从F汽车公司战略变革价值链分析中得到的启示

丁鑫鑫

摘要：本文主要论述了迈克尔·波特的价值链理论与方法，并分析了F汽车公司在“大F”战略计划中对价值链的成功应用的案例，从中得到企业价值活动的分析程序与成功关键因素的启示。

关键词：价值链；基本活动；支持活动

一、企业与价值链分析目的的统一性

（一）企业设立目的

企业设立的目的在于实现利润最大化，而其实现途径主要是运用各种内外部生产要素，向消费者提供所需产品和服务，在此过程中获取利润。继而扩大生产规模，以期获得更多更大的利润，循环往复，形成企业的价值保值增值[1]。美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中引入“价值链”的概念，他认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链[2]。

（二）价值链分析目的

价值链分析的目的是确定企业在运营过程的哪一步可以削减成本或提高产品的功能特性，从而更有针对性地降低生产成本，并将此分析方法与组织竞争优势分析结合起来，了解企业资源使用与控制状况，增强企业运营能力，提高产品生产效率，获取更好的经济效果。

二、价值链的构成

（一）价值链对企业活动的分类

价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动又称主体活动，是指企业生产经营的实质性活动，涉及产品和服务的创造、增值、销售和售后[3]。支持活动又称辅助活动，主要是为了辅助和支持主体活动，并且各种辅助活动之间互相支持。

1、基本活动的细分。根据企业商品实体的加工流转过程，基本活动一般可分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和售后服务五种活动，通过这些活动的相互联系和作用实现企业的基本增值。

2、支持活动的细分。支持活动又可细分为采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施，用于具体地辅助和支持各种基本活动的进行，并且各种支持活动间相互辅助改善完成。

（二）各种基本活动和支持活动的再分解

如市场细分一样，价值链对企业活动的基本分类可以进一步再分解为一些相互分离的活动，使其范围日趋狭窄，在一定程度上相互分独立，从而更加具体更加详细地为管理者所应用，更好更快地实现企业的利润目标。

三、价值链分解的不足

价值链的层层分解，是为了企业管理对象的具体化，能够满足管理者的需要，从而做出正确的决策。然而企业运营价值链并不是越具象越好，有时太过详细反而会成为一种累赘，因为不同企业发展的侧重点不同，一个价值链中的具体活动对于一个企业来说可能是至关重要、不可或缺的，但对于另外一个企业来讲可能就是完全不必要的[4]。

四、价值链与企业资源的有机结合

由于各个企业具体不同，所以要认识到企业不是机器、货币和人员的随机组合，不能一味地根据价值链中分解的每一个具体活动来要求企业做到百分百精确，这样反而是南辕北辙，与企业宗旨背道而行[5]。而应该认识到企业的目标与核心产品服务，从而将这些资源与本企业价值链中的关键活动有效组织起来，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势，保证生产出顾客认为有价值的产品和服务，形成自己的独特能力和竞争优势。

五、企业资源运用价值链分析关键注意点

（一）企业内各种活动之间的联系

价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如在基本活动之间保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求作出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下存货增加的价值多还是增加的成本多，运用这些活动间的联系和相互作用作出最佳决策。

（二）产业内各项价值活动之间的联系

任何事物都有内外部之分，同样地，价值活动不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的产品成本和产品差异。

六、价值链分析的成功应用案例——F汽车公司

（一） F公司发展概述

F公司本是一个大规模生产的企业，彼时的价值链是以生产制造为关键环节，通过降低生产成本和扩大生产规模来实现利润的一步步增加；凭借对本企业的自我认知，在21世纪初既拥有高端产品又拥有低端产品的情况下，F公司价值链分析侧重于研发设计、供应商的整合以及品牌和营销体系的建设。而在2007年，金融风暴危机来临的前一年，F公司开始实施了“大F”战略计划，先后出售了几个高端品牌，把公司资源集中于“F”一个品牌，助此逃脱了席卷全球的金融危机。

（二）“大F”战略

1、“大F”战略下的关键价值活动。F公司在实施这一计划后，重新调整了企业的价值链，首先分析找出了在这一计划下的重要资源和关键价值活动。因为实施了收缩战略，F公司的基本活动更加注重生产经营和市场销售；而其支持活动也随着主体活动重点转移到了采购管理、技术开发以及人力资源管理方面，从而更好地辅助基本活动的进行，为企业的健康发展做出铺垫。

2、采购管理。针对“大F”战略的要求，F公司在其采购环节和供应链中开展了“大团队”战略，金融危机背景下，汽车零部件行业整体利润率较低，为了避免上游供应商破产危机到本企业，F公司不仅注重与供应商的情感交流，甚至会把自己的一部分利润让渡给零部件供应商，形成了与核心供应商长期合作、良好发展的态势，这样不但提高了所购零部件的质量还降低了成本，在实现双赢的局面下还使自身一举两得。

3、生产经营。在生产经营方面，F公司在将投入转化为最终产品的过程中，对市场需求积极做出反应，管理层要求产品工程师尽量设计通用性的零部件，最好每个部件都能适用于F公司的所有车型，这样既保证了产品精益化，又提高了零部件利用率，方便了汽车修理，从而降低了成本也保证了质量。

4、市场销售。“大F”战略价值链中高增值的部分——营销与销售，也得到了管理层的高度重视。2011年以来，F公司一直致力于与经销商共同创造营销策略以促进销售，因为经销商在对消费者的感知情况方面比汽车制造业更有发言权；此外，F公司还更多地投入到了广告宣传中，让F公司重新出现在美国百姓的购物清单中，形成与对手的竞争中的优势。

5、技术开发。现代社会是一个科技高度发达的社会，企业的灵魂所在是产品的技术发展问题，柯达公司的陨落无疑是科技重要性的最好证明。F公司依靠信息技术、SAS平台、RFID系统三管齐下，提高价值链的运营效率，保持自身最强的独特能力。

6、人力资源管理。在人力资源管理方面，F公司做了大量努力来削减人员成本，从加入美国汽车工业联盟在2009年3月中旬发布的新协议到2012年减少4.4万个工作岗位的长远计划，其一直在致力于减少不必要的成本，使企业无论各方面都保持高效率高质量和低成本。

七、F公司“大F”战略价值链分析总结

从F公司这样一个成功的价值链，启示我们对一个企业进行价值链分析，首先要找到关键基本活动和有效资源，根据基本活动找到相适应的支持活动，二者有机结合，并在运用过程中将这些关键价值活动进一步分解，层层深入，最终达到完美结合，帮助管理层做出正确决策，形成自身竞争优势，获取企业自身最大利润。（作者单位：河南大学商学院）

参考文献：

[1]丁宇.价值链分析及应用研究[D].大连理工大学会计学硕士论文，2002年.

[2]余永定，张宇燕，郑秉文.西方经济学[M].北京：经济科学出版社，1999年10月.

[3]肖凯.价值链分析与成本管理[J].经济论坛，2001（l）l：31.

[4]张旭波.公司行为与竞争优势——评迈克尔.波特的价值链理论[J].国际经贸探索，1997（3）：34-37.

[5]周三多，陈传明，曾明乱.管理学（第四版）[M].上海：复旦大学出版社，2003年