央企集团高管市场化改革试点探索

刘明忠

新兴际华集团在全国国企系统第一家成功完成总经理由本集团董事会选聘，完成经营层全部7名成员由“行政化”向“市场化”身份转换，在国有企业所有权和经营权有效分离上成为第一个“吃螃蟹”的中央企业集团。

党中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》强调“畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例”。作为深化国企改革重要举措，2014年7月新兴际华集团入选中央企业董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权试点。新兴际华集团深感责任重大、使命光荣，以习近平总书记系列重要讲话精神和国企改革“1+N”系列文件精神为指导，在国资委党委支持指导下，坚持“党组织推荐、董事会选择、市场化选聘、契约化管理”，于2015年10月在全国国企系统第一家成功完成总经理由本集团董事会选聘，并在2016年1月圆满完成经营层全部7名成员由“行政化”向“市场化”身份转换，在国有企业所有权和经营权有效分离上成为第一个“吃螃蟹”的中央企业集团。

坚持“党管+法用”，以六道程序保证“市场化”选聘

董事会独立选聘总经理，是公司法赋予董事会的一项基本权力，同时是市场经济基本的公司治理规范。国企经营管理层是采用任命制还是董事会选聘制，是政企是否真正实现分开的重要标志，也是企业所有权和经营权是否分开的重要体现。通过董事会选聘总经理，意味着市场在国企治理体系当中开始发挥更为重要的作用。

获得授权后，新兴际华集团坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者有机结合，规范“人选推荐、封闭命题、组织面谈、差额考察、确定人选、履行聘任”六道程序，发挥董事会、党组织两大主体作用，分别把好“人选推荐关”和“人岗适配关”，稳妥实施经理层特别是总经理的选聘。

第一，董事会组织选聘。一是组织制定《总经理选聘方案》，并与国资委企业干部、薪酬管理、改革改组等部门反复研讨、十易其稿，着力操作上的可行性、需求上的针对性。二是建立总经理选聘的组织体系、测评体系和考察体系，注重多角度、多层次、多方面人员构成。在组织面谈环节，从体现公平、公正原则出发，由新兴际华董事会、党委主要负责人（1人），董事会提名委员会成员、董事会其他专门委员会主任（3人均是外部董事），其他中央企业主要负责人（3人），中介机构专家（1人）和国资委企业领导人员管理部门负责人（1人）组成面谈评委；在封闭命题环节，委托中介机构进行命题，从政治素质、动机与岗位匹配度、战略思维与国际视野、经营与管理能力、创新与学习能力五个维度，侧重对人选实践经验、综合素质的考察，采用市场化比选方式，确保选出的总经理人岗相适、优中选强，确保选出“实干家”而不是“考试专家”。三是把控整个选聘过程。由集团董事长、党委书记担任领导小组组长；首席外部董事作为选聘领导小组副组长、考察组组长，具体组织实施和管控“人选推荐、封闭命题、组织面谈、差额考察、确定人选、履行聘任”六道选聘程序不跑偏。

第二，党组织定向把关。按照党管干部原则，由国资委党委、新兴际华集团党委和人选所在中央企业党委（党组）从不同角度重点把好全程三道关。一是方案关。新兴际华党委在这次选聘中定位于“管原则、管标准、管程序、管纪律”，方案中相关条款都是由党委起草，方案也是先通过集团党委会审议，再通过董事会审议，最后报国资委党委批准。二是人选关。人选来自集团内外两大来源。外部人选由国资委党委从各中央企业党委（党组）推荐产生的国资委优秀经营管理“人才池”择优遴选5人；内部人选由新兴际华党委推荐2名，获得国资委党委认可。再由国资委党委将7人“大名单”推荐给新兴际华董事会。最后2名差额人选考察，新兴际华党委、纪委主动参与，先由集团党委审议后，再由董事会聘任，报国资委备案。三是程序关。选聘领导小组和考察组由集团董事会、党委分管组织和分管纪检的负责人、组织人事和纪检监察部门人员组成，集团党委、纪委全过程参与，保证程序的严谨、合规。确保按照“n（入围）—5+2（面谈）—2（差额人选）—1（聘任）”等四个步骤始终合规合法，于2015年10月15日正式聘任集团总经理，成为国企董事会选聘总经理第一人。2016年1月又按照上述原则、程序和步骤对6名集团经营层副职全部实现市场化选聘。2016年初又以下属新兴际华投资公司经理层换届为契机，着手推进二三级公司经理层市场化选聘。

坚持“岗易+身变”，以两份合同落实“契约化”管理

《关于深化国有企业改革的指导意见》强调，对国企经理人员要“加快建立退出机制”。这次选聘不仅仅是董事会行使经理层的选聘权，更重要 的是坚持“市场化”路线，进一步通过聘用合同和劳动合同这“两个合同”，抓住了经理层“岗位契约化”、“身份契约化”两个关键，实现“能上能下、能进能出”的“契约化管理”。

第一，通过总经理《聘用合同》实现“岗位市场契约化”。坚持责权利对等统一，严格任期管理、目标考核和审计评价。特别是明确相关权责，使总经理真正成为生产经营的第一责任人，明确了市场化退出机制。如规定“乙方当年考核没有完成年度生产经营利润目标或者业绩考核在C级以下，且无董事会认可的正当理由，甲方有权解除本合同”。解除聘用合同后，不是照顾性地安排其他中高管岗位或保留相应职级，做到“岗下级无、岗变级易”，实现能上能下。

第二，通过员工《劳动合同》推进“身份市场契约化”。方案明确，高管层解除聘用合同后，一律只保留原有的工程、经济、会计、政工等相应系列职称岗位，从事一般管理工作或业务工作，身份由“劳动合同”约束。原高管层不愿从事一般管理或具体业务工作的，可以申请解除“劳动合同”，到市场上找岗、重新就业，真正实现“能进能出”。

第三，通过上述“两份合同”先行“中层市场契约化”。新兴际华集团管理人员市场化有着深厚的文化背景和实践基础。早在2005年新兴际华集团就以规范董事会建设试点为契机，坚持“用人交给市场、花钱交给制度”，大力推进市场化选聘，集团和板块两级机关都实施“站起来再坐下、走出去再进来”的全员竞聘上岗。10多年来，由集团市场化选聘的高级管理人员共386名；对集团总部和业务板块本部机关部门负责人等中层管理人员，以及紧缺的关键领域、关键专业、关键岗位人才，采用社会化招聘。在集团总部，63名管理人员中有54名来自企业系统外，外招比例超过85%；14名中层管理人员中有12名来自集团外部，外招比例达到85%，其中既有不同所有制企业的人员，也有政府官员，实现“五湖四海选贤任能”，提升了能力和实力，助推了企业发展，新兴际华成为全球最强最大的铸管生产研发基地，国内最大的钢格板和后勤军需品、职业装、职业鞋靴生产研发基地。2005-2015年，营业收入年均增长33.18%，利润年均增长19.89%，净资产年均增长19.16%。2015年实现营业收入增幅高于央企平均3.3个百分点，央企排名第33位；利润总额增幅高于央企平均14.9个百分点，冶金类央企排名第1位，世界500强排名升至第344位，“新兴”和“际华”两大主品牌双双跻身亚洲品牌500强。

坚持“责定+绩动”，用三个办法实施“表单化”激励

《关于深化国有企业改革的指导意见》强调，“推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核”。新兴际华以高级管理人员《年度经营业绩考核责任书》和《业绩考核办法》、《薪酬管理办法》等三个办法，将获聘经理层的奖惩条款表单化、清单式地呈现，实现业绩升降与薪酬高低的无缝对接。

第一，按岗定责。新兴际华集团自主构建符合本企业特点的业绩考核指标体系，进一步突出针对性和差异化，既落实国资委的总体要求的共性指标，又体现企业发展战略和个人业务岗位实际的个性化指标，并在《年度经营业绩考核责任书》中明确规定了总经理和其他副职年度及任期目标、任务、奖惩等条款。集团董事会与经理层每年签订经营业绩考核责任书，优化考核指标，突出发展瓶颈、经营短板，紧密结合中长期发展、企业改革、创新驱动。深化“三个挂钩”（考核指标与经营短板、社会责任、发展成果与职工共享挂钩，考核结果与薪酬分配挂钩、与聘任解聘挂钩）。根据集团实际情况和高级管理人员分工负责内容，实行个性化考核，每年修订高级管理人员个人业绩考核责任书，并由集团主要负责人与高级管理人员签订。对于肩负分管二级公司职责的集团高级管理人员，业绩责任同时挂钩集团公司和二级公司业绩指标，各占50%；对于不分管二级公司职责的集团高级管理人员，在挂钩集团公司经营指标的基础上重点关注分管负责内容完成情况，前者占30%。

第二，按绩激励。新兴际华集团董事会根据企业经营状况和在国内、国际市场中的竞争地位，明确薪酬策略，建立与经营业绩、风险和责任相匹配的差异化薪酬管理制度，合理确定企业高级管理人员的薪酬水平，真正实现业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。对于由董事会选聘的包括总经理在内的高级管理人员，坚持激励与约束、权利与义务相统一，坚持责任与职位、薪酬与业绩相一致，突出发展质量和效益导向，年度业绩和薪酬考核实行“利润确定总薪酬、关键指标严否决”，任期拟推行“30%年薪留存追索、三年业绩考核逐年系数与任期总薪酬连乘”的办法。如，年度利润指标完成70%以下、只能拿基本生活费并且解聘，完成70%-80%只能拿基本薪酬；年度考核系数A+为1.26、A为1.15、B为1.0、C为0.8、D为0.5、E为0，三年系数连乘大于1为正数激励，小于1为负数扣减，任期考核每年都特别优秀的，激励薪酬可以大大超过没有市场化之前，反之薪酬总额会比选聘前少得多。

新动力 新活力 新接力

新兴际华集团董事会选聘经理层特别是总经理，受到了社会各界和中央企业的广泛关注和一致好评。更重要的是在集团上下实现了顶层示范、思想观念、模式方法三个方面的新突破，将为下一步改革发展带来新动力、注入新活力、培育新接力。

第一，选聘思想观念的突破，使得发展新动力进一步增强。选聘试点工作让董事会和经理层都感觉到了沉甸甸的压力，更有了谋求又好又快发展的动力。总经理聘任决议通过后，董事们的一个共同感慨是：这次国资委把总经理的选聘权真正交给董事会了，总经理是自己选的，如果干不好，是没办法向国资委、向企业、向职工交代的，董事会必须进一步增强责任感、危机感、使命感，切实履行好科学民主决策，并督导、支持经理层抓好战略推进、项目落地、预算落实、风险防范和改革创新等工作，真正对出资人负起责任来；经理层则必须时刻面对董事会的考核之剑，千方百计地完成目标、任务。特别是这次试点实现了董事会与经理层的分层管理，董事会与经理层之间的权责更加清晰明确，更有利于分层履职、各负其责，激发内生动力。

第二，选聘顶层示范的突破，使得改革新接力进一步增强。有了董事会选聘总经理做示范，下一步各项改革就更好推动和接续了。在改革纵向深化上，按总经理选聘方案的统筹考虑，集团公司经理层副职市场化选聘也圆满完成：现有经理层副职集体“起立”，班子其他副职人员也可以选择转岗，都要参照总经理选聘程序进行，让领导班子成员真转观念、真转身份，增强董事会和经理层之间的市场意识、契约意识，做到经理层成员身份相同、管理方式相同。在改革横向拓展上，这次改革对全体员工的思想观念产生了巨大冲击，大家进一步认识到：集团公司董事会作为出资人代表大力推进“三能”的市场化、契约化改革是天经地义、大势所趋；集团公司总经理、副总经理都市场化、契约化了，其他人更没的说了，其他方面各项改革的接续推进也是水到渠成、迎刃而解了。

第三，选聘模式方法的突破，使得机制新活力进一步增强。试点工作助推企业进一步探索激励有效、约束有力、协调运转、有效制衡的现代法人治理结构，由此培育的市场化、契约化机制激发了新活力，更能推动集团公司“十三五”发展。新兴际华已初步完成“十三五”战略规划：营业收入确保3360亿元，利润总额确保100亿元、力争150亿元，站稳《财富》全球500大、提升央企效益50优、冲刺世界品牌500强。董事会选聘本级总经理带来了运行机制和管控模式的新突破，其意义和影响是巨大而深远的，必将推动集团公司进一步解放思想、解放和发展生产力、解放和增强活力，必将进一步增强企业控制力、影响力和抗风险能力，必将进一步提升企业核心竞争力，助推企业做强做优做大，为国民经济做出应有贡献。