发电企业员工培训激励机制研究

崔福林

摘 要： 培训是企业实施人才开发的重要手段，对于技术密集的发电企业而言，培训的重要性不言而喻。培训激励机制是培训工作取得实效的根本保障，本文分析了发电企业建立培训激励机制的必要性，阐述了多元协同激励机制的构成和有效发挥的必要条件。

关键词：发电企业 培训激励 机制研究

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2016）04-0090-01人才是企业的宝贵资源，人才培养和开发是企业义不容辞的责任和义务。培训是企业实施人才开发的重要手段，也是推动企业实现战略落地的一项基础工作。发电企业是我国能源供给的主力军，作为典型的技术密集型产业，发电企业必须通过培训推进员工知识和技能的更新以适应产业科技升级的需要。但我国诸多电力企业都存在培训动力不足的顽疾，导致员工培训工作事倍功半，收效甚微。因此，建立培训激励机制成为发电企业做好培训工作的当务之急和必然选择。

一、建立培训激励机制的必要性

随着电力市场化改革的推进，发电企业面临越来越严峻的市场环境，培训和人才开发也成为越来越多企业化解经营难题的一项选择。但传统的培训模式以企业驱动为主导，员工被动参与，存在“动力不足、效果不佳、流于形式”的严重弊病。很多企业都曾遭遇这样的场面：企业风风火火组织培训，员工却寥寥无几参加；培训师热情洋溢讲课，员工却拿着手机低头自娱自乐；培训做过一遍一遍，错误仍旧一犯再犯。如此现象，可谓是让企业的培训工作遇到“热脸贴上冷屁股”的尴尬。

1.动力不足

企业培训激励机制采用行政管理模式，“鞭子”之下必然存在怨言。这种激励模式，使培训与员工的薪酬待遇、职业发展和岗位晋升关联不密切，激励效果没有形成整体合力，培训考核也不痛不痒，导致的最终结果就是培训的主体利益者动力不足。

2.效果不佳

企业作为培训的主导者，企业需要什么就培训什么，对于员工而言缺少自主学习目标。加之，多数企业只注重培训过程，不关注培训结果，很少开展培训后评价工作，没有必要的信息反馈和后任评价导致培训效果不佳。

3.流于形式

“培训就是讲课”成为员工的普遍认识，“我想讲什么就讲什么”成为培训师的自由。企业日常培训缺乏科学、规范化管理，培训计划的针对性和实用性不足，培训形式过于单一，都让培训成为“走过场”，流于形式。

二、培训多元协同激励机制构成

培训激励的核心是激发员工自主学习的动力，如果员工个人不愿学，不能打开培训的思想“心结”，培训工作是难以对其产生反应的。如果思想教育不能让员工主动扭转这种认识，就只能通过激励与约束机制迫使员工被迫做出改变。

员工作为具有独立思想的个体，是人就会存在需求。根据马斯洛需求层次理论，员工对培训的需求也是分层次的，可以简单概括为对培训的物质需求，对培训的归属感，由培训带来的尊重，培训的自我实现和自我超越等。如果员工对个体的需求无动于衷，只能说明培训的激励机制没有发挥到位，尚不足以让员工为此做出改变。在现代企业环境中，影响员工心理活动的因素多种多样，员工的个体特质也更加突出个性和超出想象，单一的培训激励效果对其并不明显。所以，企业需要建立多元协同的培训激励机制，才能打开新生代员工通往培训的大门。

1.目标激励

企业应当把培训与员工职业生涯规划有机结合，让每一员工都有清晰的职业发展路径，按照由低到高的发展模式逐级递进。同时，为员工的每一步发展建立可见的学习目标，即知识和能力的提升目标，这一过程需要首先建立岗位能力素质标准，通过对标评价让员工找出自身差距和不足，作为行动学习的目标。其次配以学习资源，让员工明白实现目标要开展哪些方面的学习，避免“无米之炊”。最后要在每一目标节点设置奖励，让员工清楚地看到目标达成能带来哪些回报。这样，就能让员工时刻为了目标而“行动”，让企业的培训永远在“路上”。

实行培训量化积分管理也是一种目标激励手段，为员工设定学习积分目标，让员工怀着“游戏任务”的心态和激情去开展学习，成为深受企业推广和越来越多企业采用一种方法。

2.物质激励

物质激励是培训激励最传统的方法，也是最低级而又必不可少的方法，对于低层次培训需求的员工效果比较明显。物质激励最惯用的做法是经济手段，一些可借鉴的措施有：（1）建立培训的奖励办法，完成培训任务或取得培训成果和荣誉直接进行经济奖励。（2）把培训结果与员工的“票子”挂钩，员工参与培训情况和完成结果纳入业绩考核指标管理，间接影响员工的绩效薪金分配。（3）推行岗位资格管理，培训作为实现岗位胜任目标的手段，对未达岗位资格要求的员工进行岗位降薪。（4）根据培训绩效或培训表现的结果，对员工进行升岗降级管理，通过岗位变化影响其经济收益。（5）建立专家津贴等培训性津贴，对培训中的特殊人群进行经济奖励。

3.精神激励

精神激励就是要让员工的“面子”增光或挂不住，让其内心形成一种无形的动力或压力，是一种高层次的激励方式。精神激励需要配以适当的文化宣传才能发挥更好的作用，一些可借鉴的措施有：（1）评选和表彰先进，比如定期评选“学习标兵”、“金牌讲师”、“优秀导师”、“优秀专家”等，授予荣誉称号，并对先进事迹进行广泛宣传。（2）对培训结果实行公示，比如班组培训计划完成情况、个人培训积分排名、培训考核事项等进行多渠道、全方位的信息公开。（3）组织竞赛和调考，让竞赛和调考常态化、日常化，让精神压力转换为学习动力。

4.发展激励

随着时代的发展和员工素质品味的提升，发展激励对现代员工越来越能体现其价值。作为高学历、有知识的电力企业员工，他们更关注的是个人自身发展，关注企业能不能为其提供发展机会。对此可采取一些发展激励措施：（1）岗位晋升，对培训或竞赛表现出的优秀技能选手进行岗位晋升。（2）让员工参与企业攻关课题和科研项目，成为企业管理的一份子。（3）进行岗位轮换和挂职锻炼，促进员工交叉学习，提升情感重视度。（4）把培训与人才评价工作挂钩，培训合格作为申报专业技术资格评定、职业技能鉴定和专家人才的必要条件，限制培训不合格人员的职业发展。

三、激励机制有效发挥的必要条件

任何机制的运行和发挥作用都需要一定的环境和条件，企业要想建立起培训、评价、使用、薪酬和待遇一体化的机制，需要采用多种激励模式，形成培训激励的多元协同效应，协同效应的发挥需要具备以下必要条件。

1.激励机制制度化

培训激励的结果关系员工的切身利益，员工培训与开发作为人力资源管理的一项内容，培训激励机制的制度化建设应当成为人力资源管理制度体系的重要组成部分。俗话说“无规矩不成方圆”，只有让激励机制制度化，才能让激励行为名正言顺，产生公信力。

2.激励机制多元化

发展是事物的客观规律，组织和个人的培训需求也是动态变化的，单一的激励措施不能满足客观变化需求，唯有多种措施组合才能形成合力。每一个企业都应该集思广益，不断探索和创新培训激励方式，才能让激励机制产生源源不断的动力输出。

3.激励措施公平化

公平性决定了激励措施的生命力。激励机制的建立要充分调研，广泛征求员工意见，不仅要保持制度的公平性，还要确保执行过程的公平性，绝不可因人而异，让激励措施沦为掌权人的“刽子手”，成为企业内部“整人”的工具，如此一来，培训激励只能发挥负面效应。

4.激励机制长效化

任何长效机制的形成都不是一蹴而就的，都需要一个漫长的积累沉淀过程。培训激励措施的运行要避免朝更夕改，前后颠覆，这样不仅难见成效，而且容易激发企业内部矛盾，造成负面影响。实现激励机制长效化需要持之以恒的坚持，也需要各级培训管理者恪尽职守、认真履职，更需要各级领导干部高度重视，模范带头树立良好的榜样。

5.培育学习文化

激励措施替代不了文化的作用，培育企业学习文化是对激励机制的升华和固化，反过来也对培训激励措施产生反作用。学习文化是一种无形的培训激励措施，也是培训激励的至高境界。

四、总结

建立培训激励机制是企业做好员工培训工作的必然选择，每一企业都应创造有利条件，促进培训、评价、使用、薪酬和待遇一体化机制的建立，最大发挥培训激励机制的多元协同效应，激发员工的自主学习热情，实现企业的健康持续发展。

参考文献

[1]李一星.激励机制在企业培训工作中的应用[J].电力安全技术，2007，9（1）：36-38