工行业，存在技术含量和入门门槛偏低、行业集中度差、品牌影响力不强等特点，其行业净利率水平一般仅有2%～3%。盈利情况不佳也导致大多数企业忽视基础管理水平的提升，职业经理人往往难以兼顾企业长期战略和短期行为之间的平衡。企业投资者应该如何客观评价经理人的任期业绩、管理者如何考核企业内部各部门的工作优劣？业界及企业内不同层面都殷切期盼有一个科学系统的业绩评价体系问世。

一个好的业绩评价体系应既是一面镜子，也是一把尺子，它可以公开透明地折射出企业一段时间内的经营成果，也可以帮助企业经营者迅速找到运营管理活动中存在的差距和不足，明确未来工作的方向。此外，为了避免某些经营者的机会主义行为，保证企业资产的保值增值，评价体系也必须建立起相应的约束与激励机制。

平衡记分卡是企业作为绩效评价的工具之一。然而从目前国内外对其的使用和研究成果来看，基本上是以比较宽泛的理论和不具普遍代表性的企业为研究对象。在业绩评价指标的选择方面，往往采用某些通用性指标，很少关注到行业的特点，至于细化到面粉加工行业的业绩评价研究则更是空白。有鉴于此，我们结合平衡计分卡的理论和企业的实际，经过充分酝酿、讨论，建立了相应的业绩评价体系，并付诸实施。

1　关键维度的确立

毫无疑问，企业一切经营手段和策略的终极目标只有一个，即：“提高经营绩效”，因此，“财务”顺理成章地成为首选关键维度。其次，确保企业达成财务目标的源泉无疑是“顾客”，只有持续服务好老客户、不断培育开发新客户、提高客户满意度，才能不断拓展市场、提升市场份额，所以，“客户”是不可或缺的一个重要维度。此外，要实现市场占有率的稳固攀升，关键还在于产品及服务的质量，产品质量形成于产品的设计或制造过程，因而便产生了平衡计分卡的第三个维度“内部流程”。它涵盖企业的产品研发、生产控制和售后服务等环节，是与传统业绩评价方法最显著的区别。企业内部如何能够保证满足市场不断变化的需求，靠的是企业的学习与成长，这也构成了平衡计分卡的第四个维度。

综上，财务、客户、内部流程、学习与成长这四个具有因果关系的关键维度确立了平衡计分卡的基本框架。但平衡计分卡不是上述四个维度的简单搭配，也不是一些财务指标和非财务指标的随意拼凑，而是与企业战略以及一系列业绩评价指标相联系的有机整体。其中，财务维度是最终目标，客户维度是关键，内部流程维度是基础，学习与成长维度是核心［1］。

2　业绩评价指标的设计原则

评价维度确立之后，业绩评价指标的设计和选取对于评价结果至关重要，不同的评价指标必然会得出不同的评价结果。设计和选择评价指标时应遵循如下几个原则：一是系统全面原则，即所选择的指标体系应能全面、系统并相互联系地评价企业的经营业绩；二是灵活可操作原则，即指标的易理解性和有关数据收集的可行性，使所设计的指标能够在实践中较为准确地计量；三是科学实用原则，即指标体系要能科学地反映企业的实际情况，适中实用，指标体系过大或过小都不能反映企业实际经营质量；四是可拓展性，即根据行业特点加入特殊的指标，这就要求指标体系和评价模型有拓展空间；五是统一性原则，即指标体系要注意会计、业务等核算口径的一致；六是可比性原则，即评价指标在设计中要注意时间和空间范围内的可比；七是成本-效益原则。

3　业绩评价指标的确定

1）遴选关键评价指标

为了准确选择出面粉企业日常工作中与上述四个维度密切相关的关键指标，并尽可能地简化评价体系，首先通过向企业的总经理或副总经理、财务总监、审计总监、绩效考核负责人、财务经理、销售经理、采购经理等多岗位层面的人员发放第一次调查问卷，分别从财务维度的盈利能力、资产营运能力、偿债能力、增长能力，客户维度的客户忠诚度、新客户获得能力、市场份额，内部流程维度的创新、运营、售后服务，学习与成长维度的员工素质、员工忠诚度、员工满意度、信息系统建设等角度，征询意见和建议。并结合传统财务观点和面粉行业个性化特点，设计了43项备选指标。经过对回收的问卷进行统计整理，最终确定出21个业绩考核评价指标，见表1。

表1　基于平衡计分卡的面粉业绩评价指标

2）确定评价指标权重

第二次问卷调查是对已确定的21个业绩评价指标，按照其对应所属的平衡计分卡的不同维度，进行指标间两两对比，采用层次分析法［2］最终确定出各项指标的权重。

第一步，建立递阶层次结构体系。根据调查意见，建立递阶层次分析结构体系，见表2。

第二步，构造判断矩阵。在建立递阶层次结构体系后，根据上下层次间的隶属关系，构造判断矩阵。即以上一层次某因素为准则，（它对下一层次各因素有支配关系，）通过两两比较下一层次各因素对上一层次该因素的相对重要性，并赋予一定的分值，采用萨蒂教授提出的标度法，层次分析法标度及含义见表3。

第三步，计算各层次中因素的权重。用几何平均法计算各个指标之间的相对权重：首先计算判断矩阵每一行因素的连乘积M（iMi=∏ai）j；然后计算Mi的n次方根（Wi=；再计算排序向量W；接下来对向量W=［W1，W2…W］T做归一化处理，计算排序向量W。计算结果分别见表4、表5、表6、表7和表8。

表2　　基于BSC的业绩评价指标层次分析体系

表3　层次分析法标度及含义

表4　平衡计分卡指标权重

第四步，检验。通过计算随机一致性指标CI= （λmax-n）/（n-1）和一致性比率CR=CI/RI，进行一致性检验，RI为平均一致性指标［3］，见表9。当CR＜0.1时，则可认为该判断矩阵具有满意的一致性；当CR＞0.1时，则可认为该判断矩阵不具有满意的一致性，对该矩阵的两两比较判断值应该进行调整。通过计算，在上述判断矩阵中，所有判断矩阵都符合一致性检验的要求，为有效合理的判断。

表5　　财务维度指标权重

表6　　客户维度指标权重

表7　　内部流程维度指标权重

表8　　学习与成长维度指标权重

第五步，计算各层次因素对系统的组合权重。全部21个指标在目标E中的权重结果见表10。

表9　平均随机一致性指标RI

4　实际使用

对某面粉企业2012年度的各项评价指标进行计算与评价结果见表11。

根据上述在平衡计分卡中四个维度不同的得分情况，我们可以对该公司年度的业绩做出如下评价：公司在财务维度和客户维度得分好于预算。

表10　　业绩评价指标权重结果

表11　业绩评价表

续表

其中：财务维度得分为24.67分（预算基准得分为24.32分）；客户维度得分为39.43分（预算基准得分为37.40分）。体现出公司在整体财务指标的完成和客户掌控方面基本良好，特别是现有客户销售增长率指标得分达到14.71分，与预算基准得分8.32分相比，有明显增长。但是，我们也应该注意到，客户维度的新客户销售占比指标得分仅为3.12分，较预算得分6.65分存在较大的差距，反映出其没能完成预期的新客户开发工作，应进一步检讨原因所在。

内部流程和学习与成长两个维度上均没能达成预算目标。

其中：内部流程维度得分为27.48分（预算基准得分为30.47分），学习与成长维度得分为5.00分（预算基准得分为7.80分）。从一定程度上体现出公司基于未来发展的潜力不足。在内部流程维度的新产品占比指标上，实际得分为2.30分，仅完成预算得分4.72的49%。更应引起重视的是，在学习与成长维度的关键岗位人员流失率指标上，得分仅为1.15分，约为预算分值的三分之一，暴露出公司在人才机制方面存在着严重的缺陷，需给予高度关注。

5　业绩评价方法的不断完善

平衡计分卡应用于企业业绩评价，其关键问题是确保业绩评价指标的选择能够与企业战略目标保持一致。企业使用平衡计分卡评价体系就要遵循它的基本框架结构，在实践中不断改进框架内各维度指标的合理性，在与整体战略一致性的基础上，进行简洁而完整的指标设计。

此外，企业可以从精细化管理的角度出发，对指标本身进行扩展与完善。一是可以将某些部门级的评价指标上升至公司级，纳入公司的管理报告系统，提升管理层对指标的重视程度；二是可以将部分年度评价指标细化为月度或季度指标，贯穿于企业经营活动中，实现实时跟踪；三是可以将公司级的业绩评价指标进行分解落实，责任到部门、岗位。

作为一个动态的导向系统，平衡计分卡是一个开放的体系，也需要不断更新进步，在评价指标的设计方面，近年来的发展趋势更加强调立足于企业利益相关者，将企业日常经营活动动态地与该目标保持一致。利益相关者不仅包括企业的主体，还包括员工、客户和政府组织等，企业在制定战略目标时，就要关注到所有的利益相关者，因而在业绩评价指标的设计上，也要反映出不同利益相关者的诉求。

［1］胡玉明.平衡计分卡：一种战略绩效评价评价理念［J］.会计之友，2010（4）：6

［2］Saaty T.L.The Analytic Hierarchy Process［M］.NewYork：Mc Graw-Hill Inc，1980：1-15

［3］孙宏才，田平，王莲芬.网络层次分析法与决策科学［M］.北京：国际工业出版社，2011：39

TS 211，F 272.5

C

1674-5280（2016）01-0036-06

2015-11-03

胡晓亮（1971—），男，研究生，高级会计师，研究方向：企业业绩评价。