高职院校治理能力建设问题及对策研究

李芳

摘 要：提高治理能力是当前高职院校建设发展的重要课题，但目前高职院校治理方面存在治理主体单一、内部管理机制不顺等问题。高职院校应着力建立完善多元主体组成、多方合作共治的扁平式治理结构，形成线上线下结合、规范高效顺畅的运行机制，并辅以关键领域改革，激发办学活力。

关键词：高职院校；治理能力；问题；对策

中图分类号：G471 文献标识码：A 收稿日期：2016-02-26

随着我国高职教育规模迅速扩大，高职院校的发展方式已由以规模扩张为特点的外延式转为以质量提升为核心的内涵式。面对不断提高的办学要求，尤其是办学达到一定规模后，原有高度集中、垂直型的单向管理模式已不能适应发展需要，甚至成为发展过程中的阻力。高职院校如何适应新形势下发展需要，建立现代治理结构，成为关系高职院校建设发展大局，甚至是生存的重大问题。

一、当前高职院校治理能力建设现状及问题

一是结构不全，多元主体不到位。职业教育作为与社会、行业企业联系最为紧密，最为强调社会服务能力的教育类型，在高职院校治理上本应充分体现校企共建共治。大多高职院校也建有不少行业企业参与的组织、机构，如专业建设委员会等，但实际作用发挥有限，对决策的影响力有限。

二是各自为政，部门协同不到位。一个完整、规范、周密、系统的管理体系，是现代治理的重要因素。当前，大多数高职院校都还在实行部门制，部门本位、政出多头、各自为政、管理孤岛与信息割裂等种种问题不一而足。发展对协同的要求越来越高，部门制却使得政令、办法、方案的出台不是由各合作领域专业人士协商协调，而是从单个部门、单个事务的角度出发考虑的，其结果可能导致出现管理上的混乱、重复、缺位、利益争夺、相互扯皮推诿，执行不力甚至无所适从等乱象。对于涉及面较广的事务，更是会从源头上种下引发矛盾的恶果。

三是机制僵化，深化改革不到位。推进综合改革尤其是关键领域的改革，是激发办学活力的重要途径。现在改革的呼声很高，改革的形式、内容也很丰富，但取得的实质性突破却不多见。如校企合作，看上去热闹，显得紧密、持续、健康，但双方意愿强、效果好的深度合作却少。大部分高职院校名义上都实施了二级管理，但实际上二级学院、系部等更多是作为教学组织存在，而非相对独立的二级办学主体，事权可能下放了，人事调配、分配制度等关键领域则仍是变相的一级模式，在无形中拉长了管理线，扩大了管理面，不利于发挥二级办学单位的积极性。

二、高职院校构建现代治理结构的主要途径与内容

1.建立多元主体组成、多方合作共治的扁平式治理结构

一是建立利益相关方代表组成的理事会决策制度。成立高职院校利益相关方代表参加的理事会，建立由举办方、高职院校党政负责人、教职工代表、行业代表、企业代表、学生代表、校友代表、社会知名人士代表、社区代表等多方参与的理事会决策制度。理事会职能可由决策咨询逐步过渡到参与决策，最终成为决策机构。

二是实施由专门委员会制定的校长负责执行制度。改变由单一职能部门主导设计出台制度、策划方案的部门制，而由学有专攻、精通业务、富于创新精神的专家主导，相关业务部门及行业企业、教师学生代表参与，成立专门委员会，负责拟订制度和工作方案，交校长办公室完善批准后，由系部及职能部门执行。专门委员会包括学术、专业建设、校企合作、师资队伍建设、学生发展、资产后勤、综合事务、质量管理等类别。职能部门只作为具体执行部门，负责落实校党委、校长决定，提供相应层面的服务和指导。

三是保证学术权力和民主权力的落实到位。以高职院校章程为纲，明晰行政权力与学术权力的边界，落实学术委员会在高职院校治理结构中的应有地位，明确界定其审议、评定事项及咨询范围，充分发挥其在学术事务方面的作用，保障其学术权力。明确教代会、工会、共青团等群团组织及民主党派的民主管理参与权。完善学生权益保障机制，确保学生参与相关工作决策，保证出台的制度、政策、工作方案能体现学生意愿，反映学生心声。

四是调整二级学院（系部）及职能部门设置。以专业群建设为依托，调整二级学院或系部设置，明确其二级办学实体、管理主体地位及办学自主权。适应治理结构需要，单独设置校企合作部和质量管理中心，前者统筹校企合作资源，制订规划、建立机制，并协调安排具体校企合作事务；后者负责管理督办、教学督导、绩效考核等事务，主要职责为基于质量诊断与改进整合高职院校内部监督组织和社会第三方质量评价主体，对决策、执行及其过程进行跟踪、监督，采集信息、统计分析数据，做出诊断并反馈改进意见等。

通过以上四个方面的努力，最终形成校党委政治领导、理事会民主决策、校长行政负责、专家学者治理学术，专门委员会策划、职能部门具体实施，质量管理中心监控质量，多元主体组成、多方合作共治，民主、开放的扁平化治理结构。

2.形成线上线下结合、规范高效顺畅的运行机制

一是建立制度、标准、流程管理一体化的运行机制。建立标准化、精细化的制度体系，重点建立和完善利益相关方参与办学的决策制度、学术权力及民主权力落实制度、考核及人事分配制度、基于诊断与改进的质量监控制度，形成与高职院校章程相配套的制度体系。构建完备的专业、课程、教师发展、学生发展和后勤服务等质量标准，并明确各类标准中的主要质量监控点。建立与制度、标准配套，可嵌入信息系统的工作流程，保障决策、制度、工作方案的落实。

二是开发决策、执行、监督行为共联、信息共享的管理系统。决策、制度、方案、质量标准等的出台过程在系统中完成或加以体现。重要决策和制度的出台，在流程中设置通过率关卡，或以公投公测等形式刚性保证决策的公开、民主程度。部门、岗位设置与职责及已出台制度、标准与工作流程，全部嵌入管理系统，责任部门及人员通过系统记录执行情况和履职情况；各利益相关方通过系统知情、参与、反馈意见，质量管理中心通过系统掌握情况、统计数据、给出评价、诊断分析并给出改进要求，相关信息公开、共享，数据自动汇总。

三是注重培育自主、积极、真诚的治理文化。为适应新的治理结构、对原有利益体系的改变及多元治理主体的新要求，实现单一行政管理到多元合作共治的转变，要在用制度、机制解决大部分治理事项的同时，注重树立合作共治意识、强化民主管理意识，塑造具有特色的优秀治理文化，通过文化软约束，达成共同治理的共识，增强治理队伍素质，提高治理主体和对象的公共意识和情怀，并以此为基础，通过协商、调解处理好治理体系中的非刚性部分。

通过以上三个方面的努力，以制度流程标准化管理解决各管理体系间的孤岛现象，实现管理体系一体化、共享化，以系统及流程的不可逾越性、严谨性避免人为操作和情面空间，保证程序的规范性、刚性指标的严肃性；以优秀的治理文化作为黏合剂，形成线上线下结合、规范高效顺畅的运行机制。

3.推进关键领域改革，激发办学活力

一是实施全员竞聘上岗，开展人事分配制度改革。在加强职位分析、按需设立岗位、明确岗位职责的基础上实施全员分类分级竞聘制度，试行落聘校内降级调整试用办法。结合管理系统改革评价体系和绩效考核办法，配合项目工资、任务工资等新型工资形式，形成以贡献定薪酬的分配制度。

二是探索新型合作模式，引入社会力量办学。探索高职院校以师资、场地等资源，企业以资金、设备、实训等资源，合作建设混合所有制二级学院。以项目为载体，以利益为纽带，探索成立以行业企业高级专业技术技能人才为核心成员，以技术、技能等要素参与的股份合作制“技术大师工作室”“能工巧匠工作室”，在教师团队建设、人才培养和应用技术开发与推广等方面发挥重要作用。

三是深化院系两级管理改革，逐步实现治理重心下移。可首先试点推进实质性两级管理。二级学院或试点系部负责人由校级决策层提名3名左右候选人，通过该系部或二级学院全体教职工选举产生；由质量管理中心组织每年对其办学效益和负责人履职情况进行评议，不称职者按程序更换。明确其办学实体、管理主体地位，合理确定其与学校之间的责、权、利，将专业设置、人员聘用、待遇确定、日常管理等职责及相应经费全部下放，并建立相应的宏观监督、考核与奖惩制度，实现院级层面从过程管理到宏观管理的转变，形成符合实际、可供参考的成功经验后推广至其他系部及二级学院。

四是创新社会服务机制，增强服务和引领产业发展能力。立足实际情况统筹社会服务资源，建立基于专业群的社会服务团队，制定教师参与社会服务管理办法，明确参与规则、项目管理、收益分配等内容并规范程序，在保证专业能力强、生产资源丰富的教师参与社会服务不影响本职工作的同时，促进新入职及实践经验较少的教师通过团队合作参与生产实践、产品研发、技术推广等，提高专业素质和社会服务能力；将提高社会服务质量作为机制中的重要内容，激励教师将推进和引领水利产业转型升级作为提高社会服务的重要指标。

通过以上四个方面的努力，以岗位竞聘和分配激励方式调动教职工积极性，以优化两级管理下移管理重心，以丰富办学模式引入社会力量，以创新管理方式提升社会服务能力，形成充满活力的办学环境。

通过办学利益相关方的有效参与，学术委员会、教代会等学术、民主管理组织权责的落实到位，服务专业群的系部及职能部门设置调整，可建立起一个多元主体组成、多方合作共治，民主、开放的扁平化治理结构；建立共享共联、实用性强、易于操作的管理系统，完备的制度、标准、流程，基于诊断与改进的质量管理模式；还可配合治理结构，以线上固化制度、流程为主，线下协商、调解为辅，形成规范、透明、高效、顺畅的运行机制。结合人事分配制度、吸引社会力量办学、鼓励参与社会服务等关键领域的改革、探索与创新，进一步激发办学活力。在此基础上，横面维度上实现政治、行政、学术、民主四种权力关系平衡，纵面维度上实现院系两级管理模式创新，外部维度上实现政校企合作共治，这样能够形成规范而充满活力的治理结构。

参考文献：

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