哈佛大学董事会组织机构与治理改革——基于资源依赖的理论视角

刘慧珍，张熙

（北京师范大学，北京100875）



哈佛大学董事会组织机构与治理改革
——基于资源依赖的理论视角

刘慧珍，张熙

（北京师范大学，北京100875）

摘要：近年来，哈佛大学进行了董事会机构与治理改革，主要是扩大了董事会的规模，规定了董事的任期年限，设置了新的专业委员会与校友事务委员会，加强了董事会与监事会和大学共同体成员之间的联系，更加专注于高层次战略规划的制定等。改革举措旨在提升学校董事会获取和分配关键资源的能力，同时更好地履行其大学治理职责，进而完善大学内部治理图景。这反映了美国高等教育不断变化的外部环境与内部治理模式对于大学董事会治理所带来的挑战与变革。

关键词：哈佛大学；董事会机构改革；资源依赖理论；外部环境；内部治理

不论是公立还是私立大学，董事会都是学校治理中最重要的机关，拥有很高的法定地位和权力，处于整个高校内部治理系统的顶端位置。如果说董事会是美国大学治理结构的基石，那么董事会的职责就是构成这个基石的核心。近年来，受全球金融危机的影响与冲击，美国不少私立大学开始对董事会的治理现状与能力进行自我评估。作为美国最负盛名的私立高等学府，哈佛大学虽拥有雄厚的财力，也难以独善其身。在经济低迷的大环境中，哈佛大学董事会被指责疏于财务管理，使得学校的投资收益减少了数十亿美元，教育捐赠下降了27%，此外还亏损了18亿美金的运营资金。因此，学校不得不暂缓了奥斯顿校区的建设计划，裁减了数百名员工，并缩减了部分学生服务项目［1］。2009年哈佛大学董事会决定进行自我检视与评估，反思的重点是董事会有效履行其治理职责的能力。近20年来高等教育的发展和外部环境的变化，使得大学面临着越来越多的外部风险与不确定性；同时，大学的内部治理结构和管理方式也在不断改变，董事会改革不仅是应对外界变化的权宜之计，更是学校立足于长远发展的战略思考。面对21世纪的机遇和挑战，哈佛大学的决策与管理者们认为，成立于17世纪的董事会有必要做出相应的变革以适应日益复杂的外部环境与内部治理的要求。本文对哈佛大学董事会组织机构与治理改革进行探讨。

一、董事会治理中的问题

大学董事会的根本职责在于通过治理手段履行信托义务，其领导能力在大学治理的过程中发挥着举足轻重的作用。但是，董事会作为会议机关，在大学治理的实际过程中存在着不少问题与缺陷，其治理能力时常遭受外界的批评与质疑。大学董事会的性质决定了学校的重大决策和监督权的行使只有在董事会会议上才可以进行，即董事会行使权力原则上必须召集董事会成员进行商议和表决。然而，召开董事会实际上并非易事，董事们大都拥有自己的事业，很多人并不住在大学所在城市，每年开会的次数和时间也十分有限。因此，董事会会议更适合对已经形成的议案进行讨论和表决，而议案本身的形成和提出很多时候具有相当的专业性，不仅需要依靠专业知识和相关经验，而且还需要董事会开会讨论之前进行广泛调查和深入研究方能形成周密的议案。另外，校长作为大学的最高行政管理者，拥有充分的信息来源和管理实权，在学校管理事务和董事会决策中享有较大的话语权，容易左右和影响董事会的决策，存在着所谓的“委托代理风险”；另一方面，董事会对学校管理和运行也存在监督和问责缺位的现象，有时甚至只是对校长提出的方案形式化地举手表决，更不用说去详细了解学校政策实行的效果如何。总结学者们对大学董事会的批判，可以大致归纳为以下方面：缺乏必要的专业性；对学校行政管理者监督不力；行动反应迟缓；逾越权限进而威胁到大学自治；忙于政治利益和内部斗争；过多关注微观层面的管理；决策带有党派性；成为机构的橡皮图章；干预并驱赶有能力的校长等［2］。

近年来，由于金融危机的影响和高等教育外部环境的变化，促使不少美国大学开始进行治理反思，不少学校都将重点放在了提高董事会治理能力上。然而，提高董事会的治理能力是一个综合性的课题，不同的大学组织有其各自的侧重点，研究者也可以从多方面入手进行分析。哈佛大学始自2009年的董事会改革的重点是对董事会的组织结构进行调整，扩大董事会的规模，设置新的专业委员会，并对其权责分配进行了相应的安排［3］。笔者认为，董事会最重要的治理能力体现在战略规划和资源获取与配置的能力上，而董事会的组织结构是确保董事会有效发挥其功能的重要保证之一。一方面，组织结构对组织中的成员角色、职权分配和资源配置都进行了界定，是组织治理能力的载体；另一方面，组织结构是实现组织总体战略的一种手段，应当随着组织战略的调整而进行相应的变革和优化。需要指出的是，本次董事会改革不仅局限于组织机构改革，更为重要的意义是在新经济时期完善大学的内部治理结构，重新树立大学治理的核心价值观，为高等教育发展注入新的活力。那么，日益复杂多变的外部资源环境和董事会治理变革之间是什么关系，董事会如何改革才能适应不断变化的环境，并在其中扮演恰当的角色以提高其大学治理的能力，这些都是值得思考和研究的问题。

二、资源依赖理论与美国大学董事会治理

资源依赖学派形成于20世纪70年代，是组织理论中基于自然、开放系统视角下的重要理论派别，该理论学派的代表人物Salancik和Pfeffer在《组织的外部控制》一书中提出了四个重要假设：组织最重要的是关心生存；为了生存，组织需要资源，而组织自己通常不能生产这些资源；组织必须与它所依赖的环境中的因素互动，而这些因素通常包含其他组织；组织生存建立在一个组织控制与其他组织关系的能力基础之上。［4］既然组织的首要任务是获得生存，那么如何获得、保持和使用资源对组织而言就显得至关重要了。值得注意的是，在资源依赖理论看来，虽然外部环境对组织具有强大的制约作用，但组织并非被动地接受环境的控制。组织为了降低对外部环境，尤其是对特定组织的资源依赖，会通过调整和改变策略来增强自身的独立性，甚至反过来控制和影响环境。Pfeffer和Salancik（1977）认为，与其把环境看作是一个组织必须去适应的给定条件，倒不如更现实地认为是组织适应和改变环境的一系列过程的结果［5］。由此可见，资源依赖理论所指的“环境”不是纯粹客观的、外在于组织而存在的东西，而是在特定情境中组织与环境之间进行互动的结果，是组织及其管理者基于自身理解、设定、选择和参与而建构出来的。

此外，资源依赖理论还特别区分了两个概念，即“效率”和“效力”。“效率”（efficiency）主要是从组织内部的角度出发的，强调组织要正确地做事，衡量组织效率的标准主要是资源投入与产出之比。而所谓的“效力”（effectiveness），则侧重于从组织的外部视角出发，指向组织满足不同群体的需求以获得有效结果的能力。“效力”强调组织要做正确的事，而正确与否的标准则由掌握组织权利的人或部门来制定［6］。资源依赖理论者进而认为，在当前的环境中，解决组织中各种问题的主要方法不再是提高效率，因为效率机制加深了组织间的联系和依赖，而这种相互依赖常常使组织面临诸多问题，所以要将关注的重点放在组织的效力之上，尤其是获取和维持资源的效力上。相对于企业董事会而言，国内外关于大学董事会的绩效研究较少，一方面反映了大学作为非营利性组织，其董事会的绩效难以衡量，另一方面，现实中人们更多地关注大学董事会职责的实现程度，即董事会的治理效力而非效率。更为重要的是，大学与企业治理的性质和特征很不相同，企业是由“法律身份及利益取向都呈现出极大一致性，因而可以按股份来计算其表决权的股东们构成的”［7］，而大学是典型的利益相关者组织，是由法律身份及利益偏好都存在较多差异但又互相关联的不同主体构成的，大学治理结构必须“有能力去吸纳不同各种利益相关者的资源”［8］。因此，大学董事会治理效力主要体现在为大学获取关键资源，以及在组织中合理分配资源、监督资源的使用，并协调学校内部不同利益相关者的关系上。

资源依赖理论还重点关注了组织的外部资源获取对组织的内部权力结构与分配的影响。在公司治理中，不少研究将资源依赖理论应用于企业董事会的特征分析。早先的研究聚焦于董事会的规模与构成，从而预测董事会为公司提供核心资源的能力。Pfeffer（1972）发现董事会的规模和公司对于环境的需求有关，那些高度依赖性的组织需要更高比例的外部董事。他认为董事会的规模并不是随意和独立的，而是对外部环境条件的理性反应［9］。其他一些研究探索了董事会规模和组织绩效的关系，如Dalton，Daily，Johnson，and Ellstrand（1999），但是很多学者质疑董事会规模的决定因素，如Pearce and Zahra （1992）宣称说董事会规模不仅和外部环境有关，而且与公司当前战略和早先的财务绩效有关［10］。在高等教育领域，已有文献对美国大学董事会的成员背景、组织规模和结构等特征进行了研究，如国内学者张凤娟、王乐（2014）比较分析了美国4所大学的董事会，发现私立大学的董事会成员多来自工商界，公立大学则有更多来自州政府和议会的成员及公共选举产生的董事；另外，私立大学董事会设立有更多的专业委员会，且赋予其在学校治理和管理中较大的权利和责任［11］。然而，涉及大学外部资源状况与学校董事会组织变革之间关系的文献仍然很少，本文希望通过哈佛大学董事会改革的案例分析，对此问题做进一步研究。此外，李奇（2011）和王林（2012）等学者对新时期美国大学共同治理模式的特征与变化进行了探讨，对于观察这一时期大学董事会机构与治理改革具有重要的参考价值。［12］［13］

三、董事会治理反思与改革目标分析

1650年，作为美国殖民地的第一所高等教育机构，哈佛学院获得了马萨诸塞州议会颁发的官方特许状。从那之后，为了实现哈佛作为一个机构的整体利益，哈佛董事会一直承担着特许状所赋予的主要信托责任。根据1650年特许状的条款，由7位成员组成的哈佛董事会包括校长、财务主管和其他5位董事，新任董事由现任董事会成员选举产生，但是要听取监事会的建议并得到其认可。特许状规定董事会是学校财产的法定所有人，对于大学的学术、财政、实体资源和机构发展负有首要责任。哈佛实行所谓的“双院制”，在学校的治理体系中，监事会是另外一个重要机构，由30位具有哈佛学位的校友组成，包括两位当然成员——校长和财务主管。监事会的职责是为大学和学校领导提供重要的战略建议，批准董事会所制定的决策，领导相关的视察委员会定期对学校各个院系进行视察和督导。

2009年下半年，哈佛大学在董事会例会上着重讨论了机构改革事宜，成立了专门的治理评估委员会，并与学校高级管理人员、各学院院长、前董事会成员、教授和校友代表们进行了广泛的交流。当然，整个过程少不了监事会成员的参与和建议，哈佛大学在董事会2010年改革报告中特别提到了三位监事会成员的贡献，他们是监事会前任主席、瓦瑟文理学院荣誉院长Frances Fergusson，监事会机构政策委员会主席、前哈佛校友会会长Robert Shapiro和监事会现任主席、前美国司法部部长Seth Waxman。此外，治理评估委员会的工作也得益于相关专家的建议，例如，哈佛教育学院荣誉教授Richard Chait是美国研究大学董事会的著名学者，他结合哈佛的传统和现状，提供了许多其他院校在董事会治理与改革方面的实践经验和案例分析，对学校的改革决策做出了重要贡献。

2010年12月4日，哈佛大学董事会和监事会召开联席会议讨论了治理评估委员会的工作，确定了学校董事会机构与治理改革的重点目标：改革陈旧的董事会组织结构，使其集体行动能力与学校的规模和治理问题的复杂性相一致；董事会应当忠实履行信托职责，确保学校发展能够获得并维持足够的资源；务必使董事会的工作重心放在对于大学具有战略性意义的重大问题上，而不只局限在暂时性、事务性和技术性的细节上；必须重申董事会是治理而非行政管理机构，两者不能混为一谈，应当思考前者如何监督和指导后者；董事会必须注意对于各种风险的把控与管理，尤其是面对十分不稳定的经济环境和日益增强的高等教育外部审查；董事会要注重与学校共同体成员之间的沟通和协调，从中学习专业经验并听取相关意见［14］。哈佛大学希望通过董事会组织结构调整来提高其治理效力，其直接原因是近年来金融危机的巨大冲击，使学校在经费来源和资金运营方等面遭遇诸多困境。哈佛大学的财政经费主要由社会捐赠、学费收入、联邦政府经费、学校基金等投资收益和其他收入构成，而学校基金的投资运作收入是哈佛最重要的经费来源（见表1）［15］。

表1：哈佛大学运营经费来源结构

尽管哈佛是私立大学，但在学校的主要经费来源中，学费收入只占了不到20%的比例。虽然近年来不少私立大学都提高学费，但是作为非盈利性教育机构，大学必须考虑学生家庭的经济承受能力，不能指望通过大幅增加学费来改善学校的财政状况。另外，联邦对于哈佛的资助（主要是科研经费投入）占了总收入的15%左右，但近几十年来，美国联邦政府的科研经费投入呈总体下降趋势，而寄期望于政府拨款也不符合私立大学的传统和实际。另一方面，就大学董事会治理而言，董事会的机构改革对于学费和科研经费的直接影响较小，并不是哈佛本次改革的主要目的。进入21世纪以来，哈佛基金的运作收益对于学校发展起到了越来越重要的作用。哈佛拥有全世界最庞大的校务基金，截止到2008年底，哈佛大学管理公司所管理的资产达到了452亿美元，处于历史最高水平［16］。哈佛基金能够保持稳定和增值，主要得益于持续不断的社会捐赠和良好的资本运作。然而，金融危机使得哈佛基金的市值大幅下降，资本市场的投资运作捉襟见肘，社会捐赠也受到一定程度的影响。因此，哈佛希望通过董事会机构改革，完善学校治理的顶层设计，使学校在财政管理和社会筹资方面有更好的表现，为学校的战略规划和长远发展提供坚实的资源保障。

除了短期的经济与财政压力，哈佛大学董事会此次改革还希望从更为长远的角度审视大学治理中董事会的角色和作用。在过去的75年中，“共同治理”是美国高等教育所奉行的普遍原则。［17］虽然共同治理也存在着诸如内涵不清晰、效率不高、管理者与教师之间缺乏信任等问题，但是近20年来“美国大学的内部治理结构并没有发生大的改变，教师参与院校治理的正式权力并未发生重大衰退，共同治理仍然是大学治理的首要原则”［18］。然而，由于近年来高等教育外部环境的变化，大学对外部资源的愈发依赖侵蚀了大学的自治传统，使其受制于外部的其他组织。资源和经费短缺迫使大学效仿企业运作模式，公司治理模式悄然入侵大学。有学者进而指出，在新经济时代，研究型大学的共同治理已经成为遥远的过去，而公司治理却成为常态［19］。大学对于学校的运行效率和经济效益更加关注，希望改变以往大学管理效率低下的情况。以董事会的人员结构为例，具有商界背景的董事比例越来越大。一项全国问卷调查的结果显示，2010年，美国公立大学和非营利性的私立院校中分别有49.4%和53%的董事会成员来自工商领域。［20］而在1986年，只有40%的大学董事会成员来自工商界［21］。面对大学治理中的变化与坚守，国内学者李奇（2011）认为，大学治理应当明确共同治理与公司治理、治理结构与治理文化以及行政权力与学术权力的边界，进而重塑大学治理的面貌。［22］作为大学治理中最重要的决策机构，哈佛校长Drew Faust强调董事会本次改革的长远目标在于重新明确其在大学治理中的角色与职能，加强大学共同体内部的沟通与联系，从而更好地改进和完善哈佛大学的治理图景［23］。

四、哈佛大学董事会治理改革内容分析

根据董事评估委员会为期一年的协商和酝酿，哈佛大学在2010年底宣布对学校董事会进行如下几项重要改革，并重申了董事会治理中的一些重要原则。

（一）扩大董事会规模，董事人数由7人逐步扩大到13人

董事会治理职能的实现和集体能力的优化，不仅是个体董事会成员工作的简单集合，与组织的结构和规模有着密切的联系，过大或者过小的董事会规模都不利于集体行动能力的提高。对哈佛大学来说，适当增加董事人数，一方面可以引入新鲜血液，扩大董事会治理的视野和专业范围；另一方面，适度的扩编不应影响到董事会内积极坦诚的沟通氛围，还需要防止因规模过大而出现“搭便车”或者“小团体”的现象。

本次董事会机构改革，新老成员中不少人具有财政和投资管理方面的专业经验。如资深董事Robert D. Reischauer是前美国国会预算办公室主任，也是公认的联邦预算、医疗和社会保险方面的专家；董事会成员兼财政委员会委员Robert E. Rubin曾担任美国政府财政部长和花旗集团CEO，在财政、公共服务和国际事务方面是一位重量级的人物；2012年加入董事会的Jessica Tuchman Mathews是卡耐基世界和平基金会的现任主席，有着丰富的捐赠基金管理和运作经验，而且还是美国政府国际事务的资深智囊；2013年加入董事会的James W. Breyer是知名的风险投资专家，在创新科技和媒体领域的投资方面卓有建树。当然，哈佛大学董事会扩编和新任董事的加入并非一蹴而就，而是一个逐步实现的过程，每一个新加入的成员都经过了董事会的仔细甄选，学校希望在促进变革和延续传统方面达成一定的平衡。

（二）规定了除校长外的董事任职期限，一般任期为6年，可连任一届

董事会对于大学的首要信托责任就是通过履行其领导职能，确保大学在获得其发展所需各种资源的同时，保持学术和教育事业的持续繁荣，并在大学的长期发展和眼前需求之间找到平衡。因此，一个富有远见又不失活力的董事会，有必要对其成员的任职期限和退休年龄做出规定，以确保新思想和创新动力源源不断地汇入。另一方面，确定最长12年的任期，也使得一些老成员，尤其是资深董事的治理经验得以传续，尤其是在董事会机构与治理改革期间，保持董事会的稳定性和政策的持续性十分重要，这样不至于使学校的决策和管理因为董事会成员的频繁调整而受到太大的影响。

（三）建立若干由相关人员组成的专业委员会

过去，小规模的7人董事会在大多问题上都是集体商讨决策，缺乏战略规划和决策的专业性。扩编后的董事会使得建立若干专业委员会的计划成为可能，尤其是在履行董事会核心信托职责方面。例如，在新建立的基础实施和资产规划委员会以及财务委员会中，既包括现任董事，也包括有相关专业经验的监事会成员、校友和其他专业人士。专业委员会不仅是专业方面的管理和咨询机构，也是董事会在相关领域的决策机构，其做出的决策最后由董事会审议批准。这样一来，董事会可以继续作为一个整体将注意力放在战略性和高层次的政策制定上，而专业委员会则对财务和资产管理等事务进行较深层次的审视和研究。董事会还设立了由资深董事领导的大学治理委员会处理相关事务，如理顺董事会与专业委员会之间的工作关系、对董事会的运行与工作成效进行定期评估等。此外，哈佛还计划设立学术事务委员会，与监事会的各个审查委员会密切合作，处理学校学术治理的相关问题。

（四）设立新的校友事务与发展委员会

董事会继续与监事会的合作，设立关于校友事务与发展的联合委员会。大学校友了解学校基本的情况，忠诚度高，是学校发展宝贵的人脉资源，哈佛大学董事会中的很多成员也都是本校校友。美国大学尤其是私立大学非常重视校友事务管理，因为校友们乐意为学校的发展建言献策，他们的慷慨解囊更是大学捐赠收入的重要来源。相比监事会一直致力于校友事务的发展，董事会以往并没有专门机构处理相关事务。此次哈佛大学建立专门的联合委员会，直接目的在于利用董事会的人脉资源和哈佛遍及全球的校友网络，发起一项大规模的募资筹款活动，筹款目标金额高达65亿美金；而长远目标在于提供一个集思广益的合作平台，有利于整合监事会与董事会各自的优势，为学校的发展和改革出谋划策。

（五）加强与学校监事会和共同体成员之间的沟通、协调与合作

作为大学的最高治理机构，哈佛大学董事会一直以来被批评缺乏透明性。为此，董事会在反思其治理能力的过程中经常与各方面进行交流和沟通。哈佛是美国高校中少有的实行“双院制”的研究型大学，监事会在哈佛的治理和发展中一直发挥着重要作用，充当着联系董事会和学校共同体成员之间的桥梁。校长Drew Faust在接受《哈佛大学公报》采访时表示，除了共同设立的校友事务委员会，董事会与监事会的合作平台还有荣誉学位委员会、调查委员会以及哈佛大学审计委员会，董事会中有多名董事是前任监事会成员，校长和财务主管也在监事会中工作［24］。在正式工作和会议外，董事会成员还注意与监事会和其他共同体成员保持私人关系，经常在饭桌和聚会上与教师和学生们讨论学校的发展问题。

（六）资深董事作为董事会的主要领导由全体董事推选产生并负责领导新的治理委员会

哈佛大学的资深董事相当于企业董事会中董事长的角色，其职责是与校长通力合作，在规划董事会议程和确定优先事项方面发挥主要作用。以哈佛大学刚卸任的资深董事Robert D. Reischauer为例，他为哈佛服务了18年，其中在监事会任职6年、董事会任职12年。Reischauer是前任美国国会预算办公室主任，有着丰富的财政预算和管理经验。另外，他的父母都是哈佛大学教授，父亲是哈佛日本研究中心的创始人，前美国驻日本大使。作为从小成长在哈佛校园里并获得哈佛本科学位的资深董事，Reischauer对学校有着深厚的感情，他称自己是“哈佛的孩子”，并开玩笑说“熟悉学校所有地下管道”。［25］Faust校长在接受采访时，肯定了Reischauer对哈佛的重要贡献，特别提到在哈佛治理改革期间他所发挥的重要作用。由此可以看出，资深董事在哈佛董事会治理中扮演着举足轻重的角色［26］。

（七）在议程规划和设定方面，重点放在战略规划、高层次政策制定和信托职责的实现上

大学组织是由不同的机构和部分组成的，但大学作为一个整体，想要发挥系统功能就必须将各部分职能有机整合，协调处理好各方面的关系和利益，并在学校整体层面制定符合长远规划的决策与机制。Faust校长举例说：“新的董事会结构实现了将学校看成一个有机整体的理念，例如，制定学校多年长远发展的财政规划；制定学校层面的经费预算，而不是仅制定各学院的预算；以哈佛为一个整体制定了五年资本筹划方案；将学术、财政以及教育募捐和设施事务相结合，组成了一个相互连接的整体。董事会目前的一个重要工作是，怎样团结学校所有部门齐心协力地抓住学校当前所面临的战略机遇。”［27］

五、结语

哈佛大学始自2009年的董事会机构改革至今已有5年时间，审视哈佛大学改革的初衷和过程，不难发现作为一个研究个案，哈佛董事会改革具有相当的典型性。它反映了在美国高等教育不断变化的环境中，大学为适应环境而进行的努力变革。从资源依赖的理论角度去观察这一过程，我们可以清晰地看到此次改革的主要举措清晰地指向了学校希望获得的外部资源。但是，如果仅仅是为了在财政紧张时期度过难关，这样的改革恐怕只能是表面化的权宜之计，不足以反映出哈佛本次改革的全貌。在资源依赖理论看来，组织不但要从外部环境中获取资源，也面临着处理内部不同利益群体资源分配的任务，以达到资源配置效果的最大化；而在此基础上，如何完善大学的内部治理结构与文化，保证共同体成员的实质性参与，促进不同群体间的沟通和理解，这是董事会治理改革面对的另外一个重要课题与使命。

本文通过资源依赖理论的视角，对哈佛大学董事会改革进行了案例分析，对于研究美国大学董事会治理具有一定的启示作用。

第一，大学董事会结构和规模必须与学校现实情况和董事会的职能相符合；董事会成员构成与遴选对大学治理的效力而言至关重要；专业委员会的设立有利于提高董事会治理的专业性和有效性。

第二，大学董事会应从整体上把握高等教育的问题所在，将注意力放在与学校发展关系重大的问题和长期的战略规划上，而非过多地关注和干涉学校的具体行政事务。

第三，大学作为一个学术组织，共同治理应是大学的基本治理模式与本质特征之一。董事会治理改革应当着眼于搭建与大学共同体成员之间的交流平台，促进不同群体之间的沟通与协商，从而提高大学治理的质量和效果。

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（责任编辑：徐治中；责任校对：杨玉）

The Organizational and Governance Reform of Harvard Corporation Based on the Resource Dependence Theory

LIU Huizhen，ZHANG Xi
（Beijing Normal University，Beijing 100875）

Abstract：In recent years，Harvard University conducted an organizational and governance reform of Harvard Corporation，the governing board of Harvard，expanding the size of its directors，establishing term limits of members，setting up new professional committees and alumni affair committees，strengthening ties between the Corporation，the Board of Overseers and other members of the Harvard community，focusing more on the high-level strategic planning. The Corporation reform designed to enhance its ability to obtain and distribute critical resources，and meanwhile to improve university governance. This reflects the challenges and changes facing board governance of university in a fluctuant external environment and changing internal governance in American higher education.

Key words：Harvard University；governing boardreform；resource dependence theory；external environment；internal governance

中图分类号：G647.1

文献标识码：A

文章编号：1674-5485（2016）03-0001-07

作者简介：刘慧珍（1955-），女，黑龙江哈尔滨人，北京师范大学教育学部副教授，博士，硕士生导师，主要从事高等教育管理研究；张熙（1986-），男，四川达州人，北京师范大学教育学部硕士生，主要从事高等教育组织与管理研究。