我国种业企业核心竞争力及其培育

摘 要：种业企业是种业发展的主体和组成细胞，我国种业企业总体上表现为“多、小、散”的发展格局，种业企业缺乏核心竞争力。打造全球育种研发平台、塑造种子价值营销体系是国际领袖培育企业核心竞争力通用做法。构建我国种业企业包含上游研发价值链、下游客户价值链在内的种业价值链系统是做强我国种业发展的关键。选择“精品种子”进行研发与生产、打造过硬的种子育种研发平台、建立种子价值营销体系、推行精细化服务、加强种子认证制度建设与知识产权保护是培育我国种业企业核心竞争力和促进我国种业持续发展的重要对策。

关键词：精品种子；种业企业；核心竞争力；育种研发平台；价值营销体系

中图分类号：F306 文献标识码：A 文章编号：1009-9107（2016）04-0116-07

引 言

种子产业是国家基础性、战略性核心产业，是保障国家粮食安全和促进农业可持续发展基础与根本。种业是由一群生产种子产品的公司组成，种业企业是种业发展的主体及其组成细胞。自国务院8号文件颁布以来，我国种业企业从2010年底的8 700家，减少到2013年底5 949家，减少2 751家，减幅为31.6%[1]。种业企业数量的大幅下降的主要原因是：2011年农业部颁布实施的《农作物种子生产经营许可管理办法》大大提高了市场准入门槛，阻止新的弱小企业诞生，一批经营许可证到期的弱小企业也因达不到许可要求被迫退出种业；持续4年的种子执法年活动清理了一批无经营活动的企业，处罚注销一批违法企业。

与欧美等发达国家相比，我国种业大约落后近20年[2]。主要表现在：我国种业发展整合程度低，缺乏具有强大竞争力的龙头企业；种业企业发展表现为“多、散、小”格局，很难拥有自己的专有品种和建立相对完善的质量保证体系与分销渠道。目前，我国种业企业大多缺乏核心竞争力，全球种子市场正在被孟山都、先正达、杜邦等跨国公司所垄断，对我国种质资源、种业发展和国家粮食安全构成了严重威胁。因此，认真研究国际种业领袖企业成功经验，借新修订《种子法》2016年1月1日实施之际，帮助我国种业企业培育核心竞争力，是促进我国种业发展的当务之急。

一、企业核心竞争力来源

在阐述种业企业核心竞争力之前，有必要从理论上弄清楚企业核心竞争力来源。资源是企业所拥有的资产、技术、技能和能力的总和，种业企业资源是种业企业竞争优势的根本源泉。企业竞争优势是指企业相对于竞争对手所表现出来的一种优势，企业依赖并利用这种优势，使其可以获取更多或超过其行业正常回报的收益。企业超额利润的产生过程如图1所示。

企业资源观认为，企业是由一系列或一组资源所组成的集合，每种资源都有各自多种不同的用途。企业的竞争优势来源于企业所拥有的资源及其组合。外部的市场机会与市场结构对企业的竞争优势会产生一定程度的影响，但并不起决定性的因素。由于企业所处环境及背景不同，企业拥有的资源也各不相同，具有较大的异质性，这种异质性就在很大程度上决定了企业竞争力的差异及其差异程度，即企业竞争优势来源于企业的异质资源；竞争优势持续性来源于资源及其资源组合的不可模仿性；异质资源的获取与管理主要来自于企业家及其团队的学习[3]。同时，资源基础论认为各种资源具有多种用途，可以用于多种产品的生产，其中又以货币资金用途为最为广泛。

企业的经营决策就是对各种资源进行有效组合并确定其特定用途，且这种投资决策一旦实施就很难改变或不可还原，从这点上理解企业投资具有不可逆性。因此，在任何一个关键的时间点上，企业都会拥有基于以前资源配置基础上进行决策后所带来的资源储备，这种资源储备将会极大地影响、限制企业下一步的企业经营决策。例如，拥有100亿元货币资金的企业几乎可以随时涉足任何产业或行业，进行任何产品的生产，但它一旦将这100亿元资金用来购买了天然气生产所需要的设备及原料后，它就只可能从事特定的天然气生产及其产品加工，短期内很难退出天然气生产与产品加工，而从事其他不相关产品的生产与加工。尽管如此，一般企业仍然热衷于资源的早期开发利用，因为资源的早期开发可以增加了资源的专用性，也有可能提高资源产出效率及资源的价值。如果企业决策得当，上面那家只能从事天然气生产与产品加工的企业也许会从天然气生产与产品加工中赚回100个亿。

美国潘罗斯等其他学者认为，资源基础论的研究几乎都将企业独特异质资源的获取指向了企业对各种知识学习和能力的提高。Barney 则认为作为竞争优势源泉的资源应当具备以下5个条件：（1） 资源在生产过程中具有价值；（2） 资源在使用过程中数量是稀缺的；（3） 在使用过程中该资源功能与作用不能完全被其它资源所模仿；（4） 在生产过程中该资源也不能被其它资源所替代；（5） 同时，该资源也不能被企业以低于其价值的价格所获取[4]。

企业竞争优势根本来源于企业的特殊资源，这种特殊资源会持续给企业带来经济租金。在企业追求经济利益的驱动下，暂时没有获得经济租金的企业肯定会寻求模仿优势企业，众多企业的模仿其结果则是企业行为趋同，原来能获取的经济租金消散。因此，企业竞争优势及经济租金的存在充分说明优势企业的特殊资源一定会被其他企业追随与模仿。对这一问题进行了广泛研究后发现至少有三大因素可以阻碍企业之间的互相模仿。

1.企业之间的模仿成本。企业之间的模仿行为存在一定的成本，模仿成本主要包括时间成本、机会成本、人力成本和资金成本等。如果企业之间的模仿行为需要花费较长的时间才能达到预期的目标与效果，那么若在这段时间内，企业完全可能因为市场等环境的变化而使企业优势资源丧失价值，企业付出了较大的时间成本和机会成本，使企业原有的模仿行为毫无意义。在这样情况下，很多企业就会选择放弃模仿行为。即使企业之间的模仿时间较短，这段时间内企业的优势资源也不会丧失价值，企业之间的模仿行为也会耗费大量的资金成本，且资金成本的消耗量具有不确定性；如果企业之间这种模仿行为为其带来的收益不足于补偿所花费的资金成本，企业也会逐渐放弃模仿行为。

2.企业获取经济租金与竞争优势因果关系含糊。一般来讲，企业面临的市场、技术、政策等环境变化具有很大的不确定性。同时，企业的生产、技术创新、销售等日常活动也具有高度的复杂性，而企业获取的经济租金和竞争优势是企业所有以上活动综合作用的结果，对于某些企业的生产、技术创新、销售等行为即使是专业技术、专业管理研究人员，有时候也很难说出各项活动综合作用与经济租金和竞争优势之间的因果关系，这样对于一些劣势企业即模仿者来讲，更会不知该模仿什么，或不该模仿什么。另外，劣势企业对优势企业的研究观察是需要花费时间与成本费用的，劣势企业研究观察得越仔细、越全面，其研究观察花费时间与成本费用就越高，即使能够通过模仿获得少量的经济租金或竞争优势，也可能被研究观察成本费用所抵消。

3.企业发展的路径依赖性。企业可能早期因为管理者的远见或者其他偶然因素，拥有某种资源从而占据某种竞争优势，但这种资源或竞争优势的价值在事前或当时并不被大家所认知，也不会有企业当时就会去模仿。只是后来环境发生变化，并向有利于企业发展的方向日渐明朗，而原来拥有的某种资源的价值日渐显露出来，并被大家所认知，这个时候优势企业成为其它企业追逐的对象。然而，由于时过境迁，其它企业这个时候再也不可能或无法获得当时的那种资源，或者再也不可能以当时那么低的成本获得那种资源，这个时候拥有那种资源的企业则可稳定地获得经济租金或竞争优势[5]。

二、国际领袖种业企业——杜邦先锋案例研究

杜邦先锋 1926 年成立，种子业务遍及全球 90 个国家和地区，年销售额近72亿美元，市场份额全球占比16.7%，一举成为世界第一大玉米种子公司。杜邦先锋的成功绝对不是偶然，持续发展的背后是近 80 年的种业研发积淀以及不断摸索形成的价值营销体系，其核心竞争力形成框架如图2所示[6]。

（一）打造全球育种平台

杜邦先锋能成为全球种业巨头，其强大的全球研发平台最为关键。它的研发具备全球化视野，在全球建有规模最大的玉米种质资源库，覆盖60%的玉米种质资源，近4 000名科学家在全球110多个育种站为其从事品种选育等研发工作。同时，无论是在研发投入方面，还是在研究成果的取得上，杜邦先锋均处于世界玉米种业前列，其具体情况如图3、图4所示。

在育种技术上，杜邦先锋站在了世界的巅峰。在过去，杜邦先锋公司是最早一批商业化运用杂交育种技术；1950 运用电子数据处理系统测试农作物产量；20世纪70年代超越迪卡白遗传公司成为美国玉米种业龙头；1989 年建立生物技术小组探索生物育种技术、1990年首次应用冬季培养技术，1999 年被杜邦收购实现强强联合。目前，杜邦先锋公司以独创的快速玉米技术、SPT 技术（全新的杂交种子生产技术体系）等核心育种技术搭建了完善的先锋育种技术平台，在育种周期和育种精度上都具有明显的优势。

（二）塑造杜邦先锋价值营销体系

在种业产业发展中，研发至关重要但并不是唯一。种子品牌的打造、相关的营销服务、后续的技术保障亦具有较高的权重。杜邦先锋的成功除了具有全球竞争力的研发平台，还在于其深入农户的价值营销体系。杜邦先锋价值营销体系主要体现在杜邦先锋种子品牌的塑造和精细化服务上，即杜邦先锋不仅卖种子，更卖服务。

一般来讲，价值营销的核心在于打造品牌，种业领域也是如此。在北美地区，杜邦先锋主打抗虫系列和抗旱系列玉米种子品牌，其中抗虫系列涵盖8个主要子品牌，涉及单抗、多抗以及耐除草剂等性能；且不同品种的优势特性鲜明。在所有的细分目标市场，杜邦先锋种子品牌均有所切入。在品牌覆盖的广度和深度上，杜邦先锋均有较好的表现[6]。

三、种业企业核心竞争力构成

前文已阐述了企业核心竞争力来源及其核心竞争力主要特性。这一部分笔者结合企业价值链理论来探讨种业企业核心竞争力及其构成特点。第一个提出价值链思想的学者是美国学者迈克尔·波特教授。价值链是描述顾客价值是如何通过一系列可以导致一个最终产品或服务活动而形成的。企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体。企业每项生产经营活动都是为其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同、但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造企业价值的一个动态过程，即价值链。种业企业价值链包含三层含义：

1.企业各项互不相同的活动之间都有密切联系，如种业企业原种供应的计划性、及时性和协调一致性与种业生产有密切联系。

2.企业价值链上的每项活动都会给企业带来有形无形的价值，例如种子推广价值链，如果推广人员能够密切注农户所需种子或做好种植售后服务，就可以提高种业企业信誉，从而给种业企业带来无形价值。

3.种业企业价值链不仅包括企业内部活动，而且还包括企业外部活动，如与上游的供应商之间关系，与下游的顾客之间联系等等[7]。

实际上，种业企业自身价值链仅仅是规模更大的种业企业价值链系统的一部分，还应包含种业企业供应价值链、分销价值链、客户价值链及其种业企业外部价值链。种业企业上游企业价值链、下游企业价值链和客户价值链等一并构成种业企业价值链系统。国际领袖种业企业孟山都种业农资价值链构成如图5所示[8]。

在实际工作中，种业企业价值链找出主要上游供应商（原种研发单位）及主要下游顾客（农户）做出价值、成本与利润分析，为企业最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略提供服务。实质上，种业企业核心竞争力的构成来源于种业企业价值链上的诸多环节及其他们之间有机组合。由于上游的品种研发，下游的市场推广、价值营销服务环节在整个生产过程中具有价值，在使用过程中数量稀缺的，其功能与作用又不能完全被其它资源所模仿或所替代，因此我国种业企业价值链中的上游种子研发、下游种子营销服务尤为重要，是我国种业企业核心竞争力构成的要素。

四、我国种业企业核心竞争力的培育

（一）“精品种子”短缺是我国种业结构性过剩的新常态

准确定位为我国种业发展提供方向性保障。如图6所示，从玉米种子的供需格局来看，行业供求过剩似乎是常态。而即使在行业长期过剩的背景下，玉米种子价格却呈现持续的上涨。真正驱动种子价格整体上涨的是具有市场影响力的“精品种子”，其以高出芽率、耐密、多抗、高产的优质特性战胜了行业过剩。行业供需过剩并不是影响过去以及未来行业景气的关键因素，也不是压制行业估值的主要因素。“精品种子”以及其背后的优质企业才是种业的焦点。

2001 年郑单 958 开始推广，以耐密高产的优势一跃成为中国玉米种业的巨星品种，当时玉米种业供大于求。2004 年先玉 335 问世，凭借高出苗率高产稳产的优异特性，成为继郑单958 之后中国玉米种业的又一传奇品种；而我国玉米种业依然供求过剩。郑单 958、先玉 335销售及发展情况说明我国玉米种业，“精品种子”及其背后的优质企业才是主角，如图7所示。

（二）打造过硬的种子研发平台

从上面的理论分析及国际案例分析可以看出，种业企业竞争实际上是企业价值链系统的竞争，包含上游的种子研发、中间的种子生产、包装、下游的营销及其服务。国外领袖企业由于都是“农资一体化”“农机一体化”种业企业，企业资金实力雄厚，仅杜邦先锋在全球建有规模最大的玉米种质资源库和110多个育种站，掌握全球60%的玉米种质资源，近4 000名科学家参与育种研发工作。而我国种业企业众多，表现为“多、小、散”，2013年12月之前8 700家，目前有5 949家，绝大多数企业由于势力单薄，无法开展育种科研工作，只能依赖科研院所进行。由于“科技与生产两张皮”，公益性科研院所和高等院校与所办种业公司“事企不分”，“育种资源人才向企业有序流动难”。就我国种业企业品种获取可以从以下5个方面来着手：

1.借鉴国际经验，打造企业自己的研发团队，这样企业才能在育种方向、企业发展方向上拥有自主权。我国个别企业如登海种业、隆平高科等领袖型企业有具有这样的实力，也在探讨建立自己团队的模式与路径。

2.进行体制、机制创新，与有能力的科研院所结成利益共同体。企业不仅要依靠自身研发人员，还要与各地科研院所、大学、公司等机构建立合作关系，借新“种子法”和“国七条”颁布之机，吸引部分科研人员实质性的进入企业工作，加大研究创新力度，发挥协同效应，分散技术风险。

3.有实力的企业可以探讨并购、整合有关的科研院所，尤其是民营的科研院所。与企业依靠内部资本积累发展相比较， 企业通过并购、整合等方式做大、做强企业，促进种业发展具有更强的推动力。实质上，种业发展的历史就是一部种业企业并购史。我国种业整合的最终目标是实现种业企业、种业发展育繁推一体化，其特点是以研究为先导，品种为基础，拥有自己研制又符合市场需要的新品种。

4.建立种子品种权交易市场。包括基于大数据背景的种子发现、询价、评估、交易等。

5.种子托管中心建设。 品种审定、品种权登记、品种权变更、过户登记、品种权认证以及品种权信托、品种权质押服务和品种权交易等可以委托种子托管中心来经营与管理。

（三）建立价值营销体系，推行精细化服务

要想使“精品种子”迅速获得市场认并快速形成大面积推广，打造建立价值营销体系，推行精细化服务尤为关键。国际种业领袖企业与我国种业界推崇的“育、繁、推一体化”种业公司相比，前者凭借后续的深化服务打通了种业公司与农户之间的“最后一公里”。在互联网、大数据背景下，种业企业价值营销体系应体现在对顾客无微不至的精细化、精准化服务上，并使这种精细化服务贯穿于种子生产与使用的一生，涵盖种子销售-播种指导-田间管理指导—收获指导-作物销售等环节。其各个环节的具体指导服务系统包括如下：

1.农户种子购销选择系统。依据当地自然资源条件及历史生产状况，为农户品种选择方案。

2.农户种植计划支持系统。依据国际、国内市场需求、生产状况，帮助农户制定种植计划。

3.农户生产种植及田间管理计划。企业根据每个地区的土壤和气候状况，为农户推荐选择适合本地的生产种植及田间管理方案。

4.农户除草、杀虫、灌水、施肥等配套服务支持。

5.农户技术跟踪服务。通过企业在各个地区建立的强大的历史数据支持为农户提供施肥、除草剂、农药、灌溉等跟踪建议和动态服务。

6.农户农机服务。农机服务贯穿于农业生产的全过程，这种农业租赁服务涉及到从播种开始，到收获、晾晒、上市交易结束，期间包括除草、杀虫、灌水、施肥等诸多环节。

7.农户网上交易与核算服务。公司利用资金优势和信息优势建立农户交易与核算系统，农户足不出户，可以实现交易与核算。

8.农户小额融资服务。利用公司资金优势和信息优势，直接为农户提供短期、小额融资服务，可以等到收获后给于扣除；或介绍谋求国家种业发展基金、种子科技银行、保险公司等金融结构支持，为生产种植提供融资、担保、保险等服务。

9.农户政策辅导服务。在我国扶持农业发展的政策多种多样，也极其复杂。企业可以分类给于符合政策的农户给于指导与帮助，使其能享受到惠农政策的照顾。

10.建立企业农户信息服务移动网站和移动终端平台。

在移动互联网蓬勃发展的背景下，企业应适时建立自己的农户信息服务移动网站和移动终端服务平台，通过移动网站可以给客户提供最新的当地作物管理指南以及农产品价格信息和分析，在播种以及作物生长每个阶段根据农户个人实际田间和气候情况提供计算工具量化指导意见；并全程提供作物下游需求方面的信息情况并提供作物销售方面的指导意见；此外还通过移动终端实现通过本地公司团队定制更具针对性和个性化的技术指导服务。而更强大的管理服务系统是集上述所有服务于一体的农户信息服务移动网站和移动终端平台；农户只需要输入自己种植农田相关的实测数据，农户信息服务系统就可以将现场数据转化为具有建设性的、可操作性的信息服务资料。

（四）加强种子认证制度建设与知识产权保护

新育成的农作物品种其商业价值都有其生命周期，在大田推广不久后就会出现混杂或退化现象。为了保持农作物品种原有的特征、特性，发挥其持续增产作用，欧美一些发达国家早已纷纷建立起自己的种子认证制度。近百年来，发达国家的种子认证实践已证明了种子认证对推动品种创新种、促进农业发展具有重要作用。同时，种子认证也成为种子质量控制和产品营销的主要手段之一。种子认证连同种子立法、种子检验、品种保护构筑了种业发展宏观管理的核心与基础。

目前，我国种业企业发展表现为“多、小、散”，侵权、制假贩假行为时有发生，严重地扰乱市场秩序，影响了品种权企业产品销售及积极性。可以通过宣传知识产权保护方面的有关法律、法规，完善监督管理机制，优化整体执法环境等手段加以解决[9]。2016年1月1日即将实施新修订的《种子法》，也为我国建立种子认证制度提供了契机与保证。本次《种子法》修订的核心是鼓励品种创新，加大了打假力度，为鼓励品种创新建立了基础条件。

参考文献：

[1] 农业部种子管理局.2014年中国种业发展报告[R].北京：中国农业出版社，2014：41.

[2] 黄季焜.我国种子产业成就、问题和发展思路[J].农业经济与管理，2010（3）：5-10.

[3] 韩伯棠，张平淡.战略管理[M].北京：高等教育出版社，2008：130.

[4] 亨利，明茨伯格.战略历程：纵览战略管理学派[M].刘瑞红，等 译.北京：机械工业出版社，2002：29-30.

[5] 托马斯·库恩.科学革命的结构[M].金吾伦，胡新和，译.北京：北京大学出版社，2003：30-32.

[6] 陈佳.杜邦先锋——专注打造种业平台型公司打造中国种业“平台型公司”[R].长江证券研究部研究报告，2015.

[7] 迈克尔，波特.竞争战略[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997：140.

[8] 陈佳.孟山都——构建“种子+农药”为核心的农业综合服务平台[R].长江证券研究部研究报告，2015：26.

[9] 侯军岐，王卫中，牛军让.产业整合理论与中国种业整合[M].北京：中国旅游出版社，2011：156.