绩效管理“害死人”？很可能因为你犯了这些错误



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绩效管理“害死人”？很可能因为你犯了这些错误

1、“绩效管理是‘高大上’的管理工具”

很多CEO把绩效管理与复杂的制度流程、表格体系以及IT系统等联系在一起，认为这是一个“高大上”的管理工具，离自己企业很远。其实任何企业都会有绩效管理，只不过很多早期企业做得相对比较简单或者尚处于“不自觉”的懵懂阶段。

既然每个企业从一开始就一定会有，我们认为尽早去进行主动的规划与设计很有必要。当然，要避免“八股化”！比如在公司人数不多时，建立这样一个简单的机制：年初上下沟通，定出战略和重点工作；半年或年底，干部/员工根据重点工作完成情况进行“述职”或自评，上级或核心管理层给个评价，以此来定奖金发放标准，同时与被考评者做好沟通。这个机制显然不需要什么复杂的制度流程和表格系统，而只要一把手以及核心管理层能以公司利益第一为原则，坚持公平公正，相比“不自觉”的做，同样可以起到较好的效果！

2、与公司倡导的文化“两层皮”

现在，基本上每个企业在成立之初，都会有对公司愿景、核心价值观的描述，简单的，一两句话，复杂的，搞一本手册，但这些至多只是公司创始人所倡导的、期望的（有的甚至连这都算不上，因为只是为了做做样子、为有而有，搞了一些时髦词语写在纸上或者挂到墙上，但其实创始人自己在内心里也没有把它当回事）。如何把倡导的、期望的落到实处？关键是公司的制度必须与核心理念自洽，而绩效管理与激励机制与核心理念的自洽尤为重要，如果与公司倡导的文化做成“两层皮”，则会损害公司的核心价值观，或者是制度根本就不能很好落地，甚至兼而有之！

比如，有的企业，因老大性格使然，骨子里是一种温情文化，但却期望采取强业绩驱动的绩效考评和激励机制来提高“狼性”。而其实这种互不相容的文化和制度，不可能兼而得之，如果强行推进，最可能的结果就是：公司过去至少比较和谐的人际关系变得不那么和谐了，同时所谓的强业绩驱动的绩效考评机制被固有氛围“中和”，搞成了人情为主、业绩为辅的“四不像”。再比如，采取找BUG导向为主的绩效考评机制，就别指望公司能形成真正的创新氛围。

绩效管理和公司企业文化建设其实有着互为因果的关系。一方面，每个企业从创立起，就会有自己的价值观念，这主要来自于其创始人的人格投射。在相当长一段时间内，也许是“懵懂”、不自觉的，但即使是这种“自然长成”的文化，依然会影响公司在绩效管理方面的做法，这时候，企业文化是因，绩效管理是果。另一方面，绩效管理具有强烈的导向作用，正所谓：考核什么、得到什么！所以，有什么样的绩效管理，就会有什么样的企业文化。从这个角度来说，绩效管理是因，企业文化是果。所以，绩效管理和企业文化互为因果，如果两者相洽，就会彼此促进，相得益彰；如果彼此之间“两层皮”、出现错位，甚至互相冲突，就会导致企业的价值观混乱和绩效管理失败的“双输”格局。

3、生搬硬套、盲目模仿

有一些CEO比较迷信成功企业，认为做绩效管理最有效也最省心的就是COPY成功企业的做法，于是追逐明星企业、东学西学，搞出一套似是而非的方案。这种生搬硬套、盲目模仿搞出来的方案，其效果如何，可想而知，甚至做了还不如不做！

管理是一门实践性学科，绩效管理同样如此。在“道”的层面，有一些基本理念是通的，需要了解学习；但在“术”的层面，并不存在一套放之四海皆准、拿来就可用的绩效管理方案。什么是好的？只有适合自己的才是好的！所以在导入绩效管理机制时，公司一定要结合自己的实际，特别要想清楚以下几个关键问题：

目的性问题

导入相对规范的绩效管理机制，期望解决什么关键问题？——目的性极强的事，落地更为有力，不要“随波逐流”、为做而做。

时机问题

管理层特别是一把手自己的认识、公司定战略水平与能力、HR体系、“测量系统”等是否Ready？——虽然说企业不论大小都有自己的绩效管理，但是，什么时候该导入规范的绩效管理机制，并没有一个准确的答案。但如果CEO自己内心里认为这事可有可无，或者觉得主要让HR牵头负责就行，而自己没必要放什么精力去关注，则肯定不是一个合适的时机！

与公司文化的相容性问题

绩效管理机制的原则、做法与公司倡导的文化是否自洽？——干部、员工的评价纬度，考核是否需要分档并强制分布，考核结果的应用，包括：与收入的挂钩、与职位升迁的关系、是否要末位淘汰等等，这些都需要审慎考虑，必须要与公司所倡导的文化相洽，切忌做成“两层皮”！

如果一个公司，其管理层普遍持有这样的认识，并将HR作为绩效管理的第一责任人，这样的绩效管理肯定不可能支撑业务战略的实现。

4、“绩效管理是人力资源部门的事”

带队伍的不是HR而是各部门/团队的负责人，所以评价员工、激发员工激情、帮助提升能力等等，毫无疑问他们才是第一责任人。如果一个管理者把绩效管理假手于HR，则说明他对自身的定位还停留于业务骨干层面而非管理者。如果一个公司，其管理层普遍持有这样的认识，并将HR作为绩效管理的第一责任人，这样的绩效管理肯定不可能支撑业务战略的实现。而且后果更严重的是，这也相当于“官方许可”管理层无需在带队伍方面投放过多精力，长远看，这样的干部队伍怎么可能带出一支愿打仗、会打仗的强悍团队？！

一项与当期业绩没有紧密关联的管理工具，初期导入时，往往都会遭遇业务部门负责人的抵制，绩效管理也不例外。首先，要做规范化的绩效考评，肯定需要做一些案头工作，这些会增加工作量；其次，本来一声令下，大家各自去干，好的或者顺眼的，加工资、发奖金时照顾点，这些放在自己心里就行，这样团队“相处融洽”，而且这种管理上的“自由度”自我感觉也挺舒适。而现在偏偏要给出个“显性化”的评价，还得沟通，情绪关就不太好过。万一有对评价不认可的员工，过去他们不知道，含含糊糊也就过去了，现在还得费精力去说服、去安抚，这些就更是麻烦。所以，既然HR强推，干脆考核以你们为主得了。这时HR觉得业务负责人本来就不专业、很难指望得上，再加上CEO又逼得很紧，推进不力，唯HR试问，现在既然他们提出以我们为主，干脆自己操刀上马得了！就会导致“绩效管理变成HR的事”这样一种错误局面。

所以，要想做好绩效管理，首先必须统一管理层的认识——HR可以牵头负责方案导入与推进，可以在培训、工具模版等方面提供专业支持，但具体方案制定和实施时，第一责任人一定是带队伍的人！在这个问题上，CEO自己必须有正确的认识，这是最重要的！对于管理干部，除了宣贯沟通外，还应该把绩效管理实施情况作为管理能力评价的重要考量因素之一。

5、“绩效管理就是绩效考核”

有些管理者一听到绩效管理就想到绩效考核，一想到绩效考核就想到给员工打个分完事，至于定目标、考核结果沟通与辅导等其他环节，则草草应对。结果陷入“为考核而考核”的错误境地。

不同企业，其绩效管理存在的问题各不相同，但要论“普遍性”，对于国内企业而言，“重打分、轻沟通”肯定可以排在最前面。根子上，这与我们关系导向的东方文化有一定关系，即：很难做到“对事不对人”！因此，很多干部不愿意就目标、考评方案以及考评结果和下属做认真的沟通，觉得多一事不如少一事，“含糊”一点至少可以缓和人际关系的紧张。但绩效管理的根本在绩效，考核不是目的而只是手段。仅仅给员工打个分，显然无助于绩效的提升。比如，没有得到员工认同的绩效计划，员工自然不会把这真正当作一回事，更不会为此全力以赴；同样，若员工不清楚考评结果或其由来，也别指望这样的考核会对他们的工作态度和行为产生积极影响！这样，造成的结果是：你考你的、我做我的，绩效管理的“指挥棒”作用也自然无从谈起！

所以，设计得再精美的考核方案，如果少了沟通，也不可能达成好的效果。某种意义上，绩效考核其实充当的正是管理者与下属交流沟通的一个媒介，透过这个媒介，统一了双方对于目标，对于做得好、做得差的评判标准等的认识。而根据考核结果，与员工讨论后续工作目标，帮助员工认识到自己的优点和不足、找到改进方向乃至未来的职业生涯规划，进而充分激发员工激情、提升其能力，最终达成个人和组织绩效的提升，这才是绩效管理的完整含义。

6、“目标太难定，没必要太较真”

目标的设定应该遵循“跳起来能够着”的原则，过高过低都不好。但实践中，如何把握好这个原则进而设定合理的目标并不容易，尤其对于成长期的企业。因为不但市场在变、竞争对手在变，甚至自己的商业模式有可能也在变，而且变化的节奏还越来越快！也正因为此，一些CEO认为定目标没必要太较真，反正也定不准，与此在这个问题上费心费力，还不如多花点心思去做点实事。

不论内外部环境有多大的不确定性，“说到做到”的导向，对企业长期发展都是必要的。所以定目标的过程甚至比结果更为重要。通过上下互动、全员参与的群策群力过程，一方面能更全面地审视外部环境和内部能力，从而在战略拟定上可以考虑得更加全面。此外，也是更重要的，这是上下统一思想、共同做出承诺的过程。如果CEO自己抱着“目标没必要太较真”的心态，可以想象，公司肯定不会有谁会把目标真正当一回事，“说到做到”也只能成为一句口号！

定目标不但是定战略的重要环节，还是绩效管理的前置输入。如果定目标不较真，往往等到绩效考核时，对结果的应用自然也就不会那么严格。比如，明明没有完成目标，按照规定应该惩罚，但心里觉得是当初目标定的太高了，下不了手；或者，超额完成了，按规定应该重奖，但觉得当初目标定的太低，奖太多不合适，所以给打了个折。这种做法一方面会使得公司陷入这样的“恶性循环”：因为奖与罚和当初的目标设定没多大关系，所以也没必要把定目标当一回事，从而影响公司的定目标能力；另一方面，更为严重的是，会导致“信任危机”，而一个信任遭到下属质疑的管理者又怎么可能带好队伍？！

7、唯结果导向，轻过程管理

应该说，“执行力”是成功企业为数不多的共同特质之一。一个新的产品、创意或者新的商业模式造就的是“从0到1”，而要迈向优秀乃至卓越，则需要有“从1到100”的强大的复制能力，这其中“执行力”无疑是不可或缺的。提到“执行力”一般自然会联想起“以结果为导向”，这也是很多CEO挂在嘴边的一句口头禅。但有些CEO则“念歪了经”，把“以结果为导向”搞成了“唯结果导向”！其绩效管理也变成简单粗暴的“三步曲”：定目标、算成绩、分奖金，而过程管理则基本无视。

这种“三步曲”做法，把绩效管理变成了事后控制，首先会影响公司的应变能力，而在当下快经济时代，这是关乎企业生存的一项重要能力。其次会影响公司的可持续发展。结果是由过程决定的，就结果谈结果无助于发现改进方向。过程能力没有提升、而绩效提升了，这往往是外部因素带来的“运气”成份居多，基本不可能持久。只有通过过程管理，不断找到短板并进行改进，企业才可能走上持续发展之路。最后，从带队伍角度看，只是“秋后算账”，而不在过程中给予及时的反馈、辅导和帮助，也是对员工极大的不负责任！

总之，“以结果为导向”更应该是上升到公司文化层面来看待。执行力强的企业一般都会秉承此理念，以此作为干部提拔、定绩效管理以及激励机制的指导原则，但在具体管理上则一定不会忽视过程，纵观全球以执行力著称的优秀企业，莫不如此。实际上，即使在考核指标的设定方面，也应该避免“唯结果导向”，即：只考核“最终结果性指标”，而忽视关键过程指标，很多情况下，考核过程往往会比考核结果来得更为有效！

8、绩效考核成了“数字游戏”

有一些公司，上上下下对绩效考核都很重视。在管理上，有组织、有制度、有流程，也有一套看似很好的量化指标体系。每个考核周期，公司在考评方案制定以及具体实施上都会花很多精力，但唯独就是看不到绩效的提升，绩效考核成了“数字游戏”。甚至有些CEO就此得出结论，“绩效主义”确实害死人、KPI考核要不得！应该说造成这种现象的具体原因有很多，但主要可归纳为以下两点。

1.指标体系设计不周，为算而算

绩效管理是为了支撑公司战略，所以考核指标必须来自公司战略目标的层层分解。但这说来容易做好难，以下一些典型问题在很多企业中都可以看到。

简单粗暴的指标分解：因为层层分解难，所以干脆同一套指标体系在各部门/岗位复用，区别只是权重各所不同而已。结果对很多部门/岗位而言，考核指标和他们的工作努力没什么相关关系，考核也就成了“摆设”。

追求大而全，“眉毛胡子一把抓”：

觉得这也重要、那也重要，少了那个都不行，于是搞了一套大而全的指标体系，多的部分/岗位甚至有十几个。结果，经过权重一分配，每个指标的满分分值基本上都是个位数，被考核者根本搞不清到底哪个是重点。

只考核了能测量、好测量的：觉得凡考核必须量化，所以在定考评方案时，把那些能测量、好测量的设定为指标，而一些对于战略支撑更为重要的，因为没法量化却被舍弃了。

以上种种错误的做法，必然会导致绩效考核与公司战略、整体业绩的脱节。如何分解和设定考核指标？不同企业、同一个企业不同发展阶段以及不同部门及不同岗位，都会有不同的情况，但有几个重要原则必须要把握住。第一，必须能支撑战略落地。所以与战略实现直接相关的，必须覆盖到，哪怕不能量化，也应分解成相关关键事件，按里程碑完成情况来考评，或者可以由上级进行定性评价；第二，抓住重点，不要求大求全。不论是部门还是岗位，考核指标不要超过5个；第三，坚持SMART原则；第四，坚持客户导向。指标应该与内外客户的满意度高度相关。

2.扭曲的“绩效文化”，关注规则更多于做事

吃透规则，争取对自己更为有利的数据测量和算法，从提升考核分数来看，显然比实实在在的工作改进来得更快。所以考核方案制定者/数据提供者与被考核对象之间总会有一定的“博弈”。从好的一面看，这种“博弈”在一定程度上可以推动考核规则的改善。但在有的公司，因为没有形成正确的“绩效文化”，出现了“博弈”过度，甚至扭曲了管理层的行为，进而引发一些怪象。

考核规则“躲猫猫”：或者考核规则含含糊糊，方案制定部门保留若干“最终解释权”，以给“讨价还价”留有一定余地；或者每到新的考核周期，规则必然会有大变，而且这种变化很多并不是为了适应公司战略，而只是为了增加被考核者的“学习成本”。

另类的“考核什么，得到什么”：觉得一些方面是短板，需要重点改进，所以设立指标、开始考核，结果貌似也没多少改进行动，但很快指标就蹭蹭地上去了！而从客户角度看，短板还是短板，因为指标的提升只是来自算法、数据测量等规则的被“完善”。

这两种怪象，如果个案去看，也许都能找到合理的解释，所以有些CEO认为这是正常现象，无需采取干预措施，甚至自己也陷于其中，乐于担当着“仲裁官”的角色。这种想法和做法很危险，因为本质上这种现象反映的是“绩效文化”的问题。如果公司上上下下看分数重于做事，可以断言，其文化一定出了不小的问题，这样的公司也不可能有竞争力！所以，上述怪象一旦有抬头之势，CEO应该提升到文化层面来看待，要警醒自己，这不是绩效管理推行过程中的正常“坎坷”，背后反映出的是公司文化出现了一些问题，因此需要在企业文化建设方面反思实践、寻求改进！

总之，要做好绩效考核，在指标分解与设计上要尽可能考虑周全。当然客观上讲，这方面不可能做到尽善尽美，或多或少都会有一些问题，同样也会引发一些内部的“矛盾”甚至“冲突”，这时就要靠好的“文化”来弥补。但如果因为总有问题发生，所以就否定绩效考核，认为KPI考核要不得，那是典型的因噎废食！

（文章转载自君联资本，原标题《这样的KPI，做了还不如不做》）

有人说，绩效管理是“高大上”的管理工具；也有人说，KPI害死人。在褒贬不一的声音中，我们应该如何正确使用KPI管理呢？在调研访谈了几十家成长期企业以及十余家标杆企业之后，联想控股旗下君联资本的管理顾问团队对绩效常见问题进行了系统性梳理和总结，形成《绩效管理专题研究报告》。今天，小编精选报告内容和大家分享。