公立医院全面预算管理刍议

2016-07-19汤云梅

财会学习 2016年13期

文/汤云梅

公立医院全面预算管理刍议

文/汤云梅

摘要：预算管理作为医院财务管理中重要的组成部分，对医院整体运营发挥了重要的作用。随着近年来医疗体制改革的不断深化，公立医院实施全面预算管理有助于医院在激烈的市场竞争中占据主导地位，实现医院的可持续发展。此外，加强医院全面预算管理也可以使其制定的战略目标得以实现，有助于医院各个部门和经营环节通过正式渠道加强内部沟通并互相协调。本文就医院推行全面预算管理进行简要的分析，并且提出相关意见。

关键词：全面预算管理；医院战略目标；意义；现状

随着新医改的不断深入以及新制度的陆续颁布，医院管理改革迎来了全面发展的新时期，医院财经管理改革也向纵深方向发展，全面预算这一科学的管理方法也逐渐收到国家财政、卫生主管部门、医院的广泛关注和高度重视，不同医院均在不同程度上推行了全面预算管理，预算管理已成为公立医院改革发展不可或缺的重要部分。

一、公立医院推行全面预算管理的意义分析

（一）推行预算管理有助于医院总体战略目标的落实

全面预算管理是现代医院战略管理的重要形式，医院预算的目标体系作为预算管理的起点，与医院战略规划有着直接的联系，它是医院战略发展目标在预算期内的具体体现，通过实施全面预算管理，使医院战略转化为指标化、数字化的预算指标，为各部门实施责任指引了方向，明确各级责权，规范医院的管理控制，保证了医院战略在预算中得到贯彻与实施。

（二）医院预算管理有利于协调医院各方面因素

预算管理不是简单的数据罗列，它与医院的治理结构相适应，每一因素、每一环节都互相影响、互相制约，具有全局性。首先，医院推行全面预算管理可以对医院资源利用状况起到协调作用，预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院运营活动对各种资源的需求情况，预算目标的确定是医院资源配置的起点；其次，医院推行全面预算管理可以有效协调医院内部各部门工作，解决各部门围绕自身职能开展工作产生的冲突。最后，医院推行全面预算管理可以协调医护人员行为，预算是医护人员的行动纲领，通过预算信息的传递，引导医护人员为实现医院整体目标而努力工作。

（三）医院预算管理有利于整合医院的整体经济活动

通过预算编制的全员参与可以整合医院的人力资源，为了医院既定的预算目标，使医院的资金、技术、物资等资源紧密结合。预算的科学和有效管理能促使医院向规范化发展，形成良好的医院文化，因而整合了医院的文化资源，再通过现代信息技术，可以使医院打破信息孤岛，让所有资源都得到有效而紧密地整合。

二、医院全面预算管理现状及存在问题分析

（一）全面预算管理与医院战略目标常常出现不协调状况，甚至脱节

很多医院在进行预算管理时，缺乏明确战略目标的指导，导致预算管理目标不明，预算编制不科学。或者是有战略目标，但是缺乏实施战略目标的具体手段，使得医院目标无法分解落实到具体的预算指标中。没有预算支持的战略是不具有可操作性的、空洞的战略，而没有战略引导的医院预算，是没有目标的预算。因此，医院的预算堪称是一部饱受挫折的失败史，屡做屡败，屡败屡做，年年如此。

（二）大部分医院对预算管理的地位和作用认识不足、重视程度不够

目前，我国大部分医院对于全面预算管理的认识还不够充分，很多医院的预算管理是滞后的，预算的编制仅仅是为了应付上级部门的相关要求。医院高层领导对预算管理的重视程度不够，对预算管理的全局性认识不足，简单认为预算管理只是财务部门的事，仅是一些计划性的数字游戏，无多大实际意义。不重视、不实施，医院预算管理因此没有被提到应有高度，观念落后、认识误区导致预算编制不科学，预算执行效果不佳，医院预算因此而步入这样的恶性循环当中。

（三）各医院预算管理水平参差不齐，编制内容不全面，编制方法不科学，没有发挥预算的管理作用

目前，我国大部分医院预算只能满足会计的需要而不能满足管理的需要，主要原因就是预算管理内容不全面，表现在以下几个方面：第一，预算管理的整个过程参与人员不全面。不少医院的预算都是由财务部门全权负责，甚至只是财务部门某一兼职预算员根据历史数据采用增量预算简单地编制而成，这样的医院预算既不科学，也不能发挥预算的管理作用；第二，预算金额不全面。大部分医院普遍注重业务收支预算，忽视资本支出预算和现金流量预算，以及财政、教学、科研等专项拨款等项目预算，不能全面规划医院未来的经济活动；第三，预算仅停留在预算指标的设定、预算的编制与下达，没有真正发挥全面预算对医院运营活动的全过程指导和管理作用。

三、完善医院全面预算管理的意见及建议

（一）制定明确的医院战略目标，实现预算目标与医院战略目标有机衔接

医院战略是在对医院宗旨和战略分析结果的基础上形成的，战略目标是医院编制预算的起点，预算目标与医院战略目标相辅相成。首先，医院应该结合自身发展实际，制定科学的战略发展目标；其次，通过预算指标细化和层层落实医院的战略目标，将医院战略目标分解到各个职能科室和业务科室，即成为各科室年度发展目标，以此指导各科室依据各自的目标进行预算的编制，以此保证预算编制的科学性。

（二）国家相关主管部门应从国家层面强推公立医院实施全面预算管理

预算管理作为现代化的管理模式，在医院应该提到相当高度，但由于公立医院本身的性质和“专家型院长”等因素的影响，仅靠财务部门来主推医院预算管理困难重重，必须由国家相关主管部门来主推。首先，应从国家层面建立健全关于公立医院推行全面预算管理的规章制度，指导各医院进行全面预算管理工作；其次，从政府主管部门层面有针对性地对医院高层领导科普预算管理理念，突出强调医院预算管理的重要性，提高认识。最后，医院的预算管理应该是“一把手”工程，各医院的预算管理应该由院长直接介入和推行，上级主管部门应将各医院预算管理的成效与院长责任目标考核挂钩。

（三）完善全面预算管理的内容

医院全面预算管理的“全面”可归结为全员、全额、全过程，它是在明确战略发展目标的前提下，将医院的人财物等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程，以便更好地组织和开展医疗服务活动，完成医院战略目标的有效管理工具。因此，要完善医院全面预算管理内容，可从以下三方面着手：首先，预算管理主体要全面。医院应健全预算管理组织体系，除设立专职预算管理部门外，还应把全院所有科室、每个职工都纳入预算管理活动当中来，把医院每个人、每个科室的目标同预算管理目标有机地结合起来，明确他们之间的数量关系，共同参与预算管理的每一环节。其次，完善预算的编制内容，包括业务预算、资本预算、财务预算、专项资金预算等，不仅要编制科目预算，还应编制项目预算，全面反映医院未来的经济活动。最后，预算管理过程要全面。医院应建立健全预算管理制度，对预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等整个预算管理过程实施有效监管，发挥预算在医院经济运行中的管理作用。

四、结语

医院全面预算管理是一项系统工程，公立医院推行全面预算管理是适应医疗市场发展的需要，是公立医院改革的需要，是完善医院内部控制的需要，更是医院实现战略目标的需要。公立医院只有抓住机遇加强自身管理，超前谋划，才能在医改的道路上越走越远，才能不断的发展壮大。

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上接（第44页）要少数的会计人员从事提供原始会计凭证的基础工作。由于财务共享服务中心将服务统一模式化，服务计费统一收取，使得子公司无需再另外开设其他功能部门，达成财务共享服务中心的集权化及信息数据集中化，为财务企业集团的最终决策提供可靠性的依据。按照业务循环，财务共享服务中心一般将服务流程划分为总账流程、应付账款流程、应收账款流程及其他流程。需要注意的是应收账款业务流程的几个问题：

关于数据维护问题，财务流程中数据的准确性及有效性要得到很好的维护。比如关于入账审批流程，在管理部门进行分类信息登记，并受到相关原始凭证后，可在财务系统中进行审核入账操作，审核成功即可导入财务模块，自动生成电子版凭证。如若审核不成功，就需要联系相关人员进行沟通，来进一步确认凭证信息的真实性及完整性。在最终确认信息后，需要发送书面申请修改说明进行附注，或直接凭证驳回，重新相关批复的工作。

关于销售订单的工作处理问题，在相关客户销售订单产生后，管理部门需要对订单的信息严格审核，确认原始单价及销售数量数据的准确。最终在结算时，核对客户订单的购买额度，如达到折扣标准，需要专人核对、主管批准才能处理。

关于月结收款业务处理。在受到业务款后，生成凭证后，应进行清帐处理，将财务数据导入系统，并对相关凭证进行整理后归档以备后查。

（3）技术支持

技术支持需要依靠IT平台的建立及影像系统的传输。IT技术使得财务共享服务中心得到真正的落实，利用ERP集采购、生产、销售、财务等所有模块的管理系统来将财务制度固化存在于数据库中，使得财务管理包括业务流程都可以在财务信息数据系统里达到统一设定，这种财务系统可以设置一定的权限，使得其他成员不得随意对数据修改删除，使得企业的总战略实现真正的落实。影像系统的传输一般运用于财务单据的流转。通过在财务共享服务中心的平台来进行实物影响传输，可以增强财务审批的流程，使得财务信息的辅助获得有利的支持保障，最终促使财务管理趋于高效化及便捷化。

3.后续改进

在财务共享服务中心建立后，企业公司要想获得长远的发展就需要进行后续改进维护的工作。要建立完善的绩效管理体系，使得财务共享服务中心的地位得以被管理者所重视，绩效的评价结果可以达到真正的客观、真正的工作、真正的全面，对于人力资源管理问题财务共享服务中心可以协助合理安排及处理，提升员工专业业务素质水平，从而提升工作的效率，为客户提供高效稳定的服务质量。