掌控4S店运营的100张图（18）

文：谷朝峰

掌控4S店运营的100张图（18）

文：谷朝峰

第45张图：服务质量构成模型图

图45a 服务质量构成模型图

记得曾经有人问过笔者这样一个问题：作为一家4S店的总经理，在对公司管理中最担心的问题是什么？笔者丝毫没有犹豫便作了回答：是服务质量！笔者的回答是有依据的，因为没有了服务质量，也就没有了客户，等同于没有了收入源。其他即使做得再好，也是没有用的。

服务质量从广义上讲，是一个相当大的概念。为顾客提供服务的全过程所涉及的要素，如服务环境、服务主体、服务对象或服务支持，在理论上都属于服务质量的管理范畴。当然，我们没有必要面面俱到地分析这些要素，只需站在客户客观感知的角度对这些管理要素进行归纳，就可以得到我们所需要认知的管理要素。

经过归纳的管理要素集合可以用服务质量构成模型图来表示，如图45a所示。这些要素包括增值服务质量、设备设施质量、服务接待质量、服务环境质量和车辆维修质量。因此，对这些要素的控制才是避免“总经理担心”的不二法门。

（1）增值服务质量

在这些管理要素中，增值服务质量可能对于4S店的管理者是相对比较陌生的概念。这里所提及的增值服务质量，主要体现在4S店与客户进行关系维护互动，或为客户提供个性化产品的过程中，所提供的各类服务的质量水平。

在以互联网经济为主导的新时态大环境下，增值服务所体现的差异化服务往往更能打动客户的心。为此，需要4S店设置专门的衍生业务部门或客户关爱部门（如俱乐部）担当起开发客户需求，并保证匹配客户需求的有效性。对于增值服务质量常见的问题点，如衍生产品单一、衍生产品性价比不高、俱乐部只靠积分制来维持运转等现象，相关部门应有可行的预案去动态地解决。

（2）设备设施质量

所谓设备设施质量是指4S店为实现相应服务功能而配置的一系列硬件设施的实际状态管理水平，这些设施主要包括4类：建筑设施；消防、环保、供电、供水和排污等设备设施；办公与生产维修设备设施（含专用工具）；通讯、广告设施等。

设备设施好比4S店的家当，家底厚实，实力自然不俗。也就是说，4S店服务设备设施的配置水平或维护程度，充分体现出一家4S店的服务保障。根据笔者的管理实践，做好4S店设备设施有效质量管理，只需把握好4个方向性的原则就够了，即依需配置、合理布局、责任到人与动态检查。这里需要说明的是，设备设施质量管理也是当地汽车维修行业质量监督部门或环保消防等公共设施管理部门关照的项目，如果4S店在这方面出了问题，很可能还会带来运营成本上的增加。

图45b 工具及工作用料车的6S应用基准

（3）服务接待质量

所谓服务接待质量，是指销售顾问或服务顾问等服务人员，在与客户接触的各个触点所表现出的服务状态水平。服务接待的重要性，4S店的管理层都应该清楚，服务接待的标准专业化程度、主动热情化程度直接决定了客户情感体验程度。一个在4S店服务现场受到冷落的客户，注定不会再来店承受第2次失去“尊严”的风险（除非他别无其他选择)。因此，服务接待的提升重点，应体现在服务标准专业化和主动热情化的每一个服务细节。

对此，笔者的实践管理经验是过三关。

第一关为识别关，即组织管理层识别出服务流程的各个环节、子环节、节点、步骤和执行要点。

第二关为认知关，即组织服务岗位一线员工和他的上一级负责人共同确认出从属本岗位服务接待的执行要点，并对执行要点进行一对一的实战培训与演练。

第三关为对标关，即由一线员工的上一级负责人对一线员工的服务接待专业水平进行对标评估。

（4）服务环境质量

所谓服务环境质量，是指6S现场管理的水平。6S现场管理直接决定了客户的现场体验水平，因为在他们眼里，6S管理水平差的4S店，服务保障性也一定不会太好。这一点4S店的管理层都懂，但往往在服务现场，我们所感受到的却是一个脏、乱、差的环境。当我们深入检核这些问题时会发现，6S管理水平差的这些店主要存在两大问题：一是没有6S的基准，二是没有量化到个人的检查评估体制。与此对应,我们给出的建议也无非是基于这2点：建立6S应用基准和导入应用评估体系.

需要说明的是，这里的“建基准”是指,由一线员工的上一级负责人指导一线员工,以“DIY”的方式制定所属6S责任区的管理标准，而不是传统意义上的由上至下的“法令颁布”，这样更有利于一线员工不打折扣自觉地执行标准。而且进一步讲，制定的基准还需要符合“细化再细化”的原则，即每一位置放置什么物品，物品摆放的具体方向，以及特别放置要求等等。另外，责任区的清扫、清洁都应有具体量化的可操作标准。如图45b所示，为工具及工作用料车的6S应用基准示例。

至于导入应用评估体系，笔者的实操管理经验是，采用“日清周清”的执行体制与“日周月例行检查”的检查体制相结合的方式。众所周知，“日清周清”体制是针对一线岗位工作员工的,“日周月例行检查”体制则是针对6S管理层而言的，相关术语的分解要点如下。

日清：每天下午下班前要清扫卫生责任区地面，并擦拭各种设备、设施、工具、管道、线路和窗台等；下班时，要关锁好门窗、工具推车，切断电源。

周清：每周固定一天要清扫墙面、擦净窗户，并随时清扫烟蒂、纸屑及其他脏物。

日检：由服务部各部门主管在每天营业结束前10 min，对所负责区域的6S进行检查。

周检：由服务总监带领管理层团队在一周内不定期进行秘检。

月检：服务总监参于总公司的全面检查行动，并对检查结果进行书面总结。

（5）车辆维修质量

车辆维修质量是管理要素中最需要重视的。根据国家标准GB/T5624-2005《汽车维修术语》的定义，汽车维修是恢复汽车技术性能或工作能力的一项技术活动；汽车维修质量是指汽车技术性能或工作能力恢复的程度。简单地讲, 对于4S店的管理者而言只要记住，按要求在规定时间内一次性把客户的车修好。

相对于其他服务质量类型，车辆维修质量似乎更容易触动客户敏感的神经未稍。原因很简单，客户来4S店的目的就是把车修好，而把车修好意味着在整个维修服务流程中，严谨的质量控制措施都应被适时地嵌入。

以下给出的是笔者在某品牌4S店实际推行的维修质量控制要点示例。

接车节点

①服务顾问充分记录顾客关心的问题重点与要求，详细记录顾客车辆问题是一次修复成功的第一步。

②接车时服务顾问应详细询问用户车辆故障发生时的现象、车辆日常使用条件、故障发生频率及条件等重要信息，并作好相应记录。

③服务顾问要在不同时刻，明确地询问客户有无其他维修需求或问题。

④如客户故障未一次修复，立即提交技术经理，组织技术骨干会诊；进一步提交服务总监协调配件储备、机动性保障状态；最后提出网内或整车厂商的技术支持。

⑤如客户所述故障为常规保养或维修，根据员工的技术评级表进行合理地派工。

⑥如客户关于维修质量的关注取向有历史记录，需要由服务顾问重点加以沟通。

诊断节点

①对于可重现的车辆故障，服务顾问应陪同客户实车检查，以便了解实际情况，初步分析故障原因，制定维修方案。

②对于较难重现的故障或暂时难以准确判断的故障，服务顾问应有条件查阅维修档案、维修通讯和维修技术简报等技术资料，以便尽可能准确地制定维修方案和预估修理工时。

③服务顾问应根据车辆故障情况及时联系车间经理，由车间经理指派技术骨干帮助分析故障原因，制定维修方案。

④在查阅维修技术资料并经过认真分析后仍无法判断或首次遇到的车辆故障，应按规定由技术经理向整车厂商售后服务科申请技术支持。

⑤对新问题、疑难症状或暂时难以准确判断的故障应予以记录，并及时反馈给整车厂商售后服务技术中心。

维修工作前节点

①维修人员应在维修前完全了解车辆故障信息（故障内容、故障发生的条件和维修方案等)，如有必要，应亲自试车检查，感受客户抱怨的内容。

②维修人员应在确认配件仓库有相应配件、专用工具和诊断检验设备完好的前提下，实施诊断维修作业。

维修工作中节点

①维修人员需严格按照维修手册、技术通讯等技术资料的要求来完成维修。

②在维修过程中，维修技工应严格遵循“不接受、不制造、不传递”质量缺陷的原则。

③维修技工采用上下道工序互检的方式，如有多工种维修，在本人负责项目结束后，完成与下道工序的交接。

④不能使用其他工具替代维修手册中特殊指定使用的专用工具。

⑤不能擅自改变技术资料规定的诊断步骤、拆装顺序和紧固扭矩。

⑥在维修过程中发现维修方案有偏差或有其他的故障隐患，应及时和车间经理、服务顾问联系，以便及时纠正错误方案，并对未被发现的故障隐患进行及时的修理。

⑦在完成每一步维修作业后，需对该维修结果进行功能检查。

⑧完成维修后必须将更换下的零件原状态保存，以便技术经理分析故障原因。

质检节点

①对疑难杂症的车辆及一次未能修复的车辆，除了按照正常的质检规范进行外，车间经理还应组织技术骨干对车辆进行最终评估(检验)，检验方法和结果应符合维修手册及维修行业主管部门的相关规定。

②车间应建立抽验制度，由车间经理对各种完工车辆进行抽验，加强维修质量的监督。

③车间经理应对已修理完毕的常规保养及修理车辆进行抽验。

④车间经理应对已修理完毕的事故车进行抽验。

返修节点

①对于在质检中发现问题的车辆，质检人员应填写返修处理表(标明返工车辆)，随同原始工单退回维修技工进行返工，重新进行维修质检流程。

②技术经理应针对一些维修质检中发现的疑难杂症或新问题进行故障原因分析、记录，并及时反馈给整车厂商的售后技术支持部门。

③车辆出车间后，如再次发生故障，应查阅上次维修记录，确认是否为返修项目。

④车间经理应分析返修原因，区分属于何种问题，如配件、技术生产质量或工作态度。

⑤返修如属于非人为原因，交给原维修人员优先安排维修；如属于人为原因，则将此维修交与更高水平人员完成。

⑥返修项目应开具维修工单（应标注返修标志）和返修车处理记录表交车间维修，并在车顶上放置返修标识牌，优先安排维修。

⑦维修完成后，维修工单（应标注返修标志）和返修车处理记录表交服务经理审核后方可交车。

最后需要说明的是，以上介绍的质量管理要素管理方法，在ISO质量标准体系中大都会体现，但遗憾的是，我们的4S店管理者们大都把ISO当作应付性的工作去做。可能是因为ISO是国外传入的，需要更高层次人员素质和环境的支撑，暂时还不太适合中国的汽车售后服务行业。但是，ISO本身的体系是非常健全的，因此对于有过ISO覆盖体验的4S店，完全可以再将ISO相关标准转化成适合本经销商管理现状的版本，并结合上述质量管理要素的管理方法，去更有效地提升本公司的服务质量。

（待续）

谷朝峰，本刊签约作者，拥有车辆工程、机械电子和经济管理3个专业学士学位。自1995年参加工作以来，从汽车维修一线做起，积累了丰富的汽车维修技术和管理工作经验，对汽车故障诊断与分析有深入研究。2007年入围一汽-大众技术人才培养工程全国技术综合测评20强，2011年受聘为一汽-大众区域首席专家级技师。2004起先后从事汽车4S店中、高层管理工作和4S店集团管理工作，2015年转型汽车行业技术与管理咨询工作。现任上海申先信息咨询有限公司高级咨询顾问。