全面预算管理推进集团战略实施的探讨

安莉

摘 要 集团全面预算管理应以集团战略目标为起点，在市场需求导向下，建立涉及集团生产经营各个方面的预算管理体系。集团战略是全面预算管理的方向和目标，是对集团长远发展进行的整体考虑与规划，而不仅仅着眼于当下，全面预算管理具备整体考虑与长远规划的功能。全面预算管理是实现集团战略的一种重要方法，集团战略是集团发展的行动纲领，关系着集团能否实现可持续发展。全面预算管理的运用可以推动集团战略这一行动纲领，将集团战略目标具体化和细分化，对实现战略目标所消耗的资源进行合理配置，指导生产经营活动。全面预算管理是集控制、激励、考评等为一体的企业内部管理控制机制。本文以集团公司为研究对象，探讨以战略为导向的集团全面预算管理的构建，分析以战略为导向的集团全面预算管理执行监控。作者通过对工作单位全面预算管理存在的问题进行分析，提出集团战略目标指引预算编制、预算管理服务集团战略目标以及如何突破集团预算执行监控“真空”等对策，供在实际工作中正面临类似问题的读者们参考。

关键词 集团战略 全面预算管理 对策

一、集团战略引导的重要性

集团战略是在充分挖掘集团内各产业板块潜能基础上，聚集成员企业实现集团利益最大化，而制定的适合集团发展的计划体系框架。原则上应集团战略在先，成员企业战略在后，在某种程度上可以说，成员企业无权独立自己制定战略，成员企业的发展战略必须从集团战略分解得来。

集团战略的价值体现：第一，集团战略要求集团成员企业紧紧围绕集团总部形成不可分割的整体，共同作战，提升集团总产值与经营业绩，实现市场占有率最大化；第二，集团战略指引新成员企业发展方向，打造新的市场格局；第三，集团战略以集团总部为战略指挥中心、资源调度中心，对集团成员企业在战略制定和实施上进行强制性要求，同时鼓励各成员企业在完成规定动作的底线上有所创新与突破。

二、集团战略与全面预算管理相辅相成

（一）集团战略是全面预算管理的导向标

集团全面预算管理应以集团战略目标为起点，在市场需求导向下，建立涉及集团生产经营各个方面的预算管理体系。集团战略是全面预算管理的方向与目标，是对集团长远发展进行的整体考虑与规划，而不仅仅着眼于当下。

（二）全面预算管理有助于集团战略的实施

集团战略是集团发展的行动纲领，关系着集团能否实现可持续发展。全面预算管理的运用可以推动集团战略这一行动纲领，将集团战略目标具体化和细分化，对实现战略目标所消耗的资源进行合理的配置，指导生产经营活动。全面预算管理是集控制、激励、考评等为一体的企业内部管理控制机制，有助于推进集团战略的实施。

（三）全面预算具有调整集团战略的作用

集团战略是一种动态循环的规划系统，具有预期不确定性和具体操作困难等特点。通过预算编制与实际执行反馈等具体工作，可以判断集团战略与市场变化之间的偏离，从而选择适当的应对办法对集团战略进行调整，实现集团发展目标。

三、案例介绍与问题分析

（一）清控人居集团战略的简要介绍

以作者所工作的清控人居控股集团有限公司（以下简称“清控人居集团”）为例，对集团战略导向的重要性进行简要介绍。

清控人居集团是清华控股有限公司（以下简称“清华控股集团”）旗下全资企业集团，是清华控股集团六大核心产业集群之一，是同方股份（股票代码：600100）、清华紫光（股票代码：000938）、诚志股份（股票代码：000990）、启迪控股的兄弟单位，是清华控股集团于2013年着手打造的人居环境产业领域核心企业集团。

清控人居集团目前核心成员企业主营业务是规划、设计、施工与装饰等。2015年集团年产值约30亿元、总资产约25亿元，在清华控股集团中属于组建较晚、规模较小的产业集团之一。清控人居集团规模的快速增长、品牌打造成为未来五年的发展目标，集团制定了年产值百亿元、总资产百亿元的五年战略规划。为在五年内，实现年产值、总资产均翻两番的战略目标，建立以集团战略为引领的全面预算管理体系，有效配置集团资源，对清控人居集团的战略实现极为重要。集团管理层商讨研究，依靠已有成员企业的主营业务实现既定的五年战略规划，是不现实的。怎么办？拓展产业园区投资与运营业务，在集团内部形成产业园区的规划、开发、运营、服务等业务链条。

（二）清控人居集团预算管理存在的问题

1.预算指标精准度欠缺。集团合并预算，尤其是集团成员企业开展产业链业务、存在大量内部交易的情况下，内部交易合并抵消直接影响集团合并预算指标的精准度，预算指标制定的精准度又直接影响预算管理执行与考评环节。清控人居集团成员企业在2015年之前，主营业务重点聚集在城市规划设计与咨询、建筑设计、土建施工与改造、装饰装修等业务，成员企业间业务协作产值约占总产值的5%，集团合并预算采用直接汇总的方法，未考虑内部交易合并抵消问题。由于内部交易额占总产值比重相对较低，直接汇总对合并预算指标精准度的影响还是可以接受的。

清控人居集团自2016年起的五年规划是打造产业园区的规划、开发、运营、服务等业务链条，集团内园区投资建设企业与土建施工企业的内部交易额会大幅度增加，继续采用指标直接汇总的预算编制方法，显然是不科学、违背全面预算管理原则的。

2.预算执行监控力度不够、考核评价体系有待优化。清控人居集团总部自2013年成立至今，更多的承担职能总部管理职责，在清华控股集团与下属成员企业之间，承上启下、上传下达，几家重点成员企业历史悠久、在业内知名度高，行政管理强行植入在短时间内难度较大、不切实际。因此清控人居集团总部对成员企业的预算执行监控力度、预算考核评价体系处于“真空”。

（三）预算管理助推清控人居集团战略执行的对策

1.经营计划与全面预算结合共推集团战略。经营计划是根据战略规划制定的行动方案，全面预算可以将经营语言转化为财务数据，并对经营活动的结果和影响做出预测。经营计划宏观、预算细致，二者有机结合，将有效助推集团战略实施。

在婴儿期、学步期、青春期、盛年期和稳定期等不同发展阶段的集团战略会有差异，经营计划、预算编制必须适应集团战略，满足集团发展时期的需要。不同的集团战略对经营计划、预算管理的要求同样存在差异，集团预算必须以集团战略目标为编制指引，将集团战略具体化，实现预算支持集团战略目标实现的目的。

清控人居集团根据上级集团的2016年至2010年的规划战略，分解制定五年实现总产值、总资产翻两番战略，为实现这一战略，在成员单位稳步持续推进现有业务基础上，集团总部整合资源拓展园区投资与运营、围绕产业园实现跨越式发展。2016年是重大突破的关键年，预算管理思路与理念，必须跟上集团经营战略的步伐，逐步消化预算管理存在的问题。

2.预算管理服务于集团战略。企业中各项职能的运转是集团战略得以实现的保证，根据集团战略分解的预算项目围绕各职能运转形成协同链条，集团战略实现情况通过各项预算得以描述，各项资源的合理配置在整个价值链条上是实现集团战略目标的重要条件。集团战略规划了集团企业未来的发展方向与经营目标，战略的执行需要通过预算保证资源的最终落实。所以在编制预算过程中预算目标必须结合并服务于集团战略目标。

第一，预算管理的服务价值。随着产业园行业进入白银时代，房企、政企联手合作已经成为不可阻挡的趋势，强强联合可以显著增强竞争能力，降低开发风险。凡事有利必有弊，为规避因合作带来的风险，在选择合作开发之前，明确合作策略、设置股权结构等尤为重要。对于希望通过项目合作增加资产规模的一方，必须取得对项目公司的控制权，将项目公司纳入合并报表范围。企业的谈判人员多数都缺乏相关的财务知识，预算编制前置于会计核算，可以在合作谈判前端发现这一问题，并向相关人员反馈股权结构设置建议，保证公司战略的推进。第二，预算指标制定实施内部交易抵消。预算指标的内部交易抵消说着简单，实际操作不是易事。有过编制集团合并财务报表的同行定会深有体会。凡事过犹不及，逐步推进将会事半功倍。作者建议，集团总部可尝试推行经营计划与预算制定沟通会、预算套表增加内部交易预算项目，将成员企业年度经营计划、量化预算指标形成一个整体，不再是单打独斗。同时通过加强培训等方式，提升预算编制人员对企业会计准则的运用能力。

3.突破集团预算执行监控“真空”。第一，集团全面预算管理的执行。预算的执行是各级预算单位以预算指标为标准对企业生产经营活动如何实现总预算目标的全过程。将各预算指标具体落实到不同层级的预算单位，各预算单位在完成预算指标的过程中针对预算指标的要求制定相应的业务活动方案并实施，最终达到实现集团总预算目标。预算的执行必须调动各级预算单位责任人的积极性，强化责任意识，调动企业各项资源，通过人的主动性去完成预算目标，使预算得以实施。预算的执行环节是全面预算管理的核心。如果预算不执行，那么预算目标永远是不可能实现的。因此，为确保全面预算执行的落实到位，各级预算单位应及时检查、跟踪执行情况、分析执行结果与预算的差异，对存在的问题提出改进意见和整改方案，预算执行情况定期上报，推进集团实施预算动态控制管理。第二，建立全面预算内控制度。全面预算管理的控制机制，必须贯穿预算的启动、编制、初审、讨论、决策下发、监督执行、考核评价等全过程，建立行之有效的全面预算内控制度至关重要，保证预算管理的刚性原则，维护预算管理的权威。第三，健全集团治理结构。集团治理结构的完善是集团全面预算管理实施的保障，完善的法人治理结构通过健全的集团预算管理制度来体现。产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度是良好、有效的预算管理前提。第四，预算管理的刚性与“柔性思想”。凡事预则立，预算是集团约束各项生产经营活动的机制，批准下达，即在集团内部具有强制性，各预算单位必须遵照执行。在预算的执行过程中，既要考虑市场环境、政策环境、相关事项、业务流程等变化对预算执行的影响，还要依据制度对预算进行适当的调整，对例外事项实行专项管理，严惩违规操作，以保证预算准确性和预算控制有效性。全面预算管理的刚性原则要坚守，但战略柔性也逐渐变得重要。在预算执行过程中，必须具备战略柔性思想，随着内、外环境的变化对已制定的全面预算做出适当调整与修正，只有这样才能保证全面预算的正常运行，促进集团总体战略目标的顺利实现，保证集团整体利益最大化。第五，确定预算控制重点。根据集团各成员单位或项目公司的业务性质选取确定控制重点，推行成员单位或项目公司负责人签署经营业务责任书，确定预算控制重点、并落实到责任人。通过签署经营业务责任书，保证集团总体战略的实施，培养业绩至上的企业文化，体现达成业绩承诺的严肃性。第六，预算执行情况报告机制。预算执行单位要定期报告预算执行情况，通过预算执行情况反馈，可以及时发现预算执行与计划的差异，便于收集、分析信息，做出相应的决策，从而对集团经营活动进行调节、控制，保障预算目标的完成。通过建立预算执行汇报会制度，推进有效的预算执行情况报告机制。第七，设立预算管理工作机构。预算管理工作机构，就是具体推进和实施预算管理的工作班子。预算编制、预测、分析、调整、执行、跟踪、考核等一系列流程，需要一个独立的工作班子。很多企业的预算管理工作班子人员几乎都是财务人员，结果导致预算管理最终变成财务部内几个人自娱自乐的一项活动。同时，建议在这个与时俱进、不断创新的时代，企业的预算管理机构可以考虑引入“天马行空”、工作热情高涨的年轻人，传统、呆板的全面预算管理将会被插上创新的“翅膀”。要想全面预算管理搞得好，形式上要做到“全面”，为了防止工作班子不到位的问题出现，可尝试设立“预算管理推进奖”，对积极推进全面预算管理的工作人员给予必要的奖励，这在全面预算管理推行的初期非常重要，因为它是一个重要的“助推器”。第八，加强风险控制中心的职能。在集团风险控制中心对财务会计信息、经营业绩的真实性与合法性等开展审计与监督职能基础上，增设对预算管理内控制度、预算贯彻执行情况的审计与监督，提高事前预防与事中控制，使预算管理有章可循、接受制度约束。

四、结语

作者所工作的清控人居集团全面预算管理任重道远，想要实现全面预算推动集团战略的实施，至关重要的一点就是集团总部投资管理业务做大做强，使集团总部成为成员企业的业务核心、资源核心，吸引成员企业紧密围绕集团总部、服从集团总部管理，为全面预算管理推进搭建平台。

（作者单位为清控人居控股集团有限公司）

参考文献

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