打造公司特种部队

王宇航

随着公司市场规模与组织体系越来越大，企业领导者会发现，大企业病是每一家企业在长大过程中都逃不过的魔咒，它会如黑洞一样吞噬一切与效率、价值有关的正向传递。当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨。这样的例子其实很多，摩托罗拉、诺基亚、英特尔、微软不一而足，大公司体制内创新的困境已经成为常态。

大公司面临的窘境

组织，本质上是一个“系统”。当原本分散的、彼此无关的、相对独立的各个事物，形成了一个具有整体结构与功能的新“系统”时，“组织”就形成了。组织管理的目的，就是为了降低系统中的不确定性，确保公司这一“系统”能够按照企业战略运转。但创新本身就是一种不确定性，追求组织稳定性与追求创新之间，一定有着某种神秘的排斥力。

大公司是如何扼杀创新的？增长与创新论坛研究员维塞尔描述了这样一幅景象，“经验老到的经理人总能让自己的员工乖乖地离开创新探索的艺术之道，转而埋头追求如何实现交付的科学之路。他们会教员工如何提高效率，充分利用好现有资产和分销渠道，同时对公司最优质的客户言听计从。”

大公司当然具有创新能力，能够拿出创新成果。但是大公司往往面临着股东的压力，需要格外关注盈利和投资回报。而创新往往意味着血本无归的风险。正是因为这个矛盾，大公司的创新容易陷入困境。

大公司的每个制度都经过数十年甚至几十年的时间，验证了其合理性甚至必要性，事实上将会淘汰那些有创新渴望，却无法严丝合缝符合制度化要求的员工。当公司对员工的要求是制度化的时候，那就只能得到适应制度化工作模式的员工，而无法得到适应创新要求的员工；而当公司行使着制度化的管理方式，却要求这些适应制度化管理的员工做出创新项目的时候，这就是南辕北辙。

所以大公司需要建立一支特种部队，跳出组织内部的种种束缚，在体外去发现创新的可能。搜狐时代的搜狗输入法叫好不叫座，在分拆搜狗公司以后，才实现了真正的腾飞；曾火爆全国的微博也并非是由新浪北京总部做出，而是其广州团队的产品；腾讯的微信更是由远离深圳总部的广州研究院研发出来的；而淘宝网的诞生，则是由淘宝早期秘密成立团队在湖畔花园重新创业的成果。

哈佛教授克里斯坦森曾在《创新者的窘境》一书中，定义了企业常见并独立的创新方式：延续性创新与颠覆性创新。在延续性创新竞争环境之下，领先者总是能保持领先地位；而在破坏性创新的竞争环境之下，领先者总是被后来者掀翻马下。二者像磁极一样，相对存在而不共存。

创新特种部队的成果应该是二者的兼容体。以雷神为例，它基于海尔硬件优势，进行延续性创新；从2014年第一款产品上市，融资已经三轮，估值超过6亿元，其模式的颠覆性已经引起众多企业的侧目。微信同样如此。它是免费短信聊天软件Kik与语音聊天软件Talkbox的延续性创新产品，在上线摇一摇、朋友圈、红包等创新功能后，质变为一个颠覆性产品，逐步占领了移动互联网时代人们的社交通讯方式。

特种部队的三项能力

由此可见，体外创新在互联网时代非但不是个例，反而正在成为市场上一种隐形的主流创新方式。那么是什么变化推动了体外创新的流行，企业的创新特种部队又该具备哪些能力？

第一，单点资源的极致整合。

大部分企业通常都会犯一个同样的错误：把所有与价值生产相关的环节纳入自己的组织体系内。在生产资源分布式存在的今天，这样的产业链垂直整合反而成为了企业创新的最大阻碍。

小米除了“做一款发烧手机”的顶层设计以外，并不掌握制造手机的任何一个环节，仅仅通过资源整合，就做出了打败诺基亚、华为这类掌握全链条巨头的产品。“核心资源+整合能力”将是创新特种部队能力的标配，新形势对公司资源掌控能力诉求的松绑，也为体外创新打下了基础。

第二，打碎组织，化整为零。

臃肿的大公司想在这个快速变革的时代调头，意味着更高的风险和时间成本。如果将这个大架构化为众多的小组织，则会有所不同。

张瑞敏的巨型海尔，在面对个性化需求非常明显、单次需求量级减少但品质提升的时代，曾经遭遇了严重的管理营销危机。随着海尔内部的化整为零，成功转型服务商，在细化产品，应对客户“小需求”上创新不断。

苹果以创新闻名业内，这家时尚的科技组织，是全球同类规模公司中，拥有最多小组织的。这些小的组织，搭建起了苹果持之以恒的创新力。

移动互联网时代，节奏开始不断加快，大公司开始主动瘦身，分裂成众多小的个体，它们将化身一支支特种部队，像神经末梢一样，为体外创新搭建起敏感的触觉。

第三，以创造力代替劳动力。

在劳动时代，我们强调每一颗螺丝钉的劳动力，个体与个体间尽管存在差异，但数量上的差异不足以颠覆价值链；在互联网浪潮里，市场更看重每个团体引擎的创造力，创造力之间的不同，决定了个体组织能产生怎样的能量。

如知名淘品牌韩都衣舍，它是一个平台—由270个“三人团”组成的平台，每个“三人团”都是一个独立的经营者。270个“三人团”，就是270个创新单元，也是270个决策单元，270个经营单元。任何一个决策失误，都不至于整体失误；任何一个经营成功，资源就可以向它优化组合倾斜。这就是分布式战略决定的组织。

韩都衣舍的小团队作战再次证明，个人和团队不再是组织的附庸，自由人自由联合、自由人自由折腾，这样的组合正成为新主流。个体与团队的创造力不再受制于组织的束缚，时代的宽阔场景，为每一分创造力都留下了足够宽的圆梦空间。所以企业的特种部队强调的不是人员规模，而是强大的创造力。

风起云涌的移动互联网时代里，改革、风口、浪潮……让市场震动的词汇像六月的梅雨一样连绵不绝，变化成为常态。不断迭代求变将是企业未来的生存法则，打造一支体外创新的特种部队，让它们远离组织束缚，获得充分的自由和制度的松绑，这或将是企业谋划未来的最优解。