浅谈价值增值目标管理在水务企业的应用

向民

摘 要：企业围绕产业链增值主线，对内强管理，对外扩大销售，最终实现管理水平和效益提升。文章对价值增值目标管理进行了分析，并对其在水务企业中的应用进行了浅要的探讨。

关键词：产业链；增值目标管理；对标管理；激励机制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）15-0040-03

1 概 述

价值增值目标管理是优化企业管理的一种管理行为，它通过对企业各项业务模块进行系统性分析，以管理大数据评估和测量各项业务流程，并以此寻找企业优化资源配置，有效降低成本，扩大对外经营，最终实现效益提升的方向[1]。当前石化行业面临着严峻的经营形势，越是严峻的形势，越要求企业提升管理精度，扩大创效幅度。

作为国有大型企业，如何在百花齐放、复杂多变的市场环境下屹立不倒，是石化企业迫切需要研究的一个重要课题。开展价值增值目标管理，建立在企业产业链全过程管理数据基础上，有利于培养企业对市场的适应性，激发企业在市场发生变化的环境下的抗压性，为实现企业经营目标提供保障。巴陵石化在2015年推行的增值目标管理工作，经实践检验，取得了突出效果，其中的公用工程单位——供排水事业部，作为辅助单位，更是在其中取得了巨大成绩。

该事业部辖管：3个生化车间、主要负责公司内装置污水的达标处置；3个供水车间，主要负责清水的供应，包括公司及地方部分片区生产水和生活水；1个联合车间，主要负责其他单位原材料石灰乳的生产供应及清水供应的经营收费工作。以下以巴陵石化的公用工程单位——供排水事业部为例，采集2015年1～10月份管理数据，对如何开展价值增值目标管理作出简要分析。

2 价值增值目标管理的基本内涵

将企业创效焦点集中在增值目标管理上，打开产业链，以持续改进为抓手，强化“两线”管理，对内优化过程控制，强炼筋骨，不断扩大过程增值，对外扩大产品销售，提升市场增值幅度，最终实现企业效益最大化。

通过“两线”式价值增值目标管理解构图，如图1所示，可以清晰地看出整个企业的运营创效模式。

3 价值增值目标管理的主要做法

3.1 细致数据分析，明确增值目标

增值目标管理能否达到预期效果，决定因素之一在于对之前的数据收集、整理与分析工作是否足够细致。

通过对产业链全过程进行多维度的分析，识别出各项工作中存在五个方面的主要问题。

3.1.1 管理水平不高

突出表现人员认识不到位、未建立负责人制、职责分工不明确、过程控制不严不细、持改工作“三人行”、内训力量不足、正激励机制作用没有充分发挥等。

另外由于该单位在2014年实现了污水系统和新鲜水系统的水务重组，由此带来的管理水平不一致、文化不统一也对增值创效工作的推进带来一定的阻力和消极因素。

3.1.2 能物耗差距大

该单位能耗主要为电耗，物耗主要为三个生化车间的“三剂”消耗。问题突出表现在为计量系统的不完善，多处数据存在一定偏差，用能管控难度较大。

三个生化车间在主要三剂上的类别和用量相差极大，造成成本消耗上的巨大差距，见表1。

3.1.3 农水收费困难

在农水收费方面，受历史因素影响，地方零星用户缺乏缴费用水和节约用水意识，私拉乱接问题突出，有偿用水推进难度极大，造成效益流失日益严重，2010年至2013年，农水损耗基本上以每年100万t的趋势逐年递增，2013年和2014年虽然采取了一定措施有效了遏制了这一趋势，并且有所减少，但要在此基础上进一步扩大农水收费，难度成倍增加。

通过对以上基础数据的分析，该单位明确了在节能降耗与农水增收方面存在较大的增值空间，并以此作为增值工作的主抓路线，拟定了全年增值创效900万元，力争1 000万元的增值目标。

3.2 制定改进措施，推进增值创效

在推进产品链增值目标管理的过程中，该单位主要采取了以下措施，如图2所示。

3.2.1 强宣传，转观念，造氛围

通过各类会议、培训，深入开展法律法规、政策制度宣贯，加强形势任务教育，大大激发了员工责任感，促使广大干部职工的观念从原来的对企业运营发展漠不关心、认为事不关己转变为“企业受益我受益，企业亏损我失益”，深刻认识到优化过程管理、扩大经营创效是关系到员工切身利益的大事，形成了“人人抓指标落实、个个抓过程优化”的良好氛围。

3.2.2 定策略，推持改，重落实

该单位以持改工作为抓手，分别采取有针对性的措施推进节能降耗和农水增收工作。

①严格用能管控。加强了生产用能和非生产用能管理。

一是切除江边鱼塘、欧仕顿商业会所和满江红茶楼等处无序外供用能，坚决杜绝“电耗子”，追缴邮局及安居大道相关铺面拖欠水费，云溪自来水公司破天荒地补交水费4万余元；

二是规范内部用能管理，要求办公场所“人走电断”，曾因某办公室空调彻夜开启对相关责任人进行考核，对该单位单身楼实施收费管理，制定限额和超额收费标准，促进相关人员养成节约用电的习惯；

三是完善和改进计量系统，校准和增设计量仪表20余处（其中七里山供水车间采取校正表计等措施，将外供水损耗，由原来的15%降低到7.2%），定期对能耗波动情况进行分析，不断增强能耗受控力度。

②规范“三剂”管理。

一是以水务竞赛、小指标竞赛等活动为载体，组织开展对标，明确行业内及总部范围内的先进标杆，全面分析主、客观差距，明确改进方向。组织开展现场对标，学习、交流在“三剂”管理上的优秀经验，并从降耗优胜单位抽调人员到其他车间现场指导“三剂”降耗工作。

二是主动加强与公司相关部门的沟通，开展技术交流，打破独家采购，从类别、品牌、性价比角度考虑，实现“三剂”采购的优化和统一性，如：寻找价优、高效的“三剂”替代原有的高价“三剂”。

三是在满足公司提出的“将水处理装置比照化工生产装置进行管理”、保证出水合格的前提下，大胆摸索在不同指标下的药剂最适宜投加量，创造性地提出了将原来的固定量添加改为非常规减量添加的思路，优化“三剂”投加，并积极组织效果评估。如：对鹰山生化车间利浦罐清理检修，提高生化污水进行深度处理效果，避免系统受到冲击，降低活性菌酶使用量；云溪生化车间检修深度处理装置仪表风泄露点、供风管道，提高曝气效率以及“三剂”使用效果，减少了“三剂”消耗。

③推进农水整治。

一是加强走访，积极开展“水是商品”、“节约用水”宣传，如由该单位团委联手联合车间共同组织开展了永济乡节水宣传志愿者活动等。

二是加强巡管，从严整治管网周边私拉乱接现状，如事业部与地方政府相关责任人召开农水现状汇报会，使农水整治工作获得地方政府支持，多渠道沟通强行切除永济乡周边不正当用水管线。

三是借管道维护之机分段开展水损分析，在公司指导下加强与地方政府和用户的沟通，反复对接、据理力争，在达成一致意见后，按照公司农水“减量增收”的思路，推行“智能水表计量，阶梯水价收费”举措，整体策划，长远规划，先易后难，区别对待，分步实施，各个突破。

目前已与道仁矶、永济乡等地签署协议并实现有偿供水。作为扩大市场方面的尝试，城南供水也逐渐走入正轨，为全面规范农水经营收费工作、打开新局面开了好头。

3.3 完善考核机制，用活经济杠杆

为确保顺利推进产品链价值增值目标管理，事业部结合实际，完善了产品链价值增值管理绩效考评体系，在灵活运用激励机制方面，设置了持改排名奖、价值增值奖、超额增值奖三大奖励类别，引导和激励各单位自觉投入增值创效工作。

3.3.1 持改排名奖

制定持改工作考评细则，在每月的经济责任制考核中，从领导推动、平台开放、持改体系、工作主动性、培训与学习、宣传力度、推广情况等七个方面对各基层单位持改工作推进情况进行打分考评，车间排名前一、二名的分别给予1 500元和1 000元奖励（后期为1 000元和800元），对科室排名第一的给予1 000元奖励（后期为800元）。将持改工作和增值目标完成情况作为科级干部绩效考核重点，不仅奖罚兑现，每月还由事业部领导进行点评。此举正向激励了各车间、科室“一把手”对持改工作的重视力度和员工参与度。

3.3.2 价值增值奖

公司按过程增值额的4%比例给该单位兑现增值奖励。该单位将其中一半用于奖励车间增值工作，另一半用于奖励对增值工作起支持、配合作用的科室。根据各车间完成增值空间大小和增值的难度设置难度系数，见表2。

对持改工作有突出贡献，如提出了有建设性意见方案，配合完成持改重点工作，开发新管理思路、新工具并能有效推广等相关人员进行奖励。

3.3.3 超额增值奖

自3月份起，该事业部对原来的月奖的核算模式进行调整，从公司下发的月奖总额中划取1/4（约4万元左右）作为各单位增值目标完成情况的奖金。在对事业部增值目标进行分解后，按照各单位增值目排设进度，根据各车间管理基础和现状设定难度系数，计算基本奖励。

完成基本增值目标，进行基本奖励；实现超额增值的，按照超额值一定比例（核定为2.5%）予以奖励；未完成，按同样的比例予以扣罚；以年为计奖周期，按月累计核算，见表3。

此举较好地实现了月奖与增值目标完成情况的对接。

4 价值增值目标管理的实施效果

4.1 超额完成了年度增值创效目标

作为石化企业的公用工程单位，该单位并非该公司主要创效单位，在产值只有1亿元的前提下，实现了增值超千万的业绩，是公司直属单位中增值比例最高的单位。通过开展增值目标管理，1～10月份事业部实现增值创效1 200余万元，超额完成了900万元的年度增值目标，见表4。

其中能耗同比节约175.3万元，物耗（主要为“三剂”）同比节约672万元（仅鹰山生化就节约达326万元，降幅为47%），见表5。

在上游事业部减排、清水供应减量的情况下，成功与道仁矶、永济乡、城南签订供水协议，农水收费比年度计划进度超收3万元。此举也为圆满完成年度效益目标奠定了良好基础。

4.2 较大幅度地提升了精益化管理水平

围绕节能降耗和农水收费两条效益主线，该事业部在持改理念作用下，进一步理顺了职责，完善了制度体系，夯实了“三基”工作，并且通过互助协作、共享成果，促进了内部管理文化融合，形成了共同进步、互惠互赢的良性竞争氛围，队伍凝聚力、战斗力大大增强。

通过推行“问题看板”和“开放式问题平台”双流程工作机制，强化考核问责，有效地促进了各项工作闭环管理，安全管理、环保达标、项目建设、经营创效、深化改革、队伍稳定等各项工作均取得较大进展，强化责任担当、狠抓工作落实在事业部内部已蔚然成风，整体管理水平大幅提高。

4.3 彰显了高度负责任的企业形象

在持改工作的推动下，各项工作成效突出，获得公司领导及各主管部门的一致认可，该单位在公司持改工作位居第一梯队，并通过增值管理有效地分担了企业在扭亏脱困方面的压力，同时由于增值目标管理对安全环保工作的积极作用，即使在“史上最严”环保法下，该单位依然有效地保证了外排水质合格，为企业赢得了巨大的社会和环境效益。

参考文献：

[1] 艾森·拉塞尔.麦肯锡方法[M].北京：机械工业出版社，2010.