以文化力建设百万吨合水油田

张晓莉　武丹

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）06-000-04

摘 要 文化力就是文化的力量。文化的力量，可以在经济建设中起先导作用，在思想建设中起感召作用，在环境建设中起辐射作用，在人才建设中起催化作用。近年来，中国石油长庆油田第十二采油厂牢牢把握“稳中求进”的工作总基调，坚持“总结、完善、优化、提升”的工作方针，紧密围绕原油生产中心任务，大力推进价值引导、理念实践、教育示范、成效测评四个环节的企业文化建设，通过以文化建设助力油田发展，以文化融合促进管理提升，以文化活力激发发展动力，推动了各项工作实现新的突破，企业的核心竞争力明显增强，员工精神风貌焕然一新，企业形象得到大幅提升。

关键词 文化建设 标杆创建 成效测评

近年来，中国石油长庆油田第十二采油厂（简称：采油十二厂）紧密围绕原油生产中心，突出提质增效，突出以人为本，突出凝心聚力，不断提升企业软实力，努力发挥文化支撑作用，为推动合水油田有质量有效益可持续发展提供了坚强保证。2014年，年累计生产原油达到100.0006万吨。至此，1700多名干部员工历尽6年艰辛，原油年产量从5.5万吨起步到突破100万吨，跨入百万吨采油单位行列，成为长庆油田持续稳产5000万吨新的增长极。2015年11月，采油十二厂被评为全国“十二五”企业文化建设优秀单位。

一、企业文化蓬勃开展

2015年，采油十二厂从适应百万吨采油厂发展的新要求、文化管理的新阶段出发，以加强企业文化建设和提升执行力为重点，从文化育人、管理创新、典型引導抓起，积极落实“232”企业文化建设运行模式（即：两个体系、三项要求、两项工作）。进一步推动了企业文化建设的蓬勃开展，为合水油田顺利完成118.2万吨原油生产任务提供了强有力的文化支撑。

（一）构建“两个体系”，完善企业文化建设运行机制

1.构建企业文化建设管理体系。近年来，采油十二厂逐步形成了厂党政领导亲自抓，企业文化科牵头抓，相关科室配合抓，基层单位具体抓的四级企业文化建设机制。在纵向上建立了厂——作业区——班站三级模式，在横向上建立了各基层单位为核心的试点单元，使全厂各单位、部门都围绕整体目标，从各自所处的地位和作用出发，上下联动，整体推进，确保了企业文化建设的统一性和协调性，实现了企业文化建设的针对性、指导性和可操作性，确保了企业文化建设工作的顺利推进。

2.构建企业文化建设培训体系。用文化引导员工行为，用文化培育高尚情操，教育员工弘扬大庆精神铁人精神和“磨刀石”精神，自觉遵守《员工职业道德规范》和《员工行为信条》，树立新时期石油工人的良好形象。企业文化科采取专题讲座、理论辅导、观看视频、读书交流等学习形式，以集中学习与个人自学相结合，运用手机短信、网络平台提供学习内容和学习资料，本着“形式多样、注重效果”的原则，分批次、分片区（块）开展学习活动。同时，注重总结完善基层优秀文化案例，通过督导、交流、检查，帮助基层单位开展工作，进一步提高了员工队伍素质和企业管理水平，增强了企业的凝聚力和向心力，促进了合水油田的稳健发展。

（二）落实“三项要求”，推进企业文化建设规范化管理

1.建立了领导干部联系点制度。为进一步推动企业文化建设逐步深化、改进领导方式和工作方法，建立了领导干部联系点制度，厂领导分别与基层企业文化建设联系点挂钩，做到了文化建设有目标、有安排，保证了基层企业文化建设工作的有序开展。

2.明确了领导干部进点职责。为切实加强联系点企业文化建设工作，落实好领导干部进点责任，着重从四个方面做了要求，做到责任明晰。一是宣传社会主义核心价值观和企业文化建设的有关通知精神；二是督促、检查联系点的文化建设工作，并就企业文化建设项目提出指导性意见和建议；三是主动参与到联系点的文化建设当中，对企业文化管理经验和成果进行推广；四是及时填写领导干部进点指导检查工作记录，对存在的问题整改情况进行验收。

3.落实了领导干部检查记录内容。企业文化部门专门设计制作了《企业文化建设联系点工作记录本》，将领导干部进点指导检查工作记录设计成一式两份，一份由联系点留存，一份由联系点在一周内报送至企业文化部门留存，并进行督促，有效确保了企业文化建设工作的稳步推进。

（三）推进“两项工作”，打造企业文化建设特色名片

1.“小微平台”使团队文化掷地有声。板桥采油作业区庄二联合站在文化理念再实践过程中，以“团队文化”为选题，充分利用网络优势，牢牢掌控班组“小微平台”，让全员思想可控、行动统一，团队的凝聚力和战斗力进一步加强。一是建立“一家人”群。充分利用QQ群、微信等多种深受青年喜爱的网络新媒体，以井区为单位，将辖区内所有员工的微信号、QQ号加入“一家人”群，建立员工相互学习、相互交流的平台，使员工间加强理解，增进友谊。二是建立支部书记“微信箱”。对于涉及个人隐私，不想让众人知道的，或不便公布于众的，员工可以通过试点单元负责人“微信箱”，反映同事间的别扭事、工作上的闹心事，生活上的烦心事，以及一些工作生活上的意见和想法。试点单元负责人有针对性的回复解决员工反映的热点、难点问题，提高员工集体荣誉感和归属感。三是建立“分色预警”管理。试点单元负责人通过手机观看员工发表的个人状态，密切关注员工思想动态和诉求，深入挖掘大量零散的表面化、个性化问题的深层原因，合理区分性格偏激类、不安心工作类、需要关爱帮助类三个等级，分别标识红、黄、蓝三色预警，有针对性的开展思想引导、谈心解惑、政策解读、困难申请等活动，提前化解“危险点”，确保员工队伍稳定。四是推出“微言堂”经验分享活动。借助新兴媒体，试点单元负责人不定期将事故案例剖析、操作要点讲解、技术经验交流、日常安全常识等相关知识发到员工手机里，让员工利用工余饭后展开讨论学习。一方面加强了员工间的沟通交流，达到相互学习、相互提高的目的；另一方面让员工从经验分享活动中得到启示和教育，提高发现问题、解决问题的能力，进一步提升团队的战斗力。

2.“五精管理”使工作文化推陈出新。固城采油作业区庄一联合站积极弘扬“磨刀石”精神，结合长庆油田《员工职业道德规范》、《员工行为规范》等内容，认真开展工作文化，通过归纳、总结、沉淀、固化的方式，总结提炼形成了“五精管理”文化，并应用到管理实践、制度流程和岗位操作中，经过反复精炼完善实践，整体管理水平和员工整体素质得到明显提高，站点的管理水平也步步提升，先后获得油田公司、厂级多项殊荣。“五精管理”文化即：目标精确：作业区各管理层、操作层的岗位职责明确，工作目标明了，要求规范明白，责任层级明晰。操作精准：作业区各管理层、操作岗位推行“五步法”（想、看、检、念、定），统一工作流程，规范操作行为，提高操作水平。基础精当：党政工团、区站班组，基础资料台账在匹配上统一，在统一上规范，在规范上创新。考核精细：作业区向队站、队站向员工定期对照标准组织考核，每月公开公示，实行绩效挂钩，严格考核兑现。2015年，在原有“四精”的基础上又新增了“沟通精诚”，使“工作=工作1+工作2”得到体现。沟通精诚：定期反审管理绩效，持续完善提升。通过民主生活会解决班子及上下管理错位、失位、失调问题；通过员工座谈会、意见箱、调查问卷解决管理执行中存在的问题；通过定期自检、他检持续革除管理瓶颈，集约精炼基础工作，提升管理水平。

二、标杆创建稳步推进

自开展“西部大庆”文化建设标杆创建活动以来，采油十二厂高度重视，及时把文化建设标杆创建活动纳入党政“一把手”工程，统筹安排文化建设标杆创建活动，提出了“3444”工作法（即：“三定四同、四个入手、四个着眼”），保证了文化建设标杆创建活动的稳步推进。

（一）制定创建方案促实施

成立了以厂长、党委书记为组长，党委副书记为副组长，机关相关科室长为成员的文化建设标杆创建工作领导小组，并下设办公室、评审组和测评组。做到了“三定四同”，即定期召开专题会，研究部署阶段性创建工作；定期检查创建进度，随时监控动态情况；定期考核基层单位，及时通报检查情况，使企业文化建设工作与生产经营工作同安排、同部署、同考核、同奖惩。同时，针对人员机构变化，重新调整充实了创建领导小组成员，落实了项目负责人，形成了党政主要领导亲自抓、责任部门督促抓、试点单元具体抓的良好局面，凝聚了创建合力。

（二）突出创建重点抓落实

采油十二厂在实施文化建设标杆创建过程中，突出基层队站、班组为创建重点，从四个方面入手，使理念实践活动融于制度流程、管理实践和岗位操作之中，成为每位员工的自觉行为和进取动力。从文化理念入手，一是紧抓新员工入厂培训，上紧理念宣教关；二是强抓后备干部理解，拧紧理念认识关；三是严抓竞聘人员考试，收紧理念考核关，切实使干部员工随时随地能够受到文化的约束和熏陶，使文化理念渗透于企业管理制度和员工思想行为之中；从基层管理方法入手，试采作业区不断丰富和创新实践载体，把文化建设创建活动与促进班组管理、规范岗位员工行为、推动各项工作相结合，形成了“一日一查”资料规范化、“现场课堂”培训实景化、“程序上板”操作标准化、“轮流当家”管理自主化、“星级管理”绩效差异化的“五化”，提升了日常管理水平；从基层榜样示范入手，固城采油作业区以甘肃省职工技能大赛“优秀选手”、油田公司“劳动模范”冯亚芬为典型，大力营造“学先进、赶先进、超先进”良好氛围，通过抓素质提升、岗位职责、规范流程，庄一联合站荣获安全生产示范岗、巾帼建功创新岗；从基层文化载体入手，板桥采油作业区充分发挥员工的参与度和创新力，突出文化活动的引导力，组建了篮球、兵乓球、足球、棋牌协会，定期开展特色文化活动，丰富员工的业余文化生活，促进了家园文化在基层的深植。

（三）发挥阵地作用提效果

采油十二厂在文化阵地作用发挥上始终坚持围绕中心、体现特色、注重实效“三项原则”，鼓励基层班站结合实际，突出自身特色，创新实践途径，丰富实践方法，创造鲜活案例，坚持做到“四个着眼”，全面激发活力。一是着眼文化阵地的平台作用。板桥采油作业区庄二联合站充分发挥文化展室的平台作用，全面开展“我们是一个团队”文化理念实践活动，把推进团队协作文化作为战胜不利因素、促进管理升级、谋求创新发展的有效途径，使全员在思想上提升、行动上统一，为生产建设提供文化动力和支撑；二是着眼文化阵地的窗口作用。固城采油作业区庄一联合站以发挥企业文化示范窗口作用为切入点，不断的总结和完善日常管理工作中的亮点，提炼出“五点融入法”“444管理”“争做五种人”，使窗口作用得到提升，成为企业的形象名片。三是着眼文化阵地的教育作用。井下作业大队D04431作业队按照传统媒体与新兴媒体融合发展的要求，充分运用网站、微博、微信等手段，突出文化阵地的教育功能，组织开展“寻找最美修井工活动，展示员工风貌，让文化真正融入员工的工作和生活。四是着眼文化阵地的娱乐作用。试采作业区庄五接转注水站紧密结合文化阵地实际，经常性地组织开展员工喜闻乐见的趣味性文化娱乐活动，读书沙龙、台球赛、三人绑腿赛等活动，既提升了团队合作精神，又展示了员工风采。

三、成效測评据实严谨

企业文化建设成效测评是企业文化建设的重要组成部分，是对企业文化建设的过程分析、成果鉴定和工作流程的检验，是企业文化建设系统的策略和方法。采油十二厂严格按照《长庆油田公司企业文化建设成效测评管理办法〉（试行）》开展企业文化建设成效测评，并不断完善总结测评过程中细节，形成了“653”工作法（即：“六抓好、五分析、三认识”）。有效确保了测评数据的真实性和运用性，进一步促进了管理水平的提升。

（一）“六抓”确保成效二级测评

采油十二厂以事实为依据，以流程为标准，以内容为评判，以效果为目的，在组织开展企业文化建设成效二级测评中注重抓好六个环节：一是抓好测评人员培训工作。采油十二厂在开展成效二级测评前期，一方面通过采取“面对面”培训的方式，由企业文化科牵头负责，对抽调的机关科室长进行强化培训，熟悉测评管理办法和评分标准；另一方面让测评人员现场实践，从测评现场的“观察”到真正“参与”，正确填写企业文化建设成效测评问卷，切实做到测评组成员熟悉测评流程，熟知测评内容。二是抓好测评提问方式方法。企业文化建设成效测评不仅考察测评对象的工作，而且也考察测评成员的提问能力。在提问过程中，为使测评对象能够清楚理解被测问题的意思，不仅对规定的5个大项12个小项20个问题原原本本提问，而且有意识的转换提问方法，通过转换角度的提问方式，保证了测评对象所回答问题的真实性，为综合测评成绩奠定了基础。三是抓好测评流程合规实施。测评数据的真实性取决于测评过程的严肃性。采油十二厂在组织开展企业文化建设成效二级测评过程中，测评组成员严格依照《长庆油田公司企业文化建设成效测评管理办法》中规定的10项流程进行考核测评，做到测评前告知测评对象测评流程，测评中合规实施测评流程，测评后依规落实测评流程，做到测评工作不走样，测评分数真实可靠。四是抓好被测对象分配。为形成全员参与企业文化建设，除严格按照测评管理办法中将测评对象划分为领导组和员工组外，还紧密结合单位工作实际，针对各单位领导组人员编制相对少的现实，要求领导组尽可能在每次测评中有更新，做到“新”与“老”结合，不仅保证领导组人员数量，而且起到相互沟通，取长补短；对于员工组，要求每次测评时必须全部更新，确保测评内容的真实性和广泛性。五是抓好基层自测“短板”整改。企业文化建设成效测评的目的在于弥补不足，提升员工的执行力。为此，在各基层单位开展企业文化建设成效三级测评的基础上，采油十二厂注重各单位“短板”问题的整改落实情况，通过对领导组和员工组进行企业文化建设成效二级测评问题的回答情况，进一步掌握基层单位、试点单元对于自评工作的落实措施，以便于采取切实有效的帮促手段指导基层单位整改提高。六是抓好测评奖惩激励机制。为切实保障企业文化建设成效测评工作成为推动工作的强力助推剂，采油十二厂将企业文化建设成效二级测评分数纳入业绩考核当中，并与奖金挂钩，通过奖惩激励机制，形成了人人重视企业文化，人人参与企业文化的大格局。

（二）“五分析”查找测评短板原因

企业文化建设不仅需要成效测评过程，更需要测评分析结果，查找问题“病症”，改进工作方式方法，提升企业管理水平。采油十二厂年初下发了《关于做好企业文化建设成效测评的通知》，并严格按照公司测评要求，对各单位企业文化建设成效三级自测进行了指导和说明，要求各单位依照《三级单位企业文化建设成效自评表》组织实施。目前，企业文化建设成效三级自测已在全厂10个基层单位全部开展，自评率100%。

为使测评数据更具真实性，治愈“短板”更具针对性，采油十二厂依据《企业文化建设成效测评管理办法（试行）》，结合各单位成效二级测评与三级自测表内容，通过以“金字塔”构造为模型，将企业文化建设分解成基础搭建——调研与规划——现场实施——测评验证——成果五个部分的基础上，再将五个部分同步细化分解，形成了单位初级文化——领导者——员工参与——成效——发展“五分析”法，有效保证了测评数据的准确性。“五分析”法以成效测评为依托，科学分析每一部分是否达到预期效果，分析“短板”病因存在于那个层面，取得的成效能否应用与发展，相互间呈现紧密相连，相辅相成，形成了一个闭合式文化管理模式。

（三）“三认识”提升成效测评效果

企业文化建设成效测评是检验企业文化成果的重要考核手段，是进一步提高企业文化建设的有效性，使企业文化的导向作用、凝聚作用和管理作用进一步彰显的重要举措。采油十二厂在加强企业文化建设的过程中，注重抓好三个层面的认识，提升成效测评的效果。一是充分認识领导者作用的充分显现。采油十二厂在企业文化建设过程中始终坚持目标导向、责任同负、重担同挑的工作原则，通过不断的健全体系、完善机制；加强协调、形成合力；强化督导、落实责任；加大投入、提供保障，使企业文化建设工作得到有序推进。二是充分认识员工参与作用的发挥。企业文化建设需要全员广泛参与，通过对各单位企业文化建设成效测评的数据分析，测评分数高的单位，关键原因在于充分调动起了员工参与企业文化建设的积极性，保证了企业文化建设的“落地”。三是充分认识企业文化与企业管理的融合贯通。企业文化与企业管理是相辅相成的，企业文化需要融于企业管理，得到支撑与发展；而企业管理需要企业文化展示品牌与形象，通过企业文化建设成效测评，使两者相互交融、相互互补。通过企业文化建设成效测评检查了企业管理中存在的不足，加强企业管理保证了企业文化建设成效的提升，进而推动了企业的稳健发展。