掌控4S店运营的100张图（26）

文：谷朝峰

掌控4S店运营的100张图（26）

文：谷朝峰

第54张图：客服报告问题分析图

经销商运营调研结果显示，对于客服中心的回访或厂方回访中产生客户抱怨，不同的经销商其应对策略是不同的。有的经销商把客户抱怨事宜完全授权给客户中心处理，他们要的结果，也只是严格按流程执行完成即达标；而有的经销商则把客户抱怨报告作为内部提升的一次重要契机——对客户抱怨信息进行分类汇总，召开专项改进会，并制定出切实有效的行动计划。

显然，后者经销商通常会取得较好的经营业绩。这里给出一个客服报告问题分析图，可帮助4S店的管理层做好客户抱怨事件的分析与处理（图54）。

1.客户抱怨问题的分类

客户回访抱怨单中所反映问题涉及的范畴大体上可分为态度类、流程类和技术类。

（1）态度类问题

主要是因为工作责任心不强、麻痹大意或低标准工作等个人原因造成。如没有信守对客户所做的承诺，在核心流程最基本的环节出现失误等。

（2）流程类问题

主要是涉及流程执行标准未执行到位，包括2个方面：一方面是流程的标准不完善或流程未有下发到岗位执行人员（责任人属于流程管理负责人）；另一方面是有相关流程服务标准并已进行下发或培训，但在实际执行环节中出现了问题。

（3）技术类问题

对于技术类问题，是在执行流程的前提下，因为岗位技能水平等因素引起客户抱怨。如责任人与客户沟通的方法或技巧不适宜，或面对复杂故障未找出故障点等。

2.客户抱怨问题分析

在依据以上原则，界定出客户抱怨问题的分类后，管理层可以进一步分析问题产生的原因，以便制定相应的改进措施。

（1）态度类问题

对于态度类问题，要至少调查探究以下3个问题。

①调查工作责任心不强的原因。

②调查是否存在状态不佳的客观原因。

③调查为什么会在最基本的工作流程或操作标准方面出现明显失误。

（2）流程类问题对于流程类问题，建议按以下流程进行分析与处理。①有没有相关的制度和标准（相关的制度或标准正式下发和培训才能视为有）。

②如果没有相关的制度和标准，则必须再由管理层立即进行完善。

③如果有相关制度和标准，则必须对相关责任人进行问责处罚。相关责任人要写书面报告说明原因，而且责任人所在的部门经理要根据书面说明，设计一个角色扮演的案例在晨会中演练，角色扮演的案例做成PPT的形式交由客服部存档。

（3）技术类问题

对于技术类问题，我们所关注的问题分析点可能会更多一些。在经过进一步分析后，也不排除，技术类问题的解决方案会再次转入流程类问题的范畴。

①责任人目前的岗位技能级别是什么？

②客户抱怨的项目是什么？是否属于岗位技能级别中技能培训的内容？

③责任人之前有没有做过这个项目？如果做过，有没有出现类似技巧不足的问题？

④如果没有做过这类项目，责任人有没有申请技术支持？

⑤本项目有没有做过典型的故障记录并分享。

⑥本项目有没有记入客户疑虑记录分析表？

3.客户抱怨问题的处理

最后需要补充说明是，关于不同类型的客户抱怨问题，处理的方案也是不同的，也可以说是“问责”的程度不同。以售后客服抱怨单所识别的问题类别为例，处理方案建议如下。

（1）针对态度类问题

如因工作责任心不强、麻痹大意或低标准工作等个人原因造成的返修，对责任人处以5X元/次的罚款（X表示罚款金额的基数）；已进行过培训的项目仍出现返修，处以3X元/次的罚款。

（2）针对流程类问题

如不按照公司或整车厂商规定的流程进行操作或检验，或公司内部各个环节配合不利，对相关责任人处以2X元/次的罚款；因未按标准程序操作而造成的返修，对责任班组长处以X元/次的罚款。

（3）针对技术类问题

如因技术水平等因素导致复杂故障未找出故障点或直接故障原因，且未在当日技术记录中进行记录反馈的，处以X元/次的罚款。

第55张图：自我评价模式图

在笔者针对某品牌4S店运营状态的调研过程中，管理层反映比较普遍并让他们感到头疼的一件事是：我们有这样或那样的制度或流程，也采取过这样或那样的提升措施，可实际执行中并没有达到预期的效果。

笔者进一步调研取证时发现，反映上述问题的经销商存在3个共性的问题：一是没有建立系统组织评价体系；二是没有建立系统岗位评估评价体系；三是没有把组织评价体系与岗位评价体系进行关联。

评价体系决定组织绩效，这从逻辑推理的关系上是成立的。因为没有评价的机制，制度、流程或方案措施的执行就会因为失去有效的控制而流于形式。之所以贴上“系统”的标签，则说明评价体系要体现出以下3个特点。

纵向关联：评价体系应从战略指标体系（例如BSC框架体系）到组织评估层面，再到岗位执行评价层面。这3个层面的报告反馈应体现在一个系统中，做到评估指标的高度统一性。

横向关联：评价体系在组织层面各部门之间或岗位层面的各岗位之间，应做到相互衔接与监控。例如业务部门和管理部门联动指标，应保持在执行标准、时间节点和责任分工等方面的协调统一性。

程度关联：评价体系应根据当前的实际运行状态进行评价内容的重点性区分，对评价标准也应进行评价程度的界定。如在运营水平状态较低时，应选取基本核心的内容作为期间评价指标，选择业内平均水平作为评价的标准。

基于评价体系的构建原则，自我评定模式图（图55a）呈现出一个简易的4S店自我评价体系。

如图55a所示，评价体系的主体分为经销商的组织评估和岗位评估2个层面，评价组织的效能在内容上分为现场体验、组织运营评介和组织效能KPI三部分；而评价岗位服务效能，在内容上分为岗位素质（专业化）评估、岗位运营评价和岗位技能KPI三部分。这2个层面之间的双向箭头，说明组织评价工具与岗位个体评价工具进行了设计关联。也正是因为关联，才使组织效能和岗位效能的实现，在有效目标沟通、过程监控以及绩效评估层面上成为可能。当然，最终整个评价体系还要纳入到BSC战略体系架构中，以充分诠释企业当前的发展战略，使BSC战略真正落地。

由于自我评价体系，导入有效的评估工具是对经销商服务体系进行量化评估，所以可以在最大程度上保证经销商运营管理的落地性，从而最终实现品牌的服务战略。笔者曾为多个品牌的4S店设计了适合他们自身运营特点的自我评价体系（图55b），皆取得了理想的运营效果。

最后，需要补充说明的是“自我”的概念。所谓自我的另一层意义在于，表明经销商评价体系应处于自动运行、动态修正的状态，这就需要一定管理机制作为技术支撑。

以笔者在某品牌经销商售后服务部推行的自我评定体系为示例，所采取的推行策略如下。

（1）下发基于BSC体系架构设计的组织和岗位评价工具初稿，进行下发前的应用性调研。

（2）针对调研反馈的信息，对组织和岗位评价工具的内容和评价标准进行修正。

（3）结合组织和岗位评价工具所涉及的岗位知识和技能进行集中培训，以保证岗位责任人能够正确地认知和使用工具，确保岗位胜任符合度。

（4）正式下发组织和岗位评价工具，向全体员工展示从战略地图到组织评价再到岗位评价的层层支持和反馈关系。例如岗位素质（专业性）现场体验表所体现的，是服务流程现场体验表、技术能力现场体验表、6S现场体验表以及风险管控检查表等表中相关责任人的内容关联等。最后，还需要由岗位责任人对拟实施的评价体系方案进行承诺性书面认同。

（待续）

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。