国内汽车制造企业质量激励机制研究——以福田汽车制造企业为例

于洪基

国内汽车制造企业质量激励机制研究

——以福田汽车制造企业为例

于洪基

摘要：文章通过对福田汽车制造企业质量机制的研究，分析了处于国内领先水平的质量激励机制现状，指出了国内汽车制造企业质量激励机制存在的问题。如激励机制单一，负激励占比过高，质量激励没有全员覆盖。并提出了增加精神激励，以正激励为主，全员参与质量管理等建议，以期提高国内制造业总体质量水平。

关键词：福田汽车制造企业;质量管理;质量激励机制

一、质量激励机制概述

近年来，我国提出了实现制造业强国的战略，我国产品质量水平有了很大的提高，中国制造在国际上不再是低端产品的代名词。但是目前我国制造业产品质量仍存在质量差、品种少、消耗高、效益低等劣势，总体质量水平与国外先进水平有一定差距。在我国的传统质量管理中，针对质量问题更多地采用组织、协调、监督、培训和控制等措施来解决。对于一般的质量问题采取这些措施基本都可以解决，但是当一般质量问题解决之后，要使质量持续改进，就需要采取质量激励的措施。质量激励是指通过创设条件来满足人们的需求，进而调动人们持续进行质量改进的动机，使被激励者的质量行为指向激励者预期的质量目标的过程。质量激励是激励过程在质量管理中的具体应用，质量激励过程的目的是激发人们持续进行质量改进，最终实现组织的质量目标。

汽车制造企业的生产过程是需要多部门配合、多工序的复杂生产过程，每一道工序的人、机、料、法、环等因素都会影响该工序的输出质量，每一工序的输出波动都会对最终产品汽车的质量产生很大的影响。在生产过程中为了保证产品质量，就需要对影响产品质量的每一个因素进行质量控制，而作为影响产品质量因素中最为重要的也是最难管理的人，也就是汽车制造企业的员工，更需要对他们进行必要的质量控制，激发员工的工作积极性、工作热情。不但要让其完成既定的工作任务，更要激励员工的负责任的工作态度，促进员工为了不断的质量改进而努力，达到企业预期质量目标。

二、福田汽车制造企业质量激励现状

(一)福田汽车制造企业概况

福田汽车制造企业是我国汽车行业中以自主品牌为主体的国有控股的上市公司，是荣获“全国质量管理先进企业”“全国自主创新典型企业”的公司。

该汽车制造企业的文化具有创新和以人为本的特色，创新为企业发展提供了源源不断的动力，同时为员工的发展提供了广阔的事业平台，使他们物质和精神得到更大的满足。该汽车制造企业的品牌理念是以自主品牌整合全球资源，持续为顾客创造新价值；品牌定位是成为具有国际影响力的中国汽车领导品牌；品牌内涵是秉承人性化的科技理念，以自主品牌整合全球先进的管理与技术资源，与顾客共创和分享世界人文科技带来的价值成果，通过不断地创新和追求，成为中国汽车产业现代化发展和人类生活品质提高的驱动力量。福田汽车的法人治理结构如图1所示：

图1　公司法人治理结构

福田汽车制造企业为保证产品质量，在质量改进过程中采用八个原则，具体包括：建立多功能(跨部门)小组；详细说明所要解决的问题；确定和实施临时处理措施；寻找和确定根本原因；验证并确定纠正措施；实施永久性纠正措施；预防类似问题的再次发生；总结和激励。

福田汽车制造企业为促进质量水平的持续改进，进一步提高产品质量，满足用户需求，成立了质量激励工作小组。质量激励工作小组负责每月召开一次会议或利用质量推进例会，对有争议的质量激励进行仲裁，并对有关问题组织协调和处理。质量管理部负责建立质量目标评价体系，制定质量激励办法，并组织协调质量激励工作的实施，同时负责质量监督的组织管理。综合管理部负责按质量管理部提报的质量激励方法通报组织质量激励的兑现。营销公司负责市场有关质量信息的提报。整车工厂负责生产过程有关质量信息的提报，并参与市场反馈信息质量责任的分解。

(二)福田汽车制造企业质量责任与激励指标

对于该制造企业的质量责任与激励指标的研究以其整车工厂为例，质量责任分为实物质量指标和质量管理指标。

1.实物质量指标

整车工厂新开发产品的实物质量指标包括四个方面：第一是整车工厂应对新开发产品设计验证结束后所有阶段的设计质量负责，相应的激励指标为平均单车评审扣分值(WDPV)、一类故障项次、单项质量责任问题追溯。第二是整车工厂应对试验验证出现的设计质量问题负责，相应的激励指标为一类故障项次。第三是整车工厂对市场早期投放期间(指定用户试验开始至SOP+6个月)设计责任造成质量问题负责，相应的激励指标为批量质量责任事故。第四是整车工厂对新开发产品设计验证结束后各阶段检查和评审过程中出现的设计质量问题改进项目负责，相应的激励指标为新产品开发项目质量改进项目完成情况。

整车工厂在批量产品的实物质量指标包括三个方面：第一是整车工厂应对在市场和生产过程中出现的重大、批量质量问题，由于制造因素引起的，生产单位承担全部责任；由于设计因素及零部件引起的，对属于工厂可发现或可预防的，则视情况同时追究工厂的控制责任。相应的激励指标为用户投诉、重大批量质量问题。第二是整车工厂应对整车市场质量的制造责任负责，并对设计、零部件质量问题负有控制责任，相应激励指标为整车售后千台故障项次。第三是整车工厂应对整车基本性能及装调、外观等制造质量负责，相应的激励指标为Audit评审扣分值与目标差异率、PDI检查优先级缺陷项数、售前售中千台故障项次、出口商检合格率。

2.质量管理指标

整车工厂的质量管理指标包括三个方面：第一是整车工厂应对所承担的批量产品质量改进和制造质量改进项目负责，相应的激励指标为批量产品改进项目完成情况、批量产品改进项目关闭率。第二是整车工厂应对集团下达到本单位的各种质量工作计划、各种质量会议决议项目等的关闭情况负责，相应的激励指标为质量管理项目完成情况、质量管理项目计划完成率。第三是整车工厂应对所承担的涉及质量管理体系、质量认证等相关要素的建设和维护负责，相应的激励指标为质量体系审核不合格项数、不合格项改进有效性、质量管理体系文件控制。

(三)福田汽车制造企业月度质量激励标准

1.实物质量指标

第一，新开发产品。激励指标为平均单车评审扣分值(WDPV)的月度激励标准是：与策划目标相比，优先级缺陷项数每高出1个，负激励责任单位500～2000元；与策划目标相比，评审缺陷分值超出(低于)目标幅度在20%以内，不激励；低于目标幅度在20%以上，正激励500元；超出目标幅度在20%～30%之间，负激励责任单位2000元；超出目标幅度在30%～50%之间，负激励责任单位5000元；超出目标幅度在50%以上，负激励责任单位10 000元。

激励指标为一类故障项次的月度激励标准是：一类故障每出现1起，一类故障负激励责任单位10 000元，且负激励领导班子2000～5000元；激励指标为单项质量责任问题追溯的，每超出目标计划1项负激励责任单位1000～5000元；激励指标为批量质量责任事故的，每出现一起负激励责任主体5000～10 000元，且负激励一把手及主管副职400～2000元；激励指标为新产品开发项目质量改进项目完成情况的，质量改进项目每完成(未完成)1项，正(负)激励责任单位500～5000元。

第二，批量产品。批量产品激励指标为用户投诉、重大批量质量问题的月度激励指标包含四个方面：一是激励指标为市场特大用户投诉、特大质量事故，负激励责任主体20 000～50 000元，且负激励一把手3000～5000元、责任副职及主要部门负责人2000～4000元、其他班子成员1000～2000元；二是激励指标为市场重大用户投诉、重大质量事故，每发生一起负激励责任主体10 000～20 000元，且负激励一把手2000～4000元，责任副职及主要部门负责人扣工资1000～2000元，其他班子成员扣工资500～1000元；三是激励指标为市场一般用户投诉、一般质量事故，每发生一起负激励责任主体2000～10 000元，且负激励一把手800～1000元，责任副职及主要部门负责人扣工资500～800元，其他班子成员扣工资500元；四是激励指标为发生生产过程质量事故，每发生一起负激励责任主体2000～10 000元，且负激励一把手2000～5000元，责任副职及主要部门负责人扣工资1000～3000元，其他班子成员扣工资500～1000元。

福田汽车制造企业依据产品平台将质量管理按A、B、C三类质量管理方式进行。A类是指即将开发的具有国际竞争力的产品，对这类产品将从产品设计开始，各个价值链各环节重新策划，确保质量一步达到或超越标杆的水平。B类是指现在生产的在国内市场处于中高端水平的产品，这些产品将在现有质量基础上，对有关的价值链各环节进行适当的改进、改善，重点是对供应商体系的分级管理。该类产品市场可靠性质量在现有水平的基础上提升10%～20%。C类是指公司目前比较成熟与稳定的产品，为保证该类产品成本的竞争优势，在保持现有产品质量水平不降低的基础上，重点解决用户抱怨的质量问题。

对于A/B类管理产品的月度激励指标，按每个质量业务单元单独进行计算：超出(低于)目标幅度在5%以内，每超出(低于)1%负(正)激励0.1%；超出(低于)目标幅度在5%～10%之间，每超出(低于)1%负(正)激励0.3%；超出(低于)目标幅度在10%以上，每超出(低于)1%负(正)激励0.5%。

对于C类管理产品的月度激励指标，按每个质量业务单元单独进行计算：超出(低于)目标幅度在5%以内，每超出(低于)1%负(正)激励0.1%；超出(低于)目标幅度在5%～10%之间，每超出(低于)1%负(正)激励0.2%；超出(低于)目标幅度在10%以上，每超出(低于)1%负(正)激励0.3%。

设置“质量雷区”管理，每个质量业务单元单独计算，对月度质量高于去年同期水平或者本年度质量趋势逐渐升高的(与同期质量趋势相比较)，采取一票否决制，对工厂责任主体最高正激励该产品线工资总额的10%，激励总幅度不超过工资总额的10%。

对于出口商检合格率，每批次商检合格不激励；一次商检不合格，对单批次台数低于30台的，每批次负激励责任单位500元；对单批次台数大于30台的，每批次负激励责任单位1000元。

2.质量管理指标

(1)质量体系审核不合格项数。内审发现的不合格项不激励，专项审核发现的不合格项：严重不合格项，每项负激励1000～5000元；一般不合格项，每项负激励500～2000元；重复出现(与上次审核问题对比)的加倍负激励。外审发现不合格项：严重不合格项，每项负激励5000～20 000元；一般不合格项，每项负激励1000～5000元；重复出现(与上次审核问题对比)的加倍负激励。

(2)不合格项改进有效性。内审及专项审核项目不合格项验证未关闭，严重项每项负激励2000～5000元；一般项每项负激励400～2000元；验证关闭，严重项每项正激励1000～2000元；一般项每项正激励200～500元。外审不合格项验证未关闭，严重项每项负激励5000～10 000元；一般项每项负激励1000～5000元；验证关闭，严重项每项正激励2000～4000元；一般项每项正激励500～1000元。

(3)质量认证。首次通过认证，正激励牵头部门1万元，正激励工厂(事业部)3～5万元；首次未通过认证，负激励牵头部门1万元，负激励工厂(事业部)3～5万元。

质量认证复审(或监督审核)未一次通过，负激励工厂(事业部)5～10万元；质量认证复审(或监督审核)，经专家评价认为质量体系符合性及有效性较好的工厂/事业部，给予1～2万元的正激励。

对于外部质量审核，经专家评价认为质量体系运行较好的部门(非工厂/事业部)，每个部门给予2000～10 000元的正激励，对于质量管理体系混乱、体系运行存在问题的部门，每个部门给予2000～10 000元的负激励。

对于审核员及验收人员，视工作质量情况，工作质量好的给予300～1000元的正激励，工作质量不好的给予300～1000元的负激励。

三、福田汽车制造企业质量激励机制存在的问题及建议

(一)质量激励形式单一

从激励的角度来看，企业对员工的激励包含有物质激励与精神激励。物质激励指工资、奖金、福利等，而精神激励指工作、晋升、培训等重要因素。物质激励确实是针对人们的较低层次需要的一种激励方法。人人都有自己的物质需要和经济利益，物质激励就是通过满足这种个人物质利益的需要，来调动一个人完成任务的积极性。然而，人毕竟也有精神追求，在物质需要得到一定程度的满足之后，精神需要就变得迫切起来，满足这些需要，可以更持久有效地激发人的动机。

物质激励和精神激励是相辅相成，缺一不可的，激励一定要找准物质与精神的最佳结合点，通过报酬激励、关怀激励、参与激励、表彰激励、信息激励、目标激励等多种方式的立体组合，满足各层次成员的归属感、荣誉感、成就感、安全感、公正感和物质与精神的双重需求。

福田汽车制造企业质量激励只涉及物质激励，精神激励不足。物质激励虽然可以很大程度地增强员工的积极性，达到质量改进的目的，但是精神激励同样重要。该汽车制造企业在进行质量激励的时候除了进行物质上的奖惩外，还可以设置一些质量改进奖。当员工在质量方面取得成就时，不但要进行物质上的奖励，还可以把员工送去大学或国外参加专业培训。这样不但可以提高员工的专业素质，还可以使员工感受到成就感和荣誉感。

(二)负激励占比过高

福田汽车制造企业质量激励过程中负激励占很大比重。质量激励的目的是促进各相关部门和人员提升工作质量，提高质量改进的积极性与主动性，进一步提高企业产品质量，满足用户需求。虽然负激励可以增强员工的警觉感，使产品少出现质量问题，但长期经受负激励将导致员工情绪低落，工作积极性减退，自信心消磨，能力受到抑制，工作绩效差。而正激励是从鼓励的角度出发，当一个人的行为表现符合企业期望的方向时，要通过奖励的方式来支持和强化这种行为，以达到调动其工作积极性的目的。负激励是从抑制的角度出发，当一个人的行为表现不符合企业期望的方向时，企业将对其采取惩罚措施，以杜绝类似行为的发生。一般来说，正激励对实现企业的组织目标效果要好于负激励，所以在进行质量激励的过程中应以正激励为主，负激励为辅，合理地设计质量激励机制。

正激励和负激励是两种性质相反的激励手段，不仅直接作用于被激励的人，而且还会产生示范效应，影响周围的人。长期遭受负激励将导致员工情绪低落，工作积极性减退，自信心消磨，能力受到抑制，工作绩效差。从直接效果看，惩罚能一定程度地减少不期望行为出现的频率，但是惩罚者可能只是暂时隐藏了组织不希望他出现的行为。正如斯金纳所说的：“受到惩罚的人并不会因此就改弦更张，不再我行我素了，他充其量也不过是学会了如何免于惩罚而已。”所以激励员工主要还是从正面入手。

(三)质量激励没有全员覆盖

福田汽车制造企业的质量激励多以整个部门为激励对象，且在发生负激励时候主管正职和主管副职承担过多的责任，没有使激励机制涉及每一个员工，应使每一个员工都能感受质量激励的作用。质量激励机制应该更加细致化，不但使管理层感受到质量问题的严重性，也应使普通员工感受到自己的责任，使质量管理与每一个普通员工的利益直接挂钩。全面质量管理应涉及企业的每一个员工，使每个员工都参与到企业的质量管理中，同样全面质量激励也应该与每个员工密切相关，使每个员工都参与到改进企业产品质量的过程中来。

四、结语

福田汽车制造企业作为国内领先的汽车制造企业，为保障产品质量实施了完善的质量管理措施。质量激励作为企业质量管理的一方面，在该汽车制造企业中发挥了重要的作用，该汽车制造企业的质量激励机制在国内处于领先水平。本文通过对福田汽车制造企业质量激励机制现状的研究，分析了国内现有质量激励的主要做法，对国内同类制造型企业质量激励机制的完善和改进有很大的借鉴意义。

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(责任编校：王彩红，陈强)

DOI:10.19327/j.cnki.zuaxb.1007-1199.2016.03.009

(作者单位：中共许昌市委党校)