通过增量改革渐进推动传统出版单位数字化转型

陈登

对于传统出版单位而言，如何才能破解观念、机制、资金、人才的欠缺，推动数字化转型顺利推进呢？通过增量改革渐进推动传统出版单位数字化转型是不是一条可行之路？

面对数字化与信息化带来的挑战与机遇，传统出版单位的数字化转型已经成为了共识。一方面是国家高度重视数字出版产业发展，出台了一系列鼓励、扶持和推动数字出版发展和传统出版业转型的政策文件。“十一五”时期，原国家新闻出版总署先后发布了《关于加快我国数字出版产业发展的若干意见》《数字出版“十二五”时期发展规划》；“十二五”时期，国家新闻出版广电总局又颁布了《关于推动新闻出版业数字化转型升级的指导意见》《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》，指导和推动数字出版的发展。伴随着上述一系列纲领性文件的颁布，各地也纷纷出台针对数字出版产业发展的优惠政策和扶持措施。另一方面是广大新闻出版单位主动应对数字化冲击，积极投身数字出版实践，推动传统出版的数字化转型，探索传统出版与新兴出版的融合之道。

上有政策支持和项目扶持，下有生存压力和转型动力，整个数字出版产业的发展从统计数字上来看也是节节高升，一派红火景象。2014年我国数字出版产业收入达3387.7亿元，比2013年增长33.36%。数字出版产业收入占新闻出版产业收入的比重由2013年的13.9%提升至17.1%。预计2015年的统计数字还会大幅增长。但是，传统出版单位的数字化转型真的有那么成功吗？作为一个在传统出版单位的传统编辑部门工作了十几年后转到数字出版部门的出版人，基于对我国传统出版单位数字化转型现状的深入调研和观察，以及自身的工作实践，笔者不得不说传统出版单位的数字化转型还是任重而道远，当前还处于艰难的摸索和市场培育阶段，面临的问题多为棘手，需要多方努力，协同向前。

一、传统出版单位数字化转型普遍存在的问题

1.转型目标需进一步明确

虽然不论是国家、行业层面，还是单位层面，要推动传统出版的数字化转型已经形成了共识，“传统单位的数字化转型”这一宏观目标是明确的。但是具体对每个传统出版单位而言，还必须有符合自身实际情况的数字化转型目标。

因为数字出版的内涵和外延十分广泛，数字出版作为出版业与高新技术相结合产生的新兴出版业态，其主要特征是内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化和传播渠道网络化，其产品形态包括电子图书、数字报纸、数字期刊、网络原创文学、网络教育出版物、网络地图、数字音乐、网络动漫、网络游戏、数据库出版物、手机出版物（彩信、彩铃、手机报纸、手机期刊、手机小说、手机游戏）等，数字出版产品的传播途径包括有线互联网、无线通讯网和卫星网络等。对于很多出版单位而言，并不是数字出版的每个环节、每个领域都能够涉足，进行数字化转型也无需每个领域都去尝试，关键是要根据自身的业务特点、资源状况等选择适合自己的数字化转型目标。

就笔者观察，有些出版单位虽然也在从事数字出版，但是对于整个单位的数字化转型目标并不明确。有的是为了响应上级部门的数字化转型要求，有的是为了争取各级部门的数字出版项目，有的甚至是看到别人在做数字出版也随大流跟跟风。没有明确目标的数字出版实践，其发展成效也是可想而知的，或者流于形式赔本赚吆喝，或者东一榔头西一棒子没有稳定成熟的产品形态和盈利模式。

2.转型规划需进一步落实

前面提到的那些没有明确的数字化转型目标的出版单位，肯定也难有具体的转型规划。然而，有些出版单位数字化转型目标很明确，竟然也没有具体的转型规划。为什么会这样？根据笔者的了解，有些单位是认为数字出版投入太大，短期难见回报，制定明确的数字化转型目标只是响应上级的要求或者为了申请项目支持，如果拿不到项目或者没有外部投入，就不打算具体规划发展；有些单位则是传统出版的日子还比较好过，虽然制定了明确的数字化转型目标，但是认为转型还没有那么急迫，所以就没制定具体的转型规划，打算先走一步看一步。对于这些单位而言，虽然有明确目标，目标还只是一个口号。

3.工作思路需进一步清晰

对于很多出版单位而言，明确的转型目标和具体的转型规划都不缺少，但是数字出版开展多年成果却不显著。究其原因，根源就在于单位内部没有统一的数字出版工作思路，各个部门、各个环节都有自己的小算盘，没有形成合力真正地把数字化转型目标和转型规划落到实处。比如，有的单位编辑部门认为采用数字编辑技术不习惯、太麻烦，拖延、抵触数字出版技术的应用；有的单位发行部门认为数字出版的发展壮大会影响传统发行渠道，甚至对其产生替代，出于部门利益不希望数字出版迅速发展。如果一个单位内部各部门都不能心往一处想，劲往一处使，显然工作难见成效。

4.工作机制需进一步规划

没有统一的工作思路往往就会导致工作机制不合理。例如，很多单位认为搞数字出版就是要新设立一个部门、新开辟一块业务，与原来的出版业务可以完全割裂开来，导致新成立的数字出版部门与原有业务部门互动少，原有业务部门也认为数字出版就是新部门自己的事情，与其无关；有些单位则是担心弄数字出版会不会影响原有的传统出版，甚至主动在数字出版和传统出版中间设置“防火墙”，单位的传统业务部门甚至对数字出版部门存在“敌意”；还有的单位则是将数字出版更多地看作技术方面的事情，将数字出版工作交给技术团队来主导，重视技术投入而较少去考虑数字出版的内容开发，造成懂技术的不懂内容，懂内容的又不懂技术，技术与内容两张皮。

5.团队建设需进一步加强

目标、规划有了，工作思路和机制也很好，没有得力的工作团队，数字出版要顺利开展也很难。目前最缺的就是人，尤其是既熟悉传统出版业务，又了解数字出版的复合型人才。一个单位的数字出版工作，不论是由传统的内容团队来主导，还是由技术团队来主导，都必须是基于对数字出版内容和技术的全面了解来开展工作，才能根据本单位的业务特点和资源选择最合适的数字产品形态和传播途径。而当前很多出版单位数字出版的现状恰恰是工作团队严重“偏科”，要么只懂技术，要么只精通内容，无法将两者有效地结合起来。

6.投入措施需进一步到位

数字出版作为一个大量运用高新技术的出版形态，其产品生产、传播和商业模式大大不同于传统出版，很多时候是高投入、高风险，回报周期有可能很长，甚至投入完全失败。这样的例子并不鲜见。实话说，我国的绝大多数传统出版单位经济实力都较为有限，即使是一些上市出版集团，与一些互联网巨头相比，经济体量相差太远，因此在数字出版领域的投入都较为谨慎。很多单位甚至完全寄希望于拿到各级政府部门的数字出版项目来开展数字出版。一些自身对数字出版进行投入的单位，也往往是抱着先少量投入试试看，不行就及时止损的心理，难以形成持续、稳定的投入机制。

7.自我造血机制需进一步完善

正是上述一系列问题的存在，使得大多数出版单位的数字化转型之路走得特别艰难。2014年我国数字出版产业收入为3387.7亿元，其中：互联网期刊收入14.3亿元，电子书（含网络原创出版物）45亿元，数字报纸（不含手机报）10.5亿元，博客33.2亿元，在线音乐52.4亿元，网络动漫38亿元，移动出版（手机彩铃、铃音、移动游戏等）784.9亿元，网络游戏869.4亿元，互联网广告1540亿元。可以看出，移动出版、网络游戏等新兴的数字出版形式贡献了绝大多数的数字出版收入，而互联网期刊、电子书、数字报纸这些传统的数字出版形式收入合计仅69.8亿元，仅仅占数字出版总收入的2.06%。移动出版、网络游戏这些贡献了绝大多数数字出版收入的新兴数字出版领域往往投入巨大、技术门槛较高，传统出版单位囿于经济实力和技术瓶颈，一般较少涉足，大多都是从相对容易的电子书、互联网期刊、数字报纸等传统数字出版形式着手，但是这些领域进入门槛较低、版权保护力度不够导致竞争激烈，盈利艰难，使得大多数传统出版单位难以通过数字出版形成成熟的自我造血机制，推动数字出版的进一步发展。

二、通过增量改革渐进推动传统出版单位数字化转型

分析传统出版单位数字化转型过程中普遍存在的上述问题，可以将这些问题产生的根源简单总结为观念、机制、资金、人才的欠缺。那么，对于传统出版单位而言，如何才能破解上述观念、机制、资金、人才的欠缺，推动数字化转型顺利推进呢？笔者基于对一些数字化转型比较成功的传统出版单位的调研、观察和自身的工作实践，认为通过增量改革渐进推动传统出版单位数字化转型是一条可行之路。

增量改革是中国经济整体渐进式改革道路的一个重要特征。具体而言，就是指改革发展一般不触动现存的“存量”格局（包括其利益格局、功能角色等），而是在“做大”的过程中通过新的增量成分比重不断提高来逐步改善整体的状况。

对于传统出版单位的数字化转型而言，运用增量改革思维，就是要避免一刀切的“休克疗法”，不强求短平快的形式上的转型，而是树立渐进式转型的观念，通过增量改革带动存量转型，让数字化转型的理念广泛得到认同，整个单位统一思路，形成合力真正把数字化转型做实。

那么传统出版单位在数字化转型过程中如何处理好存量和增量的关系？这里的存量就是原有的传统的业务模式、资源状况和人员构成，增量就是新兴的数字出版产品形态、业务模式和人员构成。因为存量的利益格局和功能角色已经长期稳定，直接针对存量进行改革推动数字化转型，比如要求传统编辑部门全面采用数字化编校技术、在生产部门推行数字印刷和按需印刷、要求发行部门减少传统纸质产品造货和发货比重、将原有出版资源数字化后营销等等，这些改革举措无一例外都会触动乃至损害原有部门、人员的利益（要求其转变观念、改变其习惯的工作模式、影响其收入，乃至取消其工作岗位、工作环节），其自然的反应肯定是消极对待甚至是对抗。他们或者认为我现在的工作状况很好，没必要改；或者认为改革很好，但是我一时半会适应不了，改了反而影响效率，可不可以我先不改；或者是认为先从其他部门、其他人改起，如果真有效果我这里再动。这种状况反映到数字出版工作中，就体现为目标、规划难以制定，制定之后难以统一工作思路，实施过程中拖延、推诿、摩擦不断。

在当前的数字化转型过程中，大多数传统出版单位正是因为只在存量上做文章，才导致了前面提到的一系列问题。如果换个思路，从增量改革入手，通过做大增量来渐进推动数字化转型，也许能够达到更理想的结果。按照增量改革的逻辑，存量利益群体在传统利益格局中举足轻重，任何改革都不能直接而迅速地损害他们的利益，而从增量改革入手，不断扩大和优化增量利益，一方面可以把改革的总盘子做大，不断巩固、强化改革的方向；另一方面，随着时间的推移，传统存量利益有一个“自然消退”的过程，其盘子会越来越小，同时增量利益的一部分“自然沉积”为新的存量利益，存量改革也将渐次展开，存量利益的品质将得到提升优化，最终形成增量改革和存量改革全面推进、增量利益和存量利益协同改善的局面。

具体就传统单位的数字化转型而言，可以通过一系列增量改革措施来处理好存量和增量的关系，渐进地推动转型。例如：在出版单位层面，在编辑部门选择愿意采用新的数字编校手段的人员和新进人员率先推广新技术，同时为全体人员设置一个新技术使用的时间进度表，逐步扩大新技术使用人员比重；在印制部门按照行业技术发展趋势、单位需求紧迫程度逐步推广数字排版、数字制版、大批量数字印刷、按需印刷等，不搞一刀切；对存量传统出版资源进行数字化加工和营销，但尽量避免采用冲击传统营销渠道的形式，例如单本电子书、数字期刊、数字报纸一般情况下避免与传统纸质出版物同步营销，同步营销时数字出版物定价策略要考虑纸质出版物的销售，或者尽可能以新的数字产品形式如数据库、音频书、视频书等差异化形式营销；成立全新的数字出版部门，开发全新的数字出版资源，例如开辟新的出版领域、延伸原有出版产业链等，或者尝试新的商业模式，如在线教育、在线服务等；将新增的投入、新进的人员向数字出版领域倾斜，打造成熟的数字出版团队，形成稳定的投入机制和健康的自我造血机制。在政府和行业层面，继续加大对数字出版的政策扶持力度，出版项目和资金适当向数字出版倾斜，提高出版单位的转型动力；改革出版人才培养模式，增加数字出版教育内容，加大数字出版培训力度；等等。

通过上述一系列增量改革举措，逐步推广数字出版观念，提高数字出版技术的应用范围，扩大数字出版的收入占比，一方面使得传统的存量利益群体在利益不受损的情况下逐渐接受数字出版，认可数字出版转型的趋势；另一方面使得数字出版在单位业务构成、人员构成中占比不断提升。最终积累量变为质变，实现传统出版单位数字化转型的目标。

（作者单位系人民出版社）