“为更多人带来点滴幸福”

王浩杰++袁春贤

走进位于呼和浩特和林格尔工业园区的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（以下简称“蒙牛”）工厂，如画的美景豁然展现在眼前。这里是国家4A级景区，每年夏天，这里是草原旅游的热门景点。把一个正在生产中的食品工厂建成旅游景点，这样的卓越是不是让人难以置信？

卓越，是蒙牛诞生17年来始终的追求。“每一天每一刻，为更多人带来点滴幸福”是蒙牛的核心价值观。在这一价值观的引领下，蒙牛经过多年的探索实践，逐渐形成了一套独具蒙牛特色的管理模式——蒙牛卓越运营管理模式（MNWCO）。这是一套管理理念、管理标准、管理方法和管理工具，是一套经过不断学习、总结、持续改进和创新的经营哲学和方法论，旨在不断提高蒙牛核心竞争力。

本期重点解读的安全环保管理模式，是MNWCO模式中的重要支柱之一，是支撑蒙牛生产运营的重要组成部分，为MNWCO的运行起着保驾护航的作用。

蒙牛的安全环保管理模式由目标方针体系、支持保障体系、控制改善体系、评估验证体系4个体系组成（如图1），贯穿了由集团目标指标的制定，到组织保障、资金投入、法规制度，再到检查审核、监测统计分析至持续改善这样一个大的PDCA循环。每个体系又结合安全生产标准化工作的要求进行细化分解，共分解为18个模块（如图2）。每个模块设定各自的目标任务、责任落实、方法手段以及持续改进机制，形成18个小的PDCA循环，保证每个模块目标任务的实现和持续改进，从而实现4个体系任务的实现和持续改进，最终完成公司的安全环保管理目标。

通过实施这套系统、完备的安全环保管理模式，蒙牛集团连续4年实现零死亡、零重伤的安全生产目标，并形成了一套具有蒙牛特色的安全管理模式。

以责任和承诺为核心的安全理念

在“只为点滴幸福”核心价值观的引领下，蒙牛逐渐形成了以责任和承诺为核心的安全理念：

一切事故均可以预防或避免——强调事故预防是不可推卸的责任。

各级管理者对管辖范围内的安全工作负责——强调各级管理者守土有责、共同承担安全管理责任。

安全生产是企业的核心价值——强调企业最宝贵的财富是我们的员工，保障员工的安全和健康是企业核心责任。

安全无小事、安全是我的事、 安全是要负责任的事——强调安全生产人人有责。

蒙牛的安全理念认为，上至集团公司一把手，下至每个岗位员工，都要对安全生产承担责任，都要对安全生产工作做出承诺。

领导层的安全承诺：

安全生产是公司的核心价值；

安全业绩与生产经营业绩同等重要；

安全生产所需资金和投入优先考虑；

执行安全生产法律、法规和标准、规范不折不扣；

践行安全生产方针是每个领导成员的职业责任。

管理层的安全承诺：

关注安全生产，人人有责，“我主管，我负责”；

做先进安全文化的“传播者”和“实践者”；

在管理业务中，时时处处“安全第一，安全优先”。

一线基层的安全承诺：

我要安全、我懂安全、我会安全、我管安全；

发现身边的隐患、从我做起；

严格实践“四不伤害”的行为准则；

遵规守章是我的工作规范，保证落实在事事、处处、时时、刻刻。

履行承诺从转变观念开始

履行承诺从转变观念开始，公司各级人员在履行承诺的过程中， 安全生产观念不知不觉发生了深刻的转变。

领导层由“重视”向“重实”转变

蒙牛领导层历来高度重视安全生产工作，不仅仅停留在口头上的重视，而是体现在具体的管理措施上。总裁孙伊萍要求：“安全无小事，发现安全隐患，我们要马上行动，立即整改。”执行副总裁白瑛说：“安全生产是良心工程，在一切生产运营活动中，人的生命是最重要的，安全是第一位的，在员工安全方面投入再多也不为过。”

在具体执行上，总裁孙伊萍亲任组长，成立安全生产承诺制度建设推进领导小组，在全国各事业部实施并推广厂长、各部门、班长、组长、员工的安全承诺书，将安全责任落实到每个员工。

为了落实管业务和管生产经营的部门负责人真正做到管安全，蒙牛每月一次的“检索沟通会”上，各分公司都要把自身解决不了的安全生产问题摆出来并提出建议，执行副总裁当场定责任人、定解决时间，各个中心、各个板块负责人都有责任对生产一线的问题给予支持，不能推脱。每月检索会必对每个问题的责任落实情况进行追踪，没有如期关闭的问题必说明原因，列出计划和排期并通报，对于职责落实到位的进行表扬激励。

由技术副厂长主管安全生产工作，是蒙牛领导层重视安全生产工作的一个重要体现。提升安全生产水平的关键要靠本质安全水平的提高，通过技术改造、技术升级提升设备本身的安全性能，消除物的不安全状态，才能提高本质安全水平。而蒙牛正是抓住了提升设备安全性能这个牛鼻子。高科事业部是机械化换人的典型案例，牛奶码垛环节全部是由机器人操作实现（见图3）。生产线的外围有一圈安全联锁装置并配有警示灯，一旦触碰，机器人将自动停止作业。这样的安全装置正是在设备维护部门的主导下安装的。张贵亮是这里的技术副厂长，同时主管安全生产工作，他认为，目前生产中出现的大部分不安全状态都可以通过技术改造来解决，比如设备的安全联锁门，门一开设备立即停止运行，可以杜绝机械伤害。这样的技术改造自然是由技术部门来负责。从这个角度来说，技术副厂长主管安全生产是有优势的。

在领导层的“重视”和“重实”下，蒙牛近几年基本没发生过落实不下去、解决不了的安全生产问题。

管理者由“参与者”向“责任者”转变

在蒙牛的各级管理层，从各厂厂长、部门负责人到车间主任、班组长，“我主管，我负责”的意识已经根深蒂固。在和林三部，墙上挂着呈倒金字塔形的安全环保小组组织机构图，位于最底部承担压力最大的是主管安全的技术副厂长杜爱民，上面是两个安全专员，在往上是车间主任、班组长。从表现形式上看，仅仅是把组织机构图倒过来画，但内涵上却表达了一种责任意识上的转变和压力传导方向的改变。在倒金字塔的组织结构中，行政级别最高的技术副厂长不再是安全责任的分解者、安全任务的布置者，而成为安全责任的主要担纲者，承担着从班组长、车间主任、安全专员传导过来的安全生产压力，自然也成为安全生产工作最有力的支持者。把班组长安排在金字塔顶端，形式上没有上级的管理，突出班组长的属地责任，更利于班组长产生内生动力，自我加压。

在这一组织机构中，安全专员虽然行政级别不如班组长高，但是他有全员考核权，包括对本厂一把手的考核权。技术副厂长杜爱民也曾被考核不少次。一次，杜爱民安排人去做设备维护，而工人没有落实审批单上的安全措施违章作业，被现场岗位人员发现，报给安全专员，杜爱民为此承担了连带责任。

小家庭管理是蒙牛企业文化孕育出的一种带有浓厚亲情的安全管理手段。它突破单一的以行政班组为单位的管理方式，根据作业岗位的相关性组成一个个小家庭，民主选举家长，借助家庭成员之间的亲情、责任和关怀，将每个家庭成员从参与者变成责任者，改善员工的安全行为。

鲁冀大区泰安事业部优秀小家庭冰淇淋隧道冰乙班家庭，共由17名家庭成员组成，包括凝冻工、包操工、辅机操作工三个岗位的成员，选举一个家长。这个小家庭的安全理念是“全员参与，自主管理，人人都是安全员”。他们创新性地尝试了多种方式，提高家庭成员的安全意识。比如，日常班前会，由家庭成员轮流主持召开，每个人收集整理安全学习材料的过程也是一个安全意识快速提升的过程；小家庭内部每周开展一次头脑风暴，对作业现场安全改善点提出合理化建议；家长每月对家庭成员进行一遍行为观察与沟通，及时发现家庭成员中可能发生不安全行为的苗头。

家是每个人心中最柔软的地方，也是每个人最牵挂的地方（见图4）。通过开展小家庭管理，蒙牛员工把小家庭真正当成自己的家，把家庭成员真正当成自己的家人，形成了人人是主人公，个个是家长，人人是安全员的共识。

普通职工由“岗位操作者”向“属地管理者”转变

“我的地盘我做主”是蒙牛工厂每个岗位工根植于心的责任。这得益于蒙牛独特的现场安全管理机制。

在蒙牛工厂，每个岗位工除了对本岗位的设备安全、操作安全负责，本岗位区域内所有跟安全相关的工作都跟他有关。作业现场班组长小王是这样理解的：“比如设备维修人员来我的区域干活，虽然他是经过厂长审批来的，但是我有责任保证他的作业不对我的区域产生安全风险。所以我要检查他的审批单，检查他是否落实了审批单要求的安全措施，还要根据现场的具体情况提出安全要求。如果不落实这些安全措施，我们有权请他们出去。公司规定，不管谁的责任，在我们的工作区域出现安全生产问题，我们都要承担责任。”

毕竟都是熟悉的同事，会不会有睁一只眼闭一只眼的时候？

杜爱民认为，不会。因为蒙牛还有一个管理机制：公司各级检查人员包括自己的安全专员随时会到现场巡检，如果发现作业现场有违规现象，在谁的区域违规，谁不制止，就会追究他的第一责任。

这样的现场安全管理机制让普通的“岗位操作者”转变为“属地管理者”，真正实现了“全员参与”向“全员负责” 转变，确保安全责任的落实。

编辑 海 岩