论城市商业银行的网点转型

柴静

摘 要：随着我国经济社会的迅速发展，人们对金融工具的需求越来越多，传统营业网点已不再是唯一选择，网上银行、电话银行、ATM等新型渠道快速发展，分流了不少营业网点的业务。不过营业网点仍是商业银行维护中高端客户、销售高盈利产品不可替代的最重要的渠道，网点转型是商业银行提高核心竞争力的重要措施。作为商业银行中重要力量的城市商业银行，其营业网点转型就显得十分必要。

关键词：商业银行 网点转型 银行网点

一、商业银行营业网点转型相关理论概述

（一）网点转型。“网点转型”思想是由IBM公司率先引入国内的，是指银行网点按照“随需而变”的理念，从单纯提供存取款和结算服务向灵活提供多种个人金融服务的销售与咨询转变，银行网点的基础设施及服务应用环境，业务流程与管理模式都要相应转型更新，以削减成本、增加收入，更好的服务优质客户，并确保客户获得单一的银行视图，获得所有渠道一致的服务体验。银行网点以不同的服务方式、统一的服务质量满足客户不同层面的需求。

（二）成功转型的营业网点具有的共性：

1.营业网点具备良好的经营环境，包括前台柜台和大堂营业环境、后台技术环境。

2.传统的柜台业务大大下降，新兴的电子银行和自助银行设备与传统柜台业务有机结合，多重提升营业网点服务客户的能力。

3.营业网点根据客户差异化需求提供不同服务，赢得了顾客忠诚度，优质客户比例得到提升。

4.建立了一套科学的公平公正具有激励性质的银行网点员工业绩考核机制，促进了员工工作积极性的提高，提高了员工综合素质，有利于形成核心团队。

5.业务流程优化顺畅，前后台业务分离，业务办理达到最佳状态。

二、城市商业银行营业网点转型的背景

城市商业银行大多属于在当地政府支持下建立发展起来的本地银行，与国有四大行和全国性股份制商业银行相比，规模小、发展地域较为集中、灵活性较小、资产总量小、综合实力较弱。随着我国经济下行压力逐步加大，互联网金融业的蓬勃发展，使传统商业银行面临的发展压力越来越大，作为中小银行的城市商业银行更是艰难。城市商业银行是依靠众多的营业网点营利的，营业网点发展的好坏直接影响着整个商业银行的利润大小。因此，作为银行发展重要渠道的营业网点的转型就显得非常必要。

三、城市商业银行营业网点转型的现状

（一）营业网点布局不合理，運营效率较差

营业网点是商业银行最传统的营销渠道，它的设置需考虑该区域收入水平、收入结构、经济结构、生活习惯所形成的独特的社会经济资源优势，因地制宜，选择自己最具竞争优势的发展方式。

（二）业务系统建设较落后，网点营销和服务能力较弱

目前营业网点信息系统并没贯穿银行的全过程运作，提供的仅仅是较简单的客户档案资料的收集与查询等功能。无法对客户的类别进行细分，无法准确把握客户的需求，更谈不上预测客户需求。

四、做好城市商业银行营业网点转型的对策

（一）做好营业网点的基础设施建设

1.加强营业网点选址工作。以银行中长期发展规划为基础，从营利的角度出发，针对企业客户、行政事业单位客户、大型社区、高端小区、开发区、专业市场及中小企业聚集地区进行选址。

2.加强营业网点的功能划分。根据不同位置特点、不同业务规模、不同客户群体的要求，建立全功能型网点、销售服务型网点、交易服务型网点、对公网点，另外还有独立的理财中心、财富管理中心等。

3.加强营业网点内部格局改造。按照全功能型、销售服务型和交易服务型三类网点进行设计改造和装修。从以封闭式柜台为主的建设格局转变为包括咨询服务区、自助服务区、客户休息区、营销信息发布区、封闭式服务区、开放式服务区、理财区和后台办公区等功能式的组合布局。

（二）推进管理和业务流程重组

1.在管理流程整合上。依托总行设定的架构，对绩效管理实现条线化管理，对专业队伍实施有效的专业化管理。转变服务模式，建立以市场和客户为中心，营销、管理、核算紧密结合的，面向客户、服务优质、竞争有力的营销服务体系；建立信息完备、分析准确、保障有力的核算体系，完善责权分明、运作高效、控制有力的管理体系。

2.在业务流程统一上。在业务操作流程上，优化对公、对私客户服务的业务操作流程，提高业务效率和服务水平，对客户实施分层服务，为中高端客户提供优质服务，为大众客户提供便捷服务。

3.在服务销售流程统一上。要树立以客户为中心的理念，实现网点分类、客户分层、功能分区、业务分流的具体功能和目标；明确网点人员角色分工和服务层次，结合不同的岗位分别制定标准的销售服务流程，体现全员营销，交叉销售。

（三）加强销售队伍建设。一是调整网点操作人员和营销人员结构，大力提高营销类岗位比例，压缩网点操作人员占比，调整和优化网点岗位、人员结构，加快专业营销队伍建设；二是通过不同的客户经理队伍维护不同层次的客户群体，大堂经理主要负责客户分流、客户识别和产品推介。三是制定专业营销队伍统一的任职资格、准入标准、薪酬结构和考核标准，适当提高网点营销人员薪酬水平。

（四）加强营业网点转型文化建设。一是打造过硬的执行文化，只有从上到下一以贯之，克服困难，不打折扣，才能确保取得实效。二是建设强有力的绩效文化。三是强化全面的合规文化。加强内控体系建设，建立全行、全员、全面、全程的风险控制体系，将员工合规意识深入贯彻进员工工作当中。

城市商业银行的网点转型是提升核心竞争力的必由之路，通过转型提高网点盈利水平和管理水平，把业务操作型网点转变为服务销售型网点。最终全面提高网点综合服务能力和产品营销能力，实现网点综合效益最大化。

参考文献

[1]林瑜. 浅议商业银行工作激励机制的建立与完善[J]. 时代金融，2013（21）.

作者简介：

柴 静 （1970-4），女，汉族，陕西省西安市人，本科，经济师，主要从事经济管理工作。