探路4S店可持续盈利的法宝——客户关系管理（下）

文：赵艳丰

探路4S店可持续盈利的法宝
——客户关系管理（下）

文：赵艳丰

7.创建服务品牌文化

汽车销售行业不仅是基础的交易市场，随着人们越来越高的文化素养，它也逐渐步入了品牌竞争的时代。品牌的价值一旦形成，给企业带来的利润往往是不可估量的，这也是企业能够长远发展的保障，更是企业在激烈的市场竞争中不断获得利润的强力武装。而很多汽车4S店都会陷入品牌维护的误区，认为销售什么品牌的车，就是什么汽车品牌的代言，也是该品牌的永远受益者，这是大错特错的。

一个汽车4S店的品牌，并不能简单理解为所代理汽车的品牌，而是4S店本身的品牌。例如B店的品牌就是B公司，而非沃尔沃，无论其代理销售的汽车是什么牌子的，沃尔沃也好，路虎、林肯也罢，其公司的招牌是永远都是B汽车销售服务公司，这才是4S店自身的品牌。

如何打造B公司自己的品牌，在汽车代理销售市场打响知名度，是当前公司应当关注的重点问题。品牌的创立并非一朝一夕之功，需要长时间的沉淀和积累，切忌用铺天盖地的广告攻势，也不要制定出远远高于本身能力之上的品牌服务标准。而是应该以自身企业特点为突破口，逐渐积累内在竞争力，不断放大企业独特优势，用个性征服客户，用服务垄断客户，用客户的口碑打造品牌建设的基石。

同时，在招收员工的过程中要特别注重个人素质和品质，将高素质作为人才衡量的重要准绳，不断聚集高素质人才，增强企业核心竞争力。要培养员工对公司的品牌认知度，要求员工以公司员工的身份参与到工作中来，而非沃尔沃或者其他汽车品牌的员工。这一点非常重要，也是许多管理者所忽略了的员工潜意识形态塑造，这将让员工真正明确个人及组织工作的出发点是从B公司出发，让客户感受到B公司和沃尔沃汽车的双重品牌服务保障。

在这方面大连当地就有做得很好的企业，值得B公司学习。比如天佑（化名）汽车销售公司，我们不比较其销售业绩及管理水平，单从品牌建设方面来讲，无论是因为天佑能给汽车落籍还是其他原因，现状是大部分人都是先知道天佑而后才知道其所代理的汽车品牌，这与包括B公司在内的许多4S店不同。天佑汽车即便是换了其代理的汽车品牌，消费者也还是认得天佑这块牌子的，而B公司一旦换了代理品牌，又有多少人能记得B公司呢？这也是企业应当着重探索和解决的问题。

8.细化考核、关注客户声音

B公司应当建立客户满意度数据管理分析系统，将客户接待过程当中所有与满意度相关的数据存入该系统中。系统授予总经理最高系统管理权限，拥有查看、添加、删除等权限，其他员工仅有添加、自添内容修改权限。要让全体员工都参与到填充客户数据的工作中来，不断细化、分享客户个人信息，使销售顾问和服务顾问随时能够调出客户资料，有针对性地提供令客户满意的服务。还应加入客户服务流程管理信息，即客户某次服务进程的详细记录，比如某一服务“已经完毕”或者“未完毕，进行至某一环节”，以便下一次的服务工作能够顺利持续，而不必非要找到上一次接待客户的员工，使员工的休假、调转、离职等情况对企业运转的影响降到最低。员工必须将每次接待的情况进行详细录入，否则将予以一定的惩罚，将此项加入员工考核手册。

同时，客户的声音也是客户服务的重要依据，客户的声音可以真实、准确地反映出某一次服务的优点和问题，可以第一时间反映出员工的工作状态和工作能力。例如B公司2016年1月份问题分析会上的一个问题：有客户反映在购买汽车的过程中没有得到销售顾问的全方位功能介绍，因为客户十分喜欢该车型，所以这并没有影响其购买意愿，但是在车辆使用过程中很多功能成了摆设，直到很久以后在客户活动中与其他车主交流才了解到这些功能。

这种情况并非个例，这很明显是工作失误，也是让客户满意度大打折扣的重要问题。然而这次服务的发生时间是2015年10月，距离问题分析会议有3个月之久，这是B公司处理问题滞后的表现。由此可见，B公司的服务回访需要全面细化，对于每一款车的性能介绍都要细化考核点，凡是有功能未介绍齐全的情况发生都应该逐项扣分，这样才能规范销售人员的服务行为，提高公司的整体形象。而且，每次回访必须在服务完成后的2个工作日之内，避免问题长时间搁置，使客户真切感觉到虽然有些服务并不完美，但是B公司时刻关注着他们的想法，时刻在公司自身上找问题，而不是推卸、逃避责任，提高客户的品牌优越感和满意度。

9.建立客户共享平台

随着互联网的飞速发展，互联网销售已经逐渐取代了传统销售、购买方式，成为了当前各大市场的一种主流经营模式。同时，沃尔沃汽车公司大力发展网络售车服务的新闻也见诸报端。B公司也顺应潮流建立了网络销售平台，但是不够规范的客户管理体系无法使新老客户在网络平台上实现深层次互动。基于此，建立B公司CRM网络管理平台势在必行。虽然B店的客户群体还比较薄弱，建立一个大型的共享平台不太现实，但是其母集团却可以做到这一点。而且B店成立至今已经有4年时间，客户车辆的售后保修期逐渐超出，也正是利润反馈和客户流失的重要节点。而在一个企业内部，特别是像B公司的母集团这样的大中型集团企业，若能够将各个销售子公司的客户资源加以整合，统一储存到CRM管理平台，将使整个集团中各个品牌店的客户资源和管理信息得到前所未有的同步共享，不仅可以提升各店的竞争力，也能够使销售过程中确定目标群体更加简单。客户在一家店购买汽车的同时，可以将该集团旗下其他品牌汽车加以推荐，如果有看车意愿，同城的4S店间可以给予接送服务，从而最大程度上减少客户的流失。同时，企业配合推出VIP管理模式，使客户在所有旗下4S店都能够享受到VIP专属服务，虽然不同品牌汽车无法通用维修，但是可以共享存车、洗车、拖车等基础服务，也可以帮助车主实现不同品牌故障汽车的店与店间运输，使客户可以将故障车送进最近的一家4S店，实现集团旗下的各个4S店的联动，让客户真切感受到其母集团的强大实力和无处不在的贴心服务，从而大幅度提升公司品牌在客户中的口碑，提高客户忠实度。

三、关于CRM管理的一些总结思考

有关B汽车4S店在CRM管理上存在的问题，上面已经列举并提出了改进建议，这里笔者还要重点讲讲本人在实际调研当中的体验及思考。我认为，CRM管理是一把“双刃剑”，为什么这么说呢？因为CRM部门的职能之一就是对销售部门、售后部门等的检查与监督，其收集到的考核资料也将纳入公司的考核系统，直接影响到员工的工作评定和薪金收入，这也使CRM管理在为企业提升客户忠实度、提高企业利润的同时，陷入了内部管理的风口浪尖。

笔者在实际调研当中就发现，很多其他部门的员工对于CRM部门的作用不是很理解，他们往往认为企业利润出在销售和售后，客户关系的维护这些部门也在做，CRM部门的存在没什么必要。而当他们接受到CRM部门的监督评定函时更会产生抵触情绪，这也使得企业CRM部门会被内部员工不断疏远，甚至导致CRM管理的很多工作无法顺利开展。这把“双刃剑”若是用不好，在使客户忠实度提升、获得持续利润之前，企业内部关系的协调就已经陷入僵局了。

因为CRM经理若是过于硬气，虽然短时间内有利于公司制度的实行，但时间久了必将使CRM部门孤立；反过来说，CRM经理若是个“老好人”，那么监督就会形同虚设，各项工作也就无法有效执行。这就需要企业任命一名极为合适的CRM部门管理者，这名管理者既要有坚定强大的管理能力和丰富的汽车销售管理经验，熟悉4S店的整体管理流程，又要有与人为善的管理气质，对上级的工作要求执行到位，对同级的关系处理得体，对下级的关怀到位，在员工当中有较高的威信，拥有将CRM部门与其他各部门协调融合的个人魅力。只有这样的管理人员才能在各项工作的落实过程中得到公司内部员工的特别拥护，才能使奖惩协调，工作顺利执行，从而有效减少员工的抵触情绪，使企业真正用好这把“双刃剑”，让CRM部门真正成为企业与客户的完美联接点，持续有效地为企业带来利润和口碑。

（全文完）