新常态下电信企业深化成本管控的思考与实践

张彦辉

摘 要 本文通过简要分析当前电信企业成本管控中存在的问题，并结合铁通公司的实践与探索，对电信企业如何做好成本管控进行了探讨，希望能为相关企业提供借鉴和参考。

关键词 新常态 电信企业 成本管控

一、绪论

当前，我国经济发展进入“新常态”，即经济增长速度从高速增长转为中高速增长，经济结构在不断优化升级，增长动力从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。在国家宏观经济环境呈现“新常态”的同时，受互联网新技术、业务资费下降、竞争加剧等因素的影响，电信业也进入了新常态。

在新常态下，电信企业在过去的发展过程中隐藏的矛盾会逐步暴露并不断凸显，过去传统的高投入、高消耗的发展模式难以为继，收入增长与成本压力之间的矛盾日益突出，收入的增长难以涵盖刚性成本和运营成本的增长。因此，面对不可避免的盈利下滑趋势，成本管控的重要性和紧迫性愈发凸显，提升成本精细化管理能力，打造低成本高效运营体系成为当前电信企业运营发展的重心和关键。

二、电信企业成本管控中存在的主要问题

铁通公司作为一家固网电信运营商，由于行业竞争与生存发展的需要，公司历来重视成本管控工作，并一直致力于研究和探索成本管控的方法与手段。在成本管控的过程中，我们梳理了电信企业成本管控中存在的主要问题。

（一）成本管理较为粗放，精细度不高

由于长期形成的成本粗放式使用观念，企业内部成本精细化管理意识淡薄。在成本管理中存在以下问题：一是成本责任主体不明，成本资源的使用仍主要延用“吃大锅饭”的传统模式，缺乏明确的责任主体；二是成本核算体系不细，成本归集与核算的颗粒度不够精细；三是成本管理职责不清，成本资源使用权责不匹配，成本归口管理职责未能真正落实；四是成本管理考核激励不强，成本管控偏重预算与核算，后续的评估、考核与激励相对欠缺；五是成本管控方法不合理，成本管控更多体现为总额控制，成本定额管理和标杆分析等科学方法应用较少。

（二）成本管理在效益、边际分析等价值管理上较薄弱

受限于成本管理精细度不高，成本管理在效益、边际分析等价值管理上较薄弱，在经营管理中难以真正发挥支撑、服务公司决策的作用，主要表现在以下方面：一是公司成本管理需要丰富、多维、与业务相关性更强的成本信息，但目前财务核算的成本信息缺乏与业务运营深度结合的成本核算及信息收集体系，难以满足公司管理层和业务部门对更精细化、多维度的成本效益信息的需求；二是财务成本分析主要侧重分析公司的整体效益，更多表现为成本预算完成情况以及横纵向成本对比的分析，缺乏对产品、客户、渠道等多维度成本效益的分析；三是由于电信行业竞争较激烈，且技术与业务更新较快，业务与价值链多元化延伸等特点，对成本管理提出了更高的要求，以财务报表和统计报表为主体的财务报表体系无法满足日益精细化的管理需求。

（三）刚性成本居高不下、可控成本相对有限，增加成本管控难度

电信企业的特点是资产规模大、人员多，造成企业的折旧、财务费用、人工成本等刚性成本居高不下，结合铁通公司看，这方面的问题尤其严重。从近三年刚性成本及占营业收入比变化情况看，2013年职工薪酬、折旧、财务费用三项刚性成本123.1亿元，2015年135.8亿元，增长10.3%，2013年刚性成本占营业收入比52.7%，2015年55.3%，增加2.6个百分点，刚性成本增幅超过营业收入的增幅。从可控成本及占营业收入比变化情况看，剔除刚性成本及相关业务直接成本后，2013年可控成本71.5亿元，2015年58.6亿元，减少18.1%，2013年可控成本占收比30.6%，2015年23.9%，减少6.7个百分点。一方面该降的可控成本压缩空间已非常有限，另一方面难以管控的刚性成本却居高不下，造成公司成本管控的困境，在此情况下，要保持提升公司的盈利能力，势必需要收入保持较高的增长水平。

（四）所属单位可控成本费用管理水平参差不齐

由于历史原因，铁通各省分公司的成本管理水平、成本定额相差较大，有些单位管理成本、营销成本、代理成本、代维成本居高不下，造成百元营业收入负担的可控成本水平参差不齐。这固然有不同省ARPU值、员工数以及业务发展类型等客观因素的影响，但也说明了各省之间管理水平存在差异，大部分单位只是强调自身纵向比较，忽略了与其他单位横向比较，而集团在下达指标时也只是强调同比，造成“鞭打快牛”、“会哭的孩子有奶吃”的现象，以致大家都不愿意超额完成计划，不利于实现公司经营效益最大化的目标。

三、电信企业成本管控的对策

（一）深化全面预算管理，优化资源配置

在经济新常态下，企业要调整战略，实现转型升级。全面预算管理是连接战略与战略执行的有效管理工具，全面预算通过优化企业资源配置达到控制成本的目的，在成本管控中发挥着重要的作用。

1.科学编制预算，提高成本使用效率。（1）夯实预算编制基础。坚持以战略为导向，依据公司发展规划和经营目标、市场分析预测、可控资源、内部运营情况以及以往年度预算执行情况等因素。选择确定主要预算目标并编制方案，作为各部门、各层级、各单元预算编制的目标指引，按照“实事求是，能力匹配；全员参与，充分沟通”和“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的预算编制原则和流程，夯实预算编制的基础，提升战略执行力和预算准确性。（2）研究建立科学完整的成本定额管理体系，统一成本费用科目预算编制基础。将公司的历史标准、行业标准与国际先进标准相结合，明确成本费用、资产效率等经营指标的管理定额和标准。同时还要关注公司的平均定额与最优定额标准的变化，持续改善公司成本定额标准，提高劳动生产效率，进一步优化资源配置，提高预算编制的效率。（3）有机结合各项专业预算，优化资源配置。以经营预算为基础，推动经营预算与财务预算、投资预算与资金预算的有机结合，突出资源配置与预算目标之间的关系，使资源服务于预算目标，按照各项业务预算安排的重要性和优先程度配置成本资源，集中核心业务。同时根据电信企业的特点，加强成本资源的集中管控，统一安排关键大额成本支出，集中解决生产经营中的较大问题，长远发展问题。（4）科学规划投资，提高投入产出效率。严格控制资本开支，严把投资方向和节奏。根据投资效益、业务发展等要求，保障建设重点，优化投资结构，控制投资规模，有效资源配置，提高资本投入产出效率。前瞻规划成本结构，提升对刚性成本的科学规划和精细管理水平，从长远发展角度关注资本开支的投入产出，科学规划资本开支投向，关注资本投入的效率与效益，从源头控制成本，统筹考虑和规划未来成本结构。（5）改进预算编制方法，提高预算编制的科学性。针对不同的预算项目探索采用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等不同的预算编制方法，提高预算编制的科学性和实用性。

2.强化动态监控，提高预算执行力。（1）建立和完善预算动态监控制度，细化预算执行责任制，关注重大预算项目和异变预算项目，对重点成本使用和列支情况进行跟踪监测。分析预算执行差异原因，及时进行整改，充分发挥动态监控的警示、纠偏、规范作用，提高预算的执行力。（2）全程跟踪把控成本效益，动态监控投入过程，确保资源的投入与业务量和收入增长同步，保持成本支出配比合理，入账均衡，严格执行权责发生制，规范成本核算工作，防止前紧后松或大起大落。同时超前谋划，加强季度滚动预算工作，充分运用好“以收定支，量入为出”的预算平衡机制。（3）做好投资项目效益监控分析，加强投资项目后评估管理，坚持将投资回报水平作为项目取舍的依据，严格控制低效、无效甚至亏损的投资项目，提高投资决策水平和投资效益。

（二）加强标杆管理，提升成本管控能力

标杆管理在成本管控工作中主要包括以下五大应用：

1.优化预算编制。编制成本预算时，选择最相关动因作为预算编制基础，其他指标作为辅助校验，并依据组内横向对标和自身历史纵向对标，设置各分公司成本标杆的改善区间，作为配置各项成本资源的重要依据。促进成本逐优，推动资源在后续使用环节中的效益与效率。

2.强化精细管理。将标杆思路应用于成本管理的各环节中，建立“对标——分析——改进——达标”的闭环管理体系，实现由相对粗放的管理向精细化管理模式的转变，打造低成本高效运营体系。

3.深化价值分析。将成本投入与相关运营成果进行关联分析，针对经营管理中的难点和热点问题，开展深入对标，寻求最佳管理实践方法并予以推广，提升价值创造能力。

4.实施综合诊断。通过对标，诊断分析成本管控中存在的问题，找出相关责任部门及单位，判定其管理环节是否处于正常的受控状态，并提出针对性的解决方案。

5.建立绩效评价。研究制定与标杆管理相结合的指标评价程序，将标杆管理与绩效评价紧密结合起来，对各职能部门及所属单位进行评价，提升成本控制的能力与经营效益。

（三）践行“业财”融合，成本管控有的放矢

通过“业财”融合挖掘成本增长的动因和成本增长背后的驱动业务的因素，准确反映和深刻揭示企业生产经营中的深层次问题，能帮助企业更有针对性地做好成本管控工作，促进管理决策的有效性。

1.整合企业内部财务数据、业务数据，实现信息共享。目前企业的业务数据、财务数据分散在不同的系统或部门，容易形成信息壁垒，不利于对业财数据间进行相关性分析。因此，需要梳理企业现有的业务数据和财务数据，分析业、财数据的内在逻辑关系，打破内部信息孤岛，建立统一的一站式在决策过程中需要的多维度的数据获取信息平台，为公司成本管控提供有价值的数据支撑。

2.细化会计核算，促进“业财”信息之间的匹配。面向业务和管的理需求，通过循序渐进的系统改造，实现对财务、业务数据的多维度划分及整合。划小核算单位，提供更贴近运营实际，更符合业务语言的多维度成本信息，促进业财信息之间的匹配，实现从业务发生到成本计量的全程透明管理。

3.搭建业财分析模型，强化成本效益管理。深入业务前端，针对公司重点业务、重要成本和关键领域进行专题分析，挖掘业务动因和成本动因之间的内在联系，搭建财务、业务数据的多维度细分和重组的效益分析模型。从而满足各层级管理的需求，支撑管理决策，推进管理精细化。

4.综合运用全面预算、标杆管理，提高成本管控效果。“业财”融合是实行全面预算管理的内在要求，全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等各个方面，具有全面、全方位、全过程管理的特征。要准确把握企业运行的内在机理和模式，从业务前端出发，按照业务之间的工作关系，从业务预算推导财务预算，最终形成一整套全面预算管理体系。构建以业务流程为导向、以责任分工为基础，各相关职能部门相互配合，各管理层级密切联动的全面预算管理工作机制和责任机制，使财务管理和业务管理有机融合起来。在选取标杆指标时，要深入业务前端，加强业务与财务的联系，确保标杆体系能够及时跟进业务发展和管理重点的变化，充分发挥标杆管理在企业成本管控中的作用。

四、结语

面对新常态，电信企业要主动创新成本管控机制，要从成本管理的本质及其属性上寻求提高企业管理效率与效益的路径与规则。只有将成本管理的理论问题与企业的实际情况相结合，加强整合与协调管理工具与方法，并有机融合企业的战略，才能更好地提升成本管理在企业实践的切实可行性与科学合理性，提高企业经济效益和可持续发展的能力。

（作者单位为中移铁通有限公司）