企业集团财务管控的模式及应用研究

赵菁羚

(江西财经大学　会计学院，江西　南昌　330013)



企业集团财务管控的模式及应用研究

赵菁羚

(江西财经大学会计学院，江西南昌330013)

摘要：企业集团是现代企业发展的方向，企业集团的管理问题逐步成为管理学的一个焦点，其中作为集团母子公司之间纽带的财务关系的管控则是企业集团管理的核心问题。文章对企业集团财务管控的三种模式进行了比较分析，并结合现实企业的实际运用情况对三种模式的利弊加以剖析，从而为探索更适合企业集团操作和运用的财务管控模式提供借鉴。

关键词：企业集团；财务管控模式；母子公司

近年来，随着经济全球化和市场竞争的日益激烈，企业组织集团化、经营多元化的趋势日益凸现。这一国际化的趋势要求现代企业集团不仅要加强自身建设和发展，而且必须高度重视企业集团的管理和公司治理等问题。企业集团财务管理模式作为企业集团管理的重要组成部分，其核心问题是如何分配母子公司之间的财务控制权限。国外大型跨国公司其财务管控模式发展时间较长，集团内部整个管控系统模式设计以及执行已经进入成熟阶段，具有不少成功的案例。相比之下，我国企业集团的成长历史比较短，与发达国家的企业集团存在着较大差距。面对经济全球化浪潮带来的竞争，中国企业集团必须破解如何加强集团化管控这一难题。

1企业集团财务管控模式比较分析

企业集团财务管控是母公司总部控制成员企业的管控执行体系中一种非常重要的手段，它是以实现企业集团的整体利益最大化为目标，依据企业集团的总体发展战略并以集团内母子公司间的产权关系为主要纽带，完善集团公司治理结构等一系列管理制度，并对财务活动采取授权、检查、监督、约束和激励等一系列控制手段和控制方式的总合[1]。其具体方法主要包括预决算管理、集中调度资金、统一配置财务资源、投融资规模、经营范围及经营成本、利润率等方面的控制和管理，也包括税务筹划、关联交易和转移定价等方面的财务活动[2]。这一系列的财务管理活动和手段，都是为了协调和控制财务活动中的组织和人员的行为和相关利益目标，从而确保企业财务目标的实现。

企业集团管控模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。按照集团公司对下属企业的经营管理深浅，将企业集团财务管控模式主要划分为集权式、分权式、相融式三种。

1.1“集权式”财务管控模式

集权式的财务管控模式表现为集团财务的整体活动由母公司全程控制，大部分的权限集中于母公司，并由母公司统一对下属子公司、分公司实行集权式的财务规划与控制。集权式的财务管理模式具备统一核算、集中调配资源、纵向管理制度和工作标准匹配一致等特征，下属子公司或分公司只享有小部分的决策权，不能独立地操作投融资活动。随着近年来经济全球化的发展和互联网技术的日渐成熟，越来越多的企业集团趋向选择集权管理的模式进行财务管理。

1.2“分权式”财务管控模式

分权式的财务管控模式表现为总部仍然负责企业总体发展战略和重大财务决策，主要对集团内部的资金运筹、成本管理、利润筹划等负责，而集团对下属分、子公司的管理则仅强调对下属公司经营结果的控制，充分给予各分支机构在财务决策权与审批权上的独立性，保证定期对下属分、子公司的相关绩效指标进行考核和评价[3]。子公司在既定的权限范围内拥有充分的自主管理决策权，对自身盈利亏损进行自我调控，对融资需求或者是投资实现自主把握，被认为是企业集团的利润中心。

1.3“相融式”财务管控模式

相融式的财务管控模式创新地融合了集权式和分权式的财务管控特征，这种模式相对更加灵活，主要表现在对结果的关注与考量。该财务管控模式吸收集权式的优点，集团统一制定战略目标和财务规划、内部控制制度，同时吸收分权式财务管控模式的优点，即允许各级分、子公司自主经营，因地制宜地发挥自身创造性。相融式财务管控模式又可进一步细分为权力相对集中型[4]与相对分散型两种形式，这样的划分是和企业生命周期紧密相连的，一般发展初期的集团会寻求相对集权型模式，而当企业发展相对成熟且规模较大时，更趋向于相对分散型模式。

1.4企业集团财务管控模式比较

企业集团的外部环境在不断发生变化，企业的组织结构经营战略也不是一成不变的，所以企业应该审时度势，在充分分析自身综合因素的前提下，采用适当的财务管控模式。下表就三种管控模式的优点、缺点做一个详细的比较。

集团财务管控模式比较表

集团财务模式优点缺点集权式目标一致所有权经营权难分转移利润节税信息不对称资金规模优势抑制创新分权式决策快速灵活目标偏离风险风险分散不利于节税创新力强影响核心竞争力相融式降低委托代理成本集分尺度难把握易于协调易导致管理错位决策科学全面误伤创造力

综上所述，笔者认为：针对企业集团存在总部、全资子公司、事业部的构架情况，倘若集团总部拥有较为集中的财务管控权，母子公司之间采取集中管理，服从调配的方式，可考虑集权式财务管控；针对企业集团存在总部、联营企业、协作成员的构架情况，子公司享有很大程度的自主权，母公司仅仅是整体战略上的管理，可考虑分权式财务管控；针对企业集团存在总部及其控股子公司的构架情况，倘若过度应用集权式管理会降低子公司的创造能力和影响细分市场的特色占有，而完全采用分权式管理又影响了目标信息的传递与有效，削弱核心竞争力，因此可考虑相融式财务管控。

2企业集团财务管控模式的应用

企业集团需结合其具体情况对财务管控的具体模式做出选择，实际环境中存在多种因素影响这一选择，合适的财务管控模式的选择与运用不仅需要理论可行性的支撑更需要实践的检验。

2.1富通集团——“集权式”财务管控模式

富通集团公司在成立之初，在财务上，具有较浓厚的计划经济体制特征。随着市场经济发展的需要，企业集团加速转型，原有的组织结构及财务管控办法已经很难适应大集团建设的需要，其管理中暴露出许多的薄弱环节。

(1)以市场为导向的观念意识强，部分下属单位存在较强的依赖思想。对企业的经营发展缺乏主人翁意识。

(2)旧的企业管理层在财务管理上不能满足集团转型的需要，集团员工对财务的意识如预算、绩效等方面远远低于市场要求。

(3)集团资金利用率不高，融资渠道单一，小金库问题屡禁不止，缺乏行之有效的监管与控制。

(4)无完整的财务管理框架并且决策程序不规范，难以抵御内部违章乱纪行为以及较高的经营风险。

为适应企业转型特别是市场竞争需要，富通集团选择改进其集团管控模式。通过一系列的研究调查以及可行性分析后，富通集团选择了财务集权管控模式。具体表现为富通集团总部负责掌握融资特权和审查的权力，高度集中对外融资管理权，减少因融资不当带来的融资风险，从而保持合理的资本结构。同时富通集团总部将分散的资金集中起来实行资金统一管理；将下属单位的资本运营决策权和利润方案的审定权也把握在手中；对集团的投资具有最终决策权；并对重要资产处置拥有监控权，从而实现集权式的财务管控模式。随着富通集团财务集中管控工作的不断深入和发展，其效果日益显著。

(1)集中办公，大大提高了工作效率，财务人员削减50%，提高了会计核算质量和财务管理水平。

(2)富通集团对资金管理效果明显，对资金管理重要性认识逐渐加强，实现了对资金周转的有效监督，确保了资金安全，有效解决了资金分散浪费问题，降低了资金使用成本，其资金状况呈现出良好的发展态势。

(3)增强了直接融资能力。由于富通集团资金集中管理，资金需求量大且可集中办理，同时由于富通集团信用等级高，2011年该公司取得银行贷款授信30亿。

(4)取得规模采购优势，随着公司物资计算机管理平台的建立，有效地减少库存积压，2011年降低库存成本3000万元。

由此可见，在准确分析了本企业集团所面临的内外环境以及发展瓶颈的现状下，富通集团选择了相适应的财务管控模式——集权式。正是由于这种管控模式的运用使得集团的管理得到全面的优化，推进了富通集团进一步的发展。

2.2通用电气公司——“分权式”财务管控模式

通用电气公司(GE)是一家历史悠久的集科技、传媒、金融服务于一身的多元化的大型跨国公司，在集团财务管理模式上通用电气公司选择分权式对各事业分部、子公司进行管理。通用电气公司的母子公司管控体制巧妙地规避了多元化过程中可能出现的各种弊端，打通各分部之间资金流、物流与信息流，穿行不同产业的核心业务流程，并以强大的管理后台为支撑，保障了通用电气公司的高效运作。其采取的分权管理模式的具体内容与效果有如下几点：

(1)保留运营分部的充分自治权。分部总经理享有其分部决策权并只服从总裁的管理控制，并对分部的运营成败负责。

(2)建立集团型母子公司中心为框架的组织结构，形成高效的业务营运管理系统。成立财务委员会和执行委员会，财务委员会负责高层经理薪酬的确定以及股息红利，并制定其他财务方面的政策以及融资方案；执行委员会是集团的最高管理实体，负责公司的日常运营政策的制定。

(3)将运营部门重新分类，各运营分支机构业务、责任明确，负责人直接对集团报告，其中设有专门的财务部门掌管库存与现金等的控制。

(4) 加强企业监管力度，通用电气公司每年派出数百位专职内部审计人员在全球各地、各业务集团对财务、诚信和流程改进开展审计工作。

(5) 超越具体业务的公司战略。在整体战略指引下，通用电气公司对集团所属的产业进行优化整合，强调企业有机增长。通用电气公司采取因时而变的战略，确保企业在多元化发展的道路上始终能够快速前进。

完善的治理结构与分权式管控模式的建立为通用电气公司赢得了商界的广泛尊重与无限商机，为成功超越竞争对手，保持不可动摇的地位奠定了基础，通用电气公司首创的分权式管控模式在今天的公司组织模式中仍然占据重要地位，对现代企业的管控模式选择与实现提供重要借鉴意义。

2.3丰田汽车公司——“相融式”财务管控模式

同样是具有多年经营历史的多元化丰田汽车公司，在为企业发展战略选择合适的管控模式时，考虑到集团多产业跨国的经营性质以及复杂的组织形式。

丰田集团总部作为最高决策层主要是一个资本运营和战略决策中心、投资中心，对企业集团实施战略性管理。集团总部的财务机构制定财务管理规章制度、资金计划、安排资金。各子公司、事业部独立核算，是利润中心，自负盈亏，具有一定的财务决策权。事业部下面的企业是成本中心。虽然各级之间存在一定的上下隶属关系，但各层级都拥有相对独立的决策权。这种模式综合了集权和分权的优点，适应丰田集团复杂组织结构的特点。其具体实施方案如下：

(1)推行总会计师制度，规范集团财会体系，建立健全企业内部控制机制，丰田汽车公司控制各子公司总会计师任免权，防范经营风险。

(2)总公司对核心业务企业采取财务集中制，控制这些成员企业的筹资、投资、利润分配、资产重组等以统一管理成员企业的重大财务事项；对非核心业务成员采取分权式，降低风险，并调动该类企业的主动性。

(3)在确保战略实现范围内集中管理相关企业资金运营，对非战略业务企业采取间接管理，实施资金集中监控。

(4)建立内部审计部门，通过开展效益审计和专项效能监察做出合理的财务评价，从而减少内部控制缺陷、完善丰田集团内部控制制度。

(5)运行以战略为导向的预算管理，围绕集团核心企业开展全面预算管理，集团从战略目标角度复核各子企业的年度预算，推动集团战略的执行。及时对月度、季度、年度财务报告进行指标分析，了解集团资金运营状况以及资产、负债、收入、成本、费用等变化，掌握集团预算指标完成情况。

丰田集团的管控模式在经历多年市场考验之后其成果显著：首先，丰田集团有倾向的管控促使核心业务增长迅速，合理的集团结构调整以及配套业务的开展使集团获得较好的产业协同效应；其次，全面预算管理的推行有效提高集团资金使用率，节省开支、降低能耗，抵御了市场环境恶化带来的风险与压力，帮助企业度过难关；最后，各成员企业在战略方针的指导下注重长期效益的取得，保持集团内战略目标的统一，同时激励考评体系的设定促进内部良性竞争，促进了各成员企业的综合竞争，有助于集团整体利益的实现。

3结论与启示

随着企业做大做强，很多企业集团选择了多元化的经营理念，但倘若财务管控模式设计不合理，则会相继导致一系列问题，例如前文案例中提到的母子公司管理效率低下、运营风险增大、融资渠道单一、财务信息失真等，这些问题正严重制约着企业的进一步发展。国内企业在追求企业价值最大化的目标上可以结合国际化大企业集团的成功案例，从以下几点做出改善：(1)保证产权关系清晰，才能为稳固母子公司关系奠定基础，继而推行有效的管理体系；(2)加强资金使用的监管，拓展融资渠道，提高投资效率，可以考虑建立资金结算中心；(3)完善内部控制，定期对财务人员进行培训，建立信息共享机制。

参考文献：

[1]熊云.浅析现代企业集团财务管控模式[J].中国城市经济，2011(25)：35.

[2]刘美兰.企业集团财务管控模式及其选择[J].审计与理财，2013(12)：37—38.

[3]王凤彬.企业集团管控体系[M].经济管理出版社，2008：245.

[4]杨利红.企业集团财务管理模式探究[J].财会通讯，2010(9)：95.

(责任编辑：吴之)

收稿日期：2016—04—16

作者简介：赵菁羚(1992—)，女，安徽芜湖人，江西财经大学会计学院研究生，研究方向：财务管理。

中图分类号：F275；F276.4

文献标识码：A

文章编号：1672—9536(2016)02—0049—04

Abstract：The enterprise group is the way that the company grows.The management of enterprise group has become a focus of the management science.The control of financial relationship which is the link between parent company and subsidiary company in the group is the core of the enterprise group management.The purpose of this article is to explore the problems of financial management and control mode selection of the enterprise group.The article introduced the three modes and combined with the application of real companies to analyze the advantages and disadvantages of three modes so as to explore more suitable financial management and control mode for enterprise group operation and use.

Key words：the enterprise group; modes of financial management and control; parent company and subsidiary company