运用执行员助理及“五互”工作法破解执行难

摘 要 执行难不仅是法院工作中存在的突出问题，也是全社会关注的焦点和热点，解决执行难问题是一项长期任务，也需要全社会共同努力共同解决。但就法院而言，破解执行难的出路就在于改革，通过改革，使执行体制更加合理、管理体制更加科学、监督机制更加有效、保障更加有力。本文通过浙江省仙居县人民法院的实例来阐述了如何运用执行员助理及“五互”工作法破解执行难，以对执行工作有所裨益。

关键词 执行员助理 “五互”工作法 破解 执行难

作者简介：王华海，浙江省仙居县人民法院。

中图分类号：D926.1 文献标识码：A 文章编号：1009-0592（2016）02-187-02

多年来，与各地法院一样，仙居法院被“执行难”所困扰。一方面被执行人难找、执行财产难找难处理，另一方面人少案多矛盾尖锐、执行队伍人员良莠不齐工作进度不平衡、破难信心不足办法不多。如何立足自身、完善机制、整合资源、提高效能成为仙居法院破解“执行难”的重点课题。2013年下半年以来，经充分调研，立足挖掘自身潜力，以建立“1+1”和“5合1”的执行助理运行模式为载体，推行执行队伍互补、互助、互动、互督、互勉的“五互”工作法。通过一年运行，成效显著。2014年主要工作指标均达到合理区间或符合省高院工作要求，其中网拍率100%，委托拍卖平均天数28.74天，和解标的清偿率所占比例为45.76%，均列全市第一；18个月以上和解未履行完毕案件147件，保全率6.23%，均列全市第二；年度执行到位标的（含和解到位标的）2.07亿元，创历史新高。被省高院评为全省“综合治理执行难先进法院”，执行局荣立三等功。2015年第一季度，在收案同比上升，人员相应减少的情况，各项工作指名列全市前茅，没一项指标超出或未达到省院合理区间要求。

一、坚持问题导向，明确工作目标

2013年下半年开始，仙居法院开展了充分调研。首先，执行局召开专题局务会梳理问题、查找不足。其次，局领导找每位执行局工作人员谈话，收集意见和建议。最后，向执行工作业职优秀的法院学习取经。2013年下半年，仙居法院执行局专程到上海普陀区法院、杨浦区法院、台州黄岩法院考察学习。通过充分调研，我院发现执行工作自身存在三大问题和不足。一是每位执行人员相对独立办案使得工作技能各有专长却不能相互补强。老同志工作经验丰富善于协调案件解决难题但欠缺信息化方面的理解、操作和运用。如新同志不善于面对面解决各类矛盾冲突但对自信化方面有专长，但由工作机制上各自相对独立办案，不能产生互补效应。二是没相应固定的组合使得办案过程中相帮助的功能弱化。外出执行必须两人以上，没有相对固定的组合，执行员外出时要么自行另门寻找或庭长指派，回来后又各不相干，互助没有强大合力。三是没有集中统一研讨的机制使得疑难复杂案件得不到及时解决且口径不一致。四是办案人员一竿子插到底的工作方式使得办案过程中缺乏相互监督。没有相互监督的工作机制上，光靠庭、局长直线监督显然薄弱。五是激励机制不明确使得工作上你追我赶的态势不明显。

二、创新运行模式，落实“五互”工作法

针对这些问题，我院根据省市法院的分段执行、会诊会议以及我院的导师制等精神，结合先进法院的做法，从创新执行工作运行模式入手，重点落实工作中的互补、互助、互动、互督、互励的“五互”工作法。

经反复研究，我院于2013年年底建立了执行员助理运行模式，包括三项主要举措：一是人员实行1+1组合。即1名主执人员配1名助理的，实现业务技能互补、执行过程相对固定互助。二是工作机制上实行5合1。即在运行模式上，将分段执行机制、评比激励机制、会诊机制、备勤机制、导师机制结合在一起，在工作中充分实现“五互”。通过1+1组合充分实现互补和互助，通过分段模式实现内部相互监督，通过评比激励机制实现相互勉励，通过会诊制实现全局乃至全院互动，通过备勤制实现全局互助，通过导师制促进共同提高。

（一）落实“1+1”组合

挑选和确定主执人员和助理人员是一项十分敏感的工作，牵一发动全身。为此我院明确三项原则，即挑选主执人员要充分考虑三个因素：业务能力、道德水准、任职资历。以近三年的办案数量和质量获得荣誉称号为主要指标考察业务能力；以近三年的信访反映、投诉情况、每年民主测评为主要途径考察道德水准；以职称和工作年限考察资历。确定过程中坚持民主集中制，在自荐的推荐的基础上，局务会讨论提出考察意见，并进行公示。公示期满后，根据各方反馈的意见，再经局务会上决定。2013年12月，我院在执行一庭、二庭分别确定了4名主执人员，在综合科确定了2名主执人员，其他人员即为执行员助理，并在全局会议上一致通过。

如何科学地组合主执人员与助理，是实现互补、互助的关键。我院主要把控三个基本思路，一是技能互补，二是年龄互补，三是个性因素。在具体做法上也是实行自行组合与组织调配相结合。先由主执人员报告组合意向，二庭一科领导根据上述思路进行整合，尚不能完成的，由局领导集体统筹安排。主执人员确定的当天，组合也顺利完成。

（二）整合5合1工作制

就是将分段执行模式、评比激励制度、以及我院实行的导师制、值班备勤制度这四项内容，整合到执纳入执行员助理运行模式中。

一是建立分段执行模式。第一阶段，在综合科设立查控中心。执行立案后，查控中心三日内通过点对点网络查询被执行人银行存款、车辆等财产情况，通房管专线查询被执行人房产，通过每季拷贝的工商登记资料查询被执行人的工商登记情况。发现财产线索的，查控中心立即实行网上冻结，不能网上冻结或情况紧张的立即交实施庭临柜冻结。第二阶段，综合科完成查控工作后，当天将案件分配到执行实施庭，案件分配把握属地和相关联优先原则，即根据，以第一被执行人的住所地为主要依据，将案件分配到相应管辖的执行一、二庭。如果相关联案件已在办理，原则将案件分配已在办理的庭。执行实施庭收到案件后，由庭长分案到主执人员名下。执行组接案后，先由执行员助理核实查控情况，有财产的制作财产清单，完成网上相应的信息录入，并立即报告主执人员，同时制作并送达执行通知书，主执人员立即决定具体措施；没有财产的，立即制作并送达执行通知书，约谈当事人。第三阶段，主执人员根据查控情况，及时与当事人谈话，决定工作措施、组织协调，并认真把握强制措施、案件款收付、结案等重要环节。此外，综合科根据查控情况，认为可以立即结案的，主动完成案件的整个过程，进行结案；综合科负责省院“终本案件回实看”反馈信息的收集，并指令实施庭核实处理。也可自行对各庭在办案件进行点对点查询，并将查询结果告知实施庭限期办理；网拍工作由综合科负责。通2014年的运行，这一工作模式取得显著成效。全年查询到被执行人存款1.8亿元，同比增加4倍。网拍成交额达1.04亿元，彻底改变了此前网拍为零的局面。

二是建立业绩评比通报制度。制定以每个组合为单位的业绩考评办法，从办案数量、办案质量、强制及惩罚手段运用、信访件化解、调研及信息宣传等综合业绩五个方面设定33项指标，量化计分考评并实名通报，每月评出2个优秀执行组。评比结果作为年度评先、立功、职级晋升的主要依据。其中一名参加工作仅三年到执行局不到一年的干警，被指定为主执人员后，工作尽心尽职，执结案件的数量、质量均名列全局前茅，全年每个月均被评为优秀执行组。

三是建立会诊制。我院专门下发文件建立执行案件会诊制度，明确规定适时对立案后三个月未结案件、上级法院交办督办案件、疑难复杂案件、重大信访四类案件进行会诊，会诊小组人员为执行局中层副职以上干警，必要时邀请全院相关庭室负责人参加。2014年召开会诊会议21次，其中有8次邀请民一庭、民二庭、行政庭、立案庭负责人参加，从而有效地实现了全局、全院的互动互通。

四是落实备勤制度。在实施庭8个执行组实行轮值备勤，每个执行组轮一周，主执人员即为值班长。长假期间，另行案排，每组轮值一天。实现全局的互助，网上协控工作取得满意效果。

五是落实导师制。每个执行组中的主执人员即为执行员助理的导师，负有传帮带的义务。通过一年的运行，执行员助理的业务水平和工作技能均有了很大得高，特别是一些年轻干警很快成为骨干。2015年5月，结合法院的人事调整，有3名执行员助理晋升为主执人员。

三、总结提高，不断改进完善

好的运行模式应当包含纠正的提高的内容，面对执行工作的新形势新情况以及执行人员的个体因素，运行模式上应当及时跟进和完善。我院在建立这一模式时，在评比考核机制设计了相应的两项内容。

一是人员的变更。根据我院法官员额制的规定，违法违纪受到处分的或连续两年工作业绩倒数第一的，取消主执人员资，退为执行员助理；业绩优秀的符合条件的执行员助理可晋升为主执人员。根据这一规定，2015年5月执行局有3人调离，我院将3名表现优秀的执行员助理提升为主执人员。

二是考核内容变动。我院这一运行机制所设定的考核内容适用期限为一年，一年后将根执行要作的新形势新情况以及运行中出现的问题进行修正和完善。2015年我院将去年33项指标中的一些绩效评估数据去除，将失信名被执行上报、阳光司法的一些工作加入。