价值观异致性会促进创新绩效的产生吗？

于维娜　樊耘　张婕　门一

摘要：本研究以资源保存理论为切入点，研究价值观异致性对创新绩效的影响机制，即价值观异致性产生创新绩效的理论边界条件。基于329名员工样本进行多层回归分析，建立并验证价值观异致性、支持性组织氛围、反馈寻求行为和自我决定感影响创新绩效的被中介的调节作用模型。结果显示，尽管价值观异致性负向预测创新绩效水平；然而支持性组织氛围和反馈寻求行为负向调节价值观异致性和创新绩效的关系；同时支持性组织氛围和反馈寻求行为对两者关系的调节效应以自我决定感为完全中介。

关键词：资源保存理论；价值观异致性；支持性组织氛围；反馈寻求行为；自我决定感

中图分类号：F272.4文献标识码：A文章编号：10035192（2015）02001408doi：10.11847/fj.34.2.14

1引言

在人组织价值观匹配研究领域中存在一个隐含且被广泛认可的基本假设：价值观一致性对雇员在工作场所中的态度和行为均存在积极效应；然而价值观异致性对组织和组织成员的消极作用更为显著[1]。知识经济的时代背景下，随着技术革新的加剧，创新成为组织持久发展的动力。持有异致性价值观的员工往往持有不同于组织以往惯例的想法，具有更强烈的改善现状的意识，很可能成为组织尝试变革的主要诱因[2]。同时有学者认为当员工与组织的价值理念不一致时，他们可能尝试采用更新颖和更有效的方式完成工作[3，4]。基于以上两个原因，本文认为价值观异致性并非总是消极的，在一定条件下能够转化为对组织创新具有积极影响的因素[5，6]。

员工创新是组织创新能力的基础。那么什么条件下价值观异致性会带来员工创新呢？回答这个问题，本文聚焦于员工创新绩效，首先解决的是价值观异致性对员工创新绩效的影响机理。以资源保存理论[7，8]和自我决定理论[9]为切入点，一方面探索价值观异致性对创新绩效的直接作用；另一方面为突出价值观异致性的优势，首先弥补其劣势，即个人价值观与组织的不一致时，个人难以从外部环境中获得情感、信息等资源支持，造成无法满足外在工作环境的要求，个体通过寻找外部资源和组织支持来缓解和弥补个人资源不足所导致的内在能量（自我决定感）的消耗，最终改善创新绩效。

因此，本文从三个方面做出贡献：（1）丰富价值观异致性的研究，为未来对异致性的员工与变革创新关系的深入研究提供思路，同时为“组织中的员工的高一致造成组织变革能力下降”[10]这一管理难题提供探索性的解决方案，可以实现组织应变能力和高个人绩效双赢的目标；（2）将自我决定理论落实在管理现实中，揭示自我决定感在价值观异致性对创新绩效的影响机制中的重要作用；（3）验证资源保存理论在实证中的应用，对个体应对不一致所造成的压力提供借鉴。

于维娜，等：价值观异致性会促进创新绩效的产生吗？——支持性组织氛围和反馈寻求行为的被中介的调节效应

Vol.34， No.2预测2015年第2期

2理论基础

2.1价值观异致性

价值观异致性相对于价值观一致性而言，指的是组织与个人所持有价值观的不一致程度[11]。Chatman认为，价值观是指导行为的核心信念[11]。对雇员个人来说，组织价值观和个人价值观均对其行为产生重要影响，然而人组织价值观匹配程度对于行为或态度的预测作用最为显著。Cable等[12]的研究发现，人组织价值观匹配与工作选择之间呈正向关系，个人与组织在价值观上越契合，那么雇员越趋向于选择该组织。KristofBrown等[13]的元分析发现，人组织价值观匹配与工作满意度、离职意愿等雇员态度变量具有显著的关系。

2.2支持性组织氛围和反馈寻求行为

组织氛围被定义为员工对组织中的事件活动和程序以及可能会受到组织奖励、支持和期望的行为的认知[14]。组织氛围通过影响个体认知，塑造个体的行为。支持性组织氛围具有以下特征：（1）鼓励信息在各层次间自由、公开的交流；（2）委派给下属具有挑战性的工作；（3）为员工工作任务的完成提供及时、必要的资源；（4）员工对工作拥有所有权和自主性。相关研究[15]表明支持性组织氛围与创新行为具有强相关关系。支持性组织氛围包容风险，对不确定性的规避较低，激励员工发挥创造力解决新问题，并提出建设性建议，这些特征能够鼓励创新行为的产生。

反馈寻求行为是员工向上级、同事了解他们对自身工作的看法，并通过获得这些信息来更好完成任务以及规划职业发展的一种主动行为[16]。寻求反馈的内容包含：工作方式是否得当；完成工作的情况是否对组织有利；未来工作安排；组织长远目标以及组织的战略决策等。反馈寻求行为属于前摄行为的范畴，前摄行为在弱情境中的作用更为显著[17]。弱情境中工作目标不够具体，实现方法不确定，且其目标的实现未与奖励联系在一起。该情境中的积极反馈寻求行为对于缓解不确定性，增强担当风险的能力变得尤为重要。

2.3自我决定感

自我决定感是自我决定理论（SelfDetermination Theory，SDT）所特有的概念。自我决定理论是关于人类自我决定行为的动机过程理论。该理论指出，人类与生俱来拥有内部心理需求和成长倾向，归属、胜任和自主三种基本需要对人类而言是固有的、普遍的和本质的，它们跨文化、跨情境地广泛存在着。三种基本心理需要的满足水平越高，其行为的自主动机越强。自我决定理论的基本假设是，所有人本质上都是积极的，都在寻找学习和发展机会。当社会环境能满足个体的上述需要时，个体就会选择对自我或他人发展有益的活动，反之就会选择对自我或他人发展有害的活动。根据Deci等的定义[9]，自我决定感指“三种基本心理需要（归属、胜任和自主）的满足程度”。

2.4创新绩效

员工创新被定义为：为提升角色绩效、群体或者组织绩效，员工在工作角色、群体或者组织内有目的地创造、引入和实施新思想[18]。如何测量创新？有学者将创新行为作为研究对象，创新行为强调新思想创造、引入和实施的过程；有学者将创新绩效作为研究对象，认为创新绩效强调新思想所带来的结果。本文认为员工创新/创造力应该作为价值观异致性的结果而非过程，故将创新绩效作为研究重点。且本文所指创新绩效属于组织行为学和心理学范畴，根据George等的观点[19]，将创新绩效定义为“员工与组织互动过程中所产生的新颖的、有用的思想、产品、过程、服务或方法”。

目前创新绩效的研究对象集中在研发人员等知识工作者层面。组织内各职能部门均面临产品生命周期缩短、技术迅速发展等的动态变化，为及时应对环境的动态变化，各职能部门均需要表现出创新意识和行为，而不是仅技术研发部门需要创新。因此本文的研究定位在各职能部门员工。

3假设提出

3.1价值观异致性的表现

现有的文献认为，价值观异致性与更多消极的变量相关，如不满意、组织背叛、工作倦怠等。之所以产生负面影响的机理主要体现在两个方面：

（1）沟通的有效性。双方价值理念的不一致意味着对“什么是重要和有价值” 的标准存在认知上的差异，易造成描述、区分和解释事情的方法，以及语言和身体所传递的信息编码和解码的意义不同，对对方所传递信息的误解，从而影响双方沟通的质量和频率。

（2）情感的亲疏。相似吸引理论认为，个体对与己相似性越高的对象，个体越倾向于主动地接近，并且对其给予更多正面评价。心理学的相关研究表明，个体更可能关心一个积极评价的对象而不是一个负面评价的对象。积极情感水平越高，建立亲密关系的倾向越强。反之，不匹配的个体的积极情感水平越低，建立亲密关系的倾向越弱。

在企业中他们对组织文化特别是核心价值观不太认同，不能真正地融入企业之内，长期处于企业系统的边缘[20]。组织理念不能顺利完成内化，从而导致员工的工作满意度、归属感、组织认同感、忠诚度不高[21]。同时由于与组织核心价值观的不一致，员工逐渐脱离核心群体，成为组织中的“边缘人”[22]。工作中得不到必要的情感支持以及组织系统所提供的资源支持，认知资源和情感资源的负投资收益率对创新绩效的影响显然是消极的。基于以上分析，本文提出假设：

H1价值观异致性负向预测员工的创新绩效。

3.2调节效应

价值观异致性意味着情感资源和认知资源（1）失去；（2）面临失去的威胁；（3）投入与获得不一致。根据资源保存理论，为了缓解此时的压力，员工会寻找外部资源的支持和帮助来扩展个人资源。

支持性组织氛围是个体寻求外部资源的重要途径之一。高水平支持氛围下的组织鼓励各层级间的沟通和信息共享，及时有效地进行交流，组织无条件为工作中出现的问题提供解决方案。各层级间的沟通和交流不仅为完成工作任务提供所需的信息资源，而且为员工解决工作中的困难提供来自同事和上级的情感支持。价值观异致性的员工偏离于组织核心价值体系，由于认知偏差和被边缘化的危险，工作自主权或控制感较弱，而支持性组织氛围能够有效缓解价值观异致性造成的消极影响，为产出创新绩效提供资源支持。

积极反馈寻求行为是个体寻求外部资源的重要途径之二。反馈寻求行为是员工主动获取信息，以协助工作目标更好地实现。积极反馈寻求行为能够及时将实现工作目标中出现的问题反馈给员工，纠正工作方式，不仅有助于后续工作的顺利开展，而且有助于员工和组织准确理解对方的想法。因此，积极反馈寻求行为能够有效缓解认知偏差等问题，尤其在个人与组织价值观不一致，员工对组织目标、价值理念尚且不确定的弱情境下，积极寻求反馈行为的作用更为突出，从上级或同事那里获得的信息能够帮助员工更好地了解情况，从而有信心采用新颖、有效的方式实现工作目标。基于以上分析，本文提出假设：

H2a支持性组织氛围负向调节价值观异致性与创新绩效的关系。

H2b反馈寻求行为负向调节价值观异致性与创新绩效的关系。

3.3以自我决定感为中介的调节作用

在高支持组织氛围中，组织对员工完成工作任务提供资源支持，不管员工与组织价值观是否一致，都能弥补因价值观异致性所导致的情感资源、信息资源和心理资源的缺失。此时个体利用这些资源获得情感支持、自我效能的感知、对工作的自主控制权，从而满足关系、自主和胜任的基本心理需求，与组织价值理念不一致的员工对于按照新的不同于组织以往惯例的方式完成工作的自主决定感更强，更有动力产出创新绩效。

在低支持组织氛围中，组织无法或不能充分提供员工完成工作任务的必要资源。个体很难从组织资源中获得由于价值观的不一致所缺失的必要支持。此时员工的关系需求、自主需求和胜任需求得不到满足，从而低水平的自我决定感会导致员工降低主动将新颖而有效的想法付诸实践的内在动力，因此员工更难产出创新绩效。

积极的反馈寻求行为能获得对自身所掌握的知识、技术和能力的准确信息[23]。尤其在动态变化的环境中，员工可以通过主管所反馈的信息来调整工作状态，以适应环境变化和减少不确定性，增进其对工作的控制感。积极的反馈寻求行为符合主管对员工的角色期望，因此主管会对员工的反馈寻求行为给予积极的回应[24]，从而增进上下级关系，上级是组织代理人，随着上下级关系增进，组织归属感也会随之增强。这些通过员工反馈寻求行为所获得的信息资源、心理资源以及情感资源有效缓解了由于价值观的不一致所导致的个人资源的缺失。此时，员工的胜任需求、自主需求和关系需求得到满足，对行为的自我决定感为员工提出新想法，并实践新想法提供动力，更易产出创新绩效。

两者的调节作用以自我决定感为中介传导机制。创新绩效的产生需要坚定不移的内驱力以突破当前现状和思维模式，而内驱力的关键取决于员工是否获得自主需求、胜任需求和关系需求的满足，如果基本心理需求得不到满足，自我决定感的缺失将导致员工做出改变的内在动力不足，不会主动提出对工作任务完成方式或组织管理方面的新想法，更不用说付出时间和精力去实施新想法了。基于以上分析，本文提出假设：

H3a支持性组织氛围对价值观异致性与创新绩效关系的调节作用，以自我决定感为中介。

H3b反馈寻求行为对价值观异致性与创新绩效关系的调节作用，以自我决定感为中介。

图1研究模型

4研究方法及结果

4.1研究对象

本研究采用问卷调查法对来自陕西、河南、山东、上海等 52 家企业的员工发放正式问卷。企业涉及国有、民营、外商独资和中外合资等多个单位性质。此次正式问卷的派发和回收时间为2013年6月至2014年的6月，主要通过三种方式来收集数据：（1）通过社会网络，向已经参加工作的同学收回电子版问卷；（2）以高校的MBA课程班、企业的培训班为媒介，发放纸质版问卷；（3）实地走访企业等，向企业中的员工发放纸质版问卷。共收到363份问卷，剔出存在缺失值和不真实值的问卷，最后收到有效问卷 329份， 有效回收率 90.63%。通过ANOVA 分析发现，针对不同的调查对象，有效样本在人口统计变量以及其它数据上并没有显著差异，通过纸质版发放回收和电子版发放回收的数据之间也不存在显著差异。在329个有效被试中， 女性占37.4%， 64.2%以上的接受过大专以上教育，未满 35 岁的超过50%，说明本文所收集的样本主要还是以80、90后的新生代员工为主。并且，工龄在2年以内的占36.8%，3～5年的占30.2%，6～10年的占 13.3%，10年以上的占19.7%。

4.2研究工具

（1）价值观异致性：改编自Cable等[25]的问卷。在原量表的基础上，增加一个题目为“我适合在该企业中工作”。本研究参考Zhou等对工作不满意的处理[26]，将所有题目转化为反向题，其得分作为价值观异质性每个题目的得分，其内部一致性系数为0.872。

（2）支持性组织氛围：改编自Bock等的组织氛围量表[14]。主要内容涉及人际关系、创新及组织公平，包含10个题项，其内部一致性系数为0.708。

（3）反馈寻求行为：采用日本学者Yanagizawa所编制的反馈寻求量表[27]，并在该量表基础上做了一定的修改以与研究目的相匹配，包含6个题目，量表的内部一致性系数为0.88 。

（4）自我决定感：采用Anja等编制的工作基本心理需要量表[28]。归属需求有10个题项，内部一致性系数为0.733。胜任需求有6个题项，内部一致性系数为0.894。自主需求有7个题项，内部一致性系数为0.603。

（5）创新绩效：采用Zhou等的量表[26]，有13个题目。根据Zhou等[29]的研究，由于创新过程中有一些微妙内容只有自己知道，采用自我感知比外部评价的测量有更高的信效度。

（6）控制变量：性别、年龄、学历、任期、单位性质、工作性质和工作经历。

4.3验证性因子分析结论

探索性因子分析共析出五个因子，解释78.804%的方差，第一主成分解释的变异为36.118%，未占总变异解释量的一半，说明本研究不存在共同方法偏差问题[30]。为验证区分效度， 验证性因子分析检验五个潜变量的区分效度，并将拟合指数进行比较。结果表明， 五因子模型的各拟合指标均达到了推荐的标准[31]：2/Df=2.80，RMSEA=0.078，NFI=0.89，NNFI=0.89，CFI=0.90，IFI=0.90， GFI=0.80。为进一步说明变量间的区分和聚合效度，本文作了描述性统计分析，价值观异致性与创新绩效之间显著负相关（β=-0.455，p<0.001）。支持性组织氛围、反馈寻求行为和自我决定感与创新绩效之间显著正相关（β1=0.490，β2=0.539，β3=0.605，p<0.001），初步证明本文假设。

4.4假设检验

除控制变量外，所有变量进行标准化处理，然后将自变量与调节变量的分数相乘。根据温忠麟等[32]的观点，检验被中介的调节效应模型需要满足三个条件：（1）方程3中交互项对创新绩效的回归系数显著；（2）方程4中中介变量对创新绩效的回归系数显著；（3）方程5中交互项对中介变量的回归系数显著。如果在方程4中，交互项对创新绩效的回归系数不显著，说明支持性组织文化氛围、反馈寻求行为对创新绩效的调节效应完全通过中介变量起作用。

如表1a所示，方程1显示，价值观异致性对创新绩效的回归系数显著（β=-0.392，p<0.001），支持假设1。方程3显示，交互项（价值观异致性×支持性组织氛围）对创新绩效的回归系数显著（β=0.197，p<0.001），说明调节效应的存在，支持假设2a的成立。在方程5中，交互项对中介变量的回归系数显著（β=0.263，p<0.001）的前提下，方程4中介变量对创新绩效的回归系数显著（β=0.608，p<0.001），且交互项在方程4中变得不显著，说明完全中介效应的存在，支持假设3a。

如表1b所示，方程3显示，交互项（价值观异致性×反馈寻求行为）对创新绩效的回归系数显著（β=0.167，p<0.01），说明调节效应的存在，支持假设2b的成立。在方程5中，交互项对中介变量的回归系数显著（β=0.194，p<0.001）的前提下，方程4中介变量对创新绩效的回归系数显著（β=0.520，p<0.001），且交互项在方程4中变得不显著，说明完全中介效应的存在，支持假设3b。

为进一步分析支持性组织氛围和积极反馈寻求行为被中介的调节效应值，根据Edward等对有调节的中介效应的检验方法[33]，对调节变量取值将员工样本分高、低两组，分析不同调节变量水平下有条件性间接效应的差别，Bootsrap运行1000次的运算结果如表2所示。低水平支持性组织氛围对员工的价值观异致性对其创新绩效的影响过程当中的条件性间接效应为-0.119，而高水平支持性组织氛围的条件性间接效应为0.087，效果增长了20.6%。可知支持性组织氛围在自我决定感对价值观异致性和创新绩效关系的中介作用中起到调节作用，假设3a进一步得证。低反馈寻求行为对员工的价值观异致性对其创新绩效的影响过程当中的条件性间接效应为-0.107，而高反馈寻求行为的条件性间接效应为0.029，效果增长了13.6%。可知反馈寻求行为在自我决定感对价值观异致性和创新绩效关系的中介作用中起到调节作用，假设3b进一步得证。

5结论

5.1价值观异致性：创新的另一种方式

在组织层面上，高匹配对组织的积极影响已经遭到质疑，Argyris[35]认为一个组织中，如果有太多相似类型的人，那么组织有可能存在缺乏创新的危险。Walsh[36]支持这一观点，即员工与组织适度的低匹配能够刺激组织的成熟和发展，尽管高水平的匹配可能会给个体带来优势，但是这些优势是以牺牲组织的有效性为代价的。本研究仅研究了价值观异致性对个体层面的创新绩效的影响，未来的研究可以聚焦于组织层面的创新，进行员工价值观异致性对组织创新绩效影响的跨层次分析。

5.2支持性组织氛围：包容边缘人

尤其在当前亟需创新的时代背景下，唯有文化上的包容才能提高战略成功变革的可能性。组织边缘人由于其价值观长期处于组织核心体系的外缘，其存在可能降低组织效率，影响组织整体功能的发挥。组织边缘人的诉求若长期得不到解决，可能做出对组织不利的极端事件。因此管理者应创造支持性组织文化氛围，提供给他们平等的机会和资源为组织做出贡献。管理者的行为使组织边缘人体验到一种被器重和信任的心理暗示，激励他们克服自卑感，增强自信心并不断进取。

5.3反馈寻求行为：创造无压力的交流机制

在高权力距离的中国文化中，员工与领导在地位、身份上的差距使其对做出直接寻求上级反馈行为存在畏惧心理，员工一般不会直接找上级了解考核信息。鉴于反馈寻求行为在创新中的重要性，管理者创造无压力的沟通环境显得尤为迫切。管理者主动与员工共享信息，开放地接受和反馈信息，消除员工对上级的畏惧心理。同时，对那些积极寻求反馈，并敢于提出有益于企业发展的新想法的员工给予奖励，从而活跃整个企业的创新氛围，从提高个体的创新能力到改善企业整体的创新能力。

5.4自我决定感：新生代雇员的诉求

自我决定感是行为的内在动机，尤其在新生代员工身上体现得较为明显。本研究的样本主要源于新生代员工，一定程度上反映了新生代员工的工作价值观诉求。结合他们的显著特征，管理者应做到以下方面：（1）营造和谐氛围，给予员工关心，提升组织归属感；（2）提供更多选择机会和自主裁量权，鼓励以自己的方式解决问题；（3）设定挑战性目标，及时给予清晰的反馈，帮助获得发展。

参考文献：

[1]CooperThomas H D， Wright S. Personenvironment misfit： the neglected role of social context[J]. Journal of Managerial Psychology， 2013， 28（1）： 2137.

[2]Wheeler A R， Gallagher V C， Brouer R L， et al.. When personorganization （Mis）fit and （Dis）satisfaction lead to turnover： the moderating role of perceived job mobility[J]. Journal of Managerial Psychology， 2007， 22（2）： 203219.

[3]Schneider B， Goldstein H W， Smith D B. The ASA framework： an update[J]. Personnel Psychology， 1995， 48： 747773.

[4]Greenhalgh L. Organizational decline[J]. Research in the Sociology of Organizations， 1983， 2： 128134.

[5]KristofBrown A L， Billsberry J. Fit for the future[A]. In KristofBrown A L， Billsberry J， eds. Organizational Fit： Key Issues and New Directions[C]. Wiley Blackwells， Oxford， 2013. 118.

[6]Billsberry J， Ambrosini V， MossJones J， et al.. Some suggestions for mapping organizational members sense of fit[J]. Journal of Business and Psychology， 2005， 19： 555570.

[7]Hobfoll S E. Conservation of resources： a new attempt at conceptualization stress[J]. American Psychologist， 1989， 44（3）： 513524.

[8]Hobfoll S E， Freedy J， Lane C， et al.. Conservation of social resources： social support resource theory[J]. Journal of Social and Personal Relationships， 1990， 7： 465478.

[9]Deci E L， Ryan R M. The‘whatand‘whyof goal pursuits： human needs and the selfdetermination of behavior[J]. Psychological Inquiry， 2000， 11： 227268.

[10]Schneider B. Fits about fit[J]. Applied Psychology： An International Review， 2001， 50： 141152.

[11]Chatman J A. Improving interactional organizational research： a model of personorganization fit[J]. Academy of Management Review， 1989， 14（3）： 333349.

[12]Cable D M， Judge T A. Interviewers perceptions of personorganization fit and organizational selection decisions[J]. Journal of Applied Psychology， 1997， 82（4）： 546561.

[13]KristofBrown A L， Zimmerman R D， Johnson E C. Consequence of individuals fit at work： a metaanalysis of personjob， personorganization， persongroup and personsupervisor fit[J]. Personnel Psychology， 2005， 58： 281342.

[14]Bock G W， Zmud R W， Kim Y G， et al.. Behavioral intention formation in knowledge sharing： examining the roles of extrinsic motivators， socialpsychological forces， and organizational climate[J]. MIS Quarterly， 2005， 29（1）： 87111.

[15]George J M， Zhou J. Dual tuning in a supportive context： joint contributions of positive mood， negative mood， and supervisory behaviors to employee creativity[J]. Academy of Management Journal， 2007， 50（3）： 605622.

[16]Ashford S J， Cummings L L. Feedback as an individual resource： personal strategies of creating information[J]. Organizational Behavior and Human Performance， 1983， 32（3）： 370398.

[17]Parker S K， Bindl U K， Strauss K. Making things happen： a model of proactive motivation[J]. Journal of Management， 2010， 36： 827856.

[18]Zhang X M， Bartol K M. Linking empowering leadership and employee creativity： the influence of psychological empowerment， intrinsic motivation and creative process engagement[J]. Academy of Management Journal， 2010， 53（1）： 107128.

[19]George J M， Zhou J. When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior： an interactional approach[J]. Journal of Applied Psychology， 2001， 86（3）： 513524.

[20]Edwards J R， Cable D M. The value of value congruence[J]. Journal of Applied Psychology， 2009， 94（3）： 654677.

[21]Edwards J A， Billsberry J. Testing a multidimensional theory of personenvironment fit[J]. Journal of Managerial Issues， 2010， 4： 476493.

[22]李宁琪，李树.企业员工边缘化的影响研究[J].中国人力资源开发，2010，（7）：58.

[23]Renn R W， Fedor D B. Development and field test of a feedback seeking， selfefficacy， and goal setting model of work performance[J]. Journal of Management， 2001， 27（5）： 563583.

[24]Lam W， Huang X， Snape E D. Feedbackseeking behavior and leadermember exchange： do supervisorattributed motives matter[J]. Academy of Management Journal， 2007， 50（2）： 348363.

[25]Cable D M， DeRue D S. The convergent and discriminant validity of subjective fit perceptions[J]. Journal of Applied Psychology， 2002， 87（5）： 875884.

[26]Zhou J， George J M. When job dissatisfaction leads to creativity： encouraging the expression of voice[J]. Academy of Management Journal， 2001， 44（4）： 682696.

[27]Yanagizawa S. Effect of goal difficulty and feedback seeking on goal attainment and learning[J]. Japanese Psychological Research， 2008， 50： 137144.

[28]Anja V B， Maarten V， Hans D， et al.. Capturing autonomy， competence， and relatedness at work： construction and initial validation of the workrelated basic need satisfaction scale[J]. Journal of Occupational and Organizational Psychology， 2010， 83： 9811002.

[29]Zhou J， Shalley C E. Research on employee creativity： a critical review and directions for future research[J]. Research in Personnel and Human Resources Management， 2003， 22： 165217.

[30]Podsakoff P M， MacKenzie S B， Lee J Y， et al.. Common method biases in behavioral research： a critical review of the literature and recommended remedies[J]. Journal of Applied Psychology， 2003， 88（5）： 879903.

[31]温忠麟，侯杰泰，Marsh H W.结构方程模型中调节效应的标准化估计[J].心理学报，2008，40（6）：729736.

[32]温忠麟，叶宝娟.有调节的中介模型检验方法：竞争还是替补[J].心理学报，2014，46（5）：714726.

[33]Edwards J R， Lambert L S. Methods for integrating moderation and mediation： a general analytical framework using moderated path analysis[J]. Psychological Methods， 2007， 12（1）： 122.

[34]Aiken L S， West S G. Multiple regression： testing and interpreting interactions[M]. Newbury Park， CA： SAGE Publications， 1991.

[35] Argyris C. Personality and organization[M]. New York： Harper Collins， 1957.

[36]Walsh W B. Personenvironment congruence： a response to the moos perspective[J]. Journal of Vocational Behavior， 1987， 31： 347352.

（上接第33页）

[25]Ahuja G. The duality of collaboration： inducements and opportunities in the formation of interfirm linkages[J]. Strategic Management Journal， 2000， 21（3）： 317343.

[26]Gulati R， Gargiulo M. Where do interorganizational networks come from[J]. American Journal of Sociology， 1999， 104（5）： 14391493.

[27]Chung S A， Singh H， Lee K. Complementarity， status similarity and social capital as drivers of alliance formation[J]. Strategic Management Journal， 2000， 21（1）： 122.

[28]Ahuja G， Polidoro F， Mitchell W. Structural homophily or social asymmetry？ The formation of alliances by poorly embedded firms[J]. Strategic Management Journal， 2009， 30（9）： 941958.

[29]Dussauge P， Garrette B， Mitchell W. Learning from competing partners： outcomes and durations of scale and link alliances in Europe， North America and Asia[J]. Strategic Management Journal， 2000， 21（2）： 99126.

[30]Zhang J， BadenFuller C， Mangematin V. Technological knowledge base， R&D organization structure and alliance formation： evidence from the biopharmaceutical industry[J]. Research policy， 2007， 36（4）： 515528.

[31]Yang H， Lin Z J， Lin Y L. A multilevel framework of firm boundaries： firm characteristics， dyadic differences， and network attributes [J]. Strategic Management Journal， 2010， 31（3）： 237261.

[32]Wilkof M V， Brown D W， Selsky J W. When the stories are different： the influence of corporate culture mismatches on interorganizational relations[J]. The Journal of Applied Behavioral Science， 1995， 31（3）： 373388.

[33]Cramton C D. The mutual knowledge problem and its consequences for dispersed collaboration[J]. Organization Science， 2001， 12（3）： 346371.