让企业刮起激励之风

文/杨远航



让企业刮起激励之风

文/杨远航

薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公平性。

员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。员工激励机制是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。

薪酬激励

全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。薪酬分为“物质”和“精神”，它包括工资、奖金、津贴、罚款四项内容，前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。激励的方式还有多种，对优秀人才实施倾斜激励政策，凭业绩决定薪资水准，奖效挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。俗话说“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。

薪酬激励作用是无需质疑的，在我国经济不很发达的现实情况下更具有不可替代的作用，同时，也是个人尊严和社会地位的象征。薪酬激励要体现岗位价值，体现内外公平性。

业务骨干往往担任着重要的工作职位，按理说，职位重要就应该多拿钱，但鞭打快牛的企业中，薪酬往往平均化，薪酬纵向之间拉不开差距，横向之间也差别甚小，这样就让业务骨干们感觉非常不公平，挨鞭子也是无奈之举。

实现薪酬内部公平的手段就是职位评估，根据职位要求的能力、复杂性、责任、任职条件等诸多因素进行评估排序，薪酬按照排序结果进行定档定级，这样职位薪酬就会有很明显的差距，不同职位的薪酬高低相差会有数倍甚至几十倍之多。这样，业务骨干们不再是“干累活，吃瘦草”，现在是肥草伺候。职位价值从薪酬上得到体现，业务骨干们就会认识到自己的责任重大，挨鞭打也是义不容辞的事情。同时，职位评估形成了宽带薪酬，让他们知道努力后有更高的收入，他们会更有奔头。

当然，薪酬排序不能关起门来进行，还要参考市场水平，不能让业务骨干看到外面世界的“草”更肥，萌生去意。企业要根据员工的流向，即从哪里来到哪里去的原则，进行市场薪酬调查，提供具有市场竞争力的薪酬水平，这些骨干们才会心无旁骛，安心效劳。本企业的“草”肥，说不定外面的优秀人士也会跑进来。

另外，员工持股制度也可以作为一项薪酬激励机制。在美国500强中，90％企业实行员工持股。员工持股究竟有什么作用？第一个作用是激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的核心竞争力，同时是金手铐，起到留人的作用。有没有长期的利益激励，对人才的牵引作用是有很大影响的。第二个作用是能够获得资金来源。员工持股的目的实际上是全体员工承担风险，把企业做大，因为从这方面讲，员工持股有积极的影响。

精神激励

精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。

情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴望各种情感的需求。这就要求领导者要多关心群众生活，关心群众的精神生活和心理健康，提高员工的情绪控制力和心理调节力，努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。感情意味着赏识和信任，领导不要吝啬你的信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经，同时公司和私人绝对要分开，私下的生活细节关心见真情。

培训在精神激励中占有重要的位置。当今知识型社会里，知识就是金钱，是永远的财富。给予表现良好的员工技能培训的机会，会让员工受益终身。培训尤其是对于那些岁数年轻正在成长的属下更有吸引力，“享受培训就是最好的奖励”有科学道理。惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所不惜。惠普的创始人比尔·休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。

目标激励

根据企业战略发展和职位要求，给每个业务骨干设计相应的工作目标。有了明确的奋斗目标，他们就会朝这个方向努力，从而实现自我超越和自我管理。目标管理的配套措施是绩效考核与浮动薪酬或奖金的设计，根据目标完成情况进行考核，考核结果与浮动薪酬和奖金实行联动，多劳多得，少劳少得，付出与回报真正成正比，薪酬就会根据人员的实际贡献拉开差距。这样设计，业务骨干们虽然目标层层加码，但收入也节节上升；能力弱的人悠闲自得，但没有“草”吃。这样通过奖优惩劣，企业的不良风气会迅速改变。在这里，科学的目标和考核是奖惩的主要依据，目标要完善，不是高不可攀或轻而易举就达到，要跳一跳才够得着，衡量绩效的标准必须是公平的和客观的。通过目标和考核设计，把组织目标贯穿于每一个人身上，这样，不仅骨干能够积极地再接再厉，那些能力弱的人也会“不用扬鞭自奋蹄”。

激励要因人而异，因时而异。作为企业的业务骨干，他们往往有很强的个人成就感，对自身的价值实现非常看中。而薪酬增加到一定高度，就会出现激励弱化现象，无法进一步激发人员的工作热情。当然，对很多我国企业来说，这一高度还远未达到。这时，企业可以从组织发展战略出发，根据业务骨干的个体不同和具体要求，设计有针对性的激励方案，通过给予合适的晋升、赋予更大的责任、提供尽可能多的培训机会、送以股权期权、设计合理的职业生涯规划，例如：技术人员的多通道职业生涯规划等方式。帮助他们实现自身价值。当然，这一切都要有明确的标准和要求，要与价值、贡献等直接挂钩，同时保持公开透明，让人员事先清楚明白，业务骨干们虽然挨鞭打，但一想到希望就在不远处等着他，他就会信心百倍，勇往直前。