商业模式，本质是一种返璞归真

张良辅

英雄所见略同

谁是这个商业时代的领跑者？也许每个人会有自己心中的答案。经济观察报2015年度行业领军人物的评选中，华为创始人任正非和神州租车、专车创始人陆正耀的双双入选，提供了一个观察商业世界的不同视角。他们既不是如今风口浪尖的“互联网英雄”，也不是纵横捭阖的资本玩家，任正非和陆正耀的入选，某种程度更像是一种商业本质的回归，是一种更具生命力的商业价值观重新回到舞台中央的象征。

任正非已是中国企业界教父级的人物，他领导的华为被很多人认为是最成功的中国公司。虽然任正非和陆正耀所从事的出行行业几无交集，但这两个公司及其领导者的行事风格，却颇有心照不宣、异曲同工的意思。任正非曾说，“华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就是一个字——傻。阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。”而陆正耀谈到神州专车的业务模式时，也强调：“我们这些笨的人先做，勤奋一点，做扎实一点。”

任正非和陆正耀，一个说自己“傻”，一个说自己“笨”，实际上是因为他们都选择了最慢、最重、最辛苦的模式。但他们领导的公司，却有可能是各自行业里最为成功的。任正非的华为如今已经是年销售额超过4000亿的巨无霸，而陆正耀继神州租车之后，旗下第2家公司神州专车已经开启了上市之旅，估值直奔千亿。

这2个出生于不同年代的企业家，也许在成就上还无法同日而语，但他们对于商业的理解，对企业经验管理的基本理念上，却有着许多共通之处。在这2人身上，你看不到浮夸之气，“务实”是他们最显著的标签。任正非让“听得见炮火的人来决策”，陆正耀要求自己的高管每月必须做一天专车司机；华为的核心价值观是“以客户为中心”，神州则将用户体验作为重中之重；他们从不提“互联网思维”，却是将互联网技术在各自行业应用得最好的公司之一。

商业世界永远都是在快与慢、虚与实的辩证中滚滚向前，每一种存在、每一个模式都有其独特的价值，但万法归宗，一些最本质的东西最终会浮出水面。到底谁是时间的朋友，时间一到，自见分晓。

互联网并未改变商业本质

2014年，中欧商学院教授李善友发表了一篇反响极大的文章《华为正在走向死亡》，这位学者认为华为由于无法适应互联网时代颠覆创新的模式，正在一步步走向死亡。李善友认为，任正非对于互联网时代“理解肤浅，与这个时代隔阂如此之深，太可怕了。”在李教授眼中，华为显然不是时间的朋友，而是即将被时代抛弃的公司，转型成功的可能性“几乎为零”。

学术上很难辩出个高低，但数字也许不会说谎。李善友在文中说，“2011年华为提出未来若干年收入要达到1000亿美元，超过IBM成为全球最大的IT公司。要达到这一目标，华为每年需要保持20%的增长。”言下之意，李教授认为华为不可能实现这个目标。但实际上华为在2014年和2015年收入增幅分别为32.7%和35.4%，2015年的收入已经达到3900亿人民币。数据表明，这个被李善友判了死刑的公司，正在以惊人的速度增长。我们无法预测未来，但仅就当前发生的事实来看，华为的命运似乎并未朝着李善友预测的方向前进。一个被认为对互联网认识“肤浅”的公司，为什么并未在这个互联网勃兴的时代掉队？这似乎是一个非常有趣的话题。

任正非是这样理解互联网的，他说：“互联网虽然促进了信息的生产、交流、获取和共享，但没有改变事物的本质，即使在互联网时代，车子还是车子，内容还是内容，豆腐还是豆腐。”在任正非的眼中，互联网并未改变商业的本质，“拥抱变革，融入移动互联时代是必须的。但要想在移动互联时代持续成功，却需要具备超越互联网思维的商业能力。”

打个不恰当的比喻，对于互联网的理解就像下棋一样，有的人只看到眼前，有的人看到了下一步，而有的人则看到了3步甚至5步以外。任正非反复强调“在大机会时代，千万不要机会主义”，华为要有战略耐性。他认为，华为一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。

商业战也是商业逻辑战

如果考察2015年轰轰烈烈的专车市场，我们会发现同样的思维撞击正在上演。和李善友对华为的质疑相似，对神州租车和神州专车的质疑，也从来没有停止过。核心一点无非是，一个看上去很“重”的公司——无论是“重资产”还是“重运营”——在互联网时代显得不合时宜。好像如果不整天将“互联网思维”挂在嘴边，就注定会被这个时代所抛弃。但事实果真如此吗？

中国的专车市场是由泾渭分明的两种商业模式组成：以整合社会车辆为主要方式的C2C模式和以自营车辆为主要方式的B2C模式，前者的代表是滴滴、Uber，后者则是神州专车。C2C模式的优点显而易见，在“共享经济”的旗帜下，专车平台可以迅速吸引大量社会车辆，实现快速扩张。当然，不得不提及的是，就像几乎所有与O2O有关的故事那样，这个商业模式的逻辑链条中存在不可或缺的一环——巨额补贴。

滴滴、Uber正是通过这样的方式实现了资本和市场的双重扩张。

互联网介入出行行业，无疑是一种革命性的催化剂。它改变了原有的资源配置手段，让出行的效率得到了极大的提升，从而也改变了出行行业缺乏竞争，一潭死水的局面。可以说，互联网唤醒了一个万亿级别的市场。这样可以解释为什么在过去几年里，资本对这个行业倾注了如此巨大的热情，滴滴、Uber都获得了百亿、甚至数百亿美元的估值。

这样的财富神话让很多互联网信徒们信心爆棚，以至于很少有人去认真思考，支撑这个行业的商业逻辑到底是什么。在“共享经济”的大旗下，一些让这个神话得以延续的细节，被有意无意的忽略了。

为了唤醒这个市场，滴滴、Uber投入了巨额补贴。UberCEO特拉维斯·卡兰尼克称滴滴大约投入了40亿美元，而滴滴反唇相讥，称Uber中国至少将15亿美元用于补贴。这个数字也许未必精确，但专车市场巨大的消耗却可见一斑。那么问题来了，到底是共享经济创造了这个市场，还是巨额补贴创造了这个市场？这二者之间有什么区别？

在专车行业，陆正耀也许是少数愿意回答这个问题的人之一。在他看来，互联网专车平台的商业模式，有一个重要的逻辑漏洞，就是边际效应递减的原理在互联网专车模式中并不成立。不是说一个平台拥有的专车越多，其边际成本就越低，直至趋近于零。因为借用任正非的那句话，“在互联网时代，车子还是车子”，每增加1辆车、1个司机，成本就会相应的增加。所以如果处理不好资金成本和管理成本问题，车辆的增加与这个平台是否赢利之间，并没有必然联系。

有一种理论认为，互联网可以创造一个生态圈，在这个生态圈中实现培养忠实用户并实现交叉补贴。而营造这个生态圈的方法就是先投入巨额的补贴，将流量吸引过来，有了流量其他一切问题都会迎刃而解。这是一个VC很喜欢听的故事。以至于陆正耀开玩笑说：“现在很多创业者，不是2B，不是2C，而是2VC。”

然而，这个模式的逻辑漏洞同样明显。补贴模式有一个前提，就是通过这个方式建立的生态圈，不会被出价更低的参与者所破坏。例如，如果通过补贴将专车做到出租车的水平，固然可以吸引很多客户，一旦有一个竞争对手将价格做到公交车的水平时，你的客户迅速会流向你的竞争对手。滴滴、快的最终由对抗走向合并，就是双方都认识到了补贴逻辑的巨大漏洞。现在滴滴和Uber继续进行的补贴大战，除非双方也最终走向合并，否则必然是一场遥遥无期的消耗战。

如果不能破解在商业模式、中国政治生态等方面致命的逻辑漏洞，滴滴、Uber推行的共享经济模式，就极有可能演变成一个巨大的财富泡沫。如何破解？任正非其实有一套思维体系值得借鉴。他认为在商业模式处在颠覆性创新的大时代面前，今天的颠覆者很可能会变成明天的被颠覆者。因此，真正具有长远事业理想的企业家，构想的绝不仅仅是如何向新的商业模式转型——从电信网走向互联网，更进一步在思考如何能够建立一种长效的机制，让企业具备超越商业模式的变革创新能力。

超越商业模式，本质上就是一种返璞归真。“产品好服务好价格低，是华为赢得客户，生存下去的理由。”任正非的总结言简意赅。

和自己赛跑的人

对于任正非的观点，陆正耀是高度认同的。“共享经济肯定是大的趋势，但必须考虑各个行业的特殊性，体现在每个行业的特点也不完全一样。”陆正耀认为。如何结合共享经济的优势，把专车产品做好，是他努力思考的问题。

在陆正耀看来，Uber模式在美国和中国有根本性不一样。美国出租车很少，出租车很贵。中国出租车很多，并且价格便宜。这种情况下，一些所谓的专车在中国直接把价格降到出租车以下，这个商业逻辑不成立。同时，在美国因为汽车普及率很高，养车成本很低，有车一族的时间价值和出租车司机差不多。但是在中国，城市里有车一族时间价值会比出租车司机要贵，因为中国拥有汽车的还是相对高端的一部分人。

所以陆正耀在神州专车的模式中，对共享经济进行了中国化的改造。他认为，神州专车的B2C模式，是共享经济在中国更为可行的一种实现方式。“相当于原来每个城市、每个企业都有自己的车队，现在没有了，每个老板都有自己的车，现在不用了，放在专车公司里面共享。这个东西并不影响，或者说消灭共享经济。”他说。

在这样的架构下，陆正耀认为，专车本质上来说是一款服务产品，在将乘客从A运送到B的过程中，跟所谓“互联网思维”的关系是不大的，“专车一定是安全为主的，舒适很重要，标准化很重要”。

陆正耀承认这个模式会很“重”，但这个“重”主要体现在管理运营的难度上，而非资产上。“我是一开始就喜欢重的东西，现在越来越多人也开始喜欢重的东西，做商业没有太多取巧的东西，你怎么样的做法，怎么样的出发点，出来的结果还是不一样的。”他说。

一个颇为有趣的现象是，无论是滴滴还是Uber，都不把神州专车视作最大的威胁，这与体量大小并无多大关系，最根本的原因恐怕是，他们根本就不在一条跑道上。同样，陆正耀也不觉得谁是神州的强劲对手。他将两种模式比喻成安卓和苹果的区别，他希望神州专车能实现苹果式的极致体验，而不是同时关注多个不同的市场。这颇有点像任正非“削足适履”的理论，即面对创新，要“先僵化，后优化，再固化”，而非一味的跟从、发散。

“网络可能会把一切约束精神给松散掉，若没有约束精神，我们还会不会是一个主洪流滚滚向前进？”任正非说。

任正非和陆正耀，这两个素未谋面的企业家，在这个变化莫测的时代精神上不期而遇，如果说他们有什么相似之处的话，就是对常识的尊重，对基本商业逻辑的敬畏，而这些，可能是这个时代越来越稀缺的品质。