基于战略导向的全面预算管理体系在种业企业中的应用

黄玉雯

摘要：本文根据种业企业的行业特点，研究讨论如何将战略规划与全面预算管理通过战略绩效地图进行有效结合，希望可以为种业企业构建战略导向的全面预算管理体系提供参考。

关键词：战略导向 全面预算管理 种业企业

预算管理是对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理体系，全面预算管理则是预算管理不断完善和发展的结果。Peter Horvath指出预算不应与战略相脱节，卡普兰与诺顿教授创造平衡计分卡，利用关键业绩指标（KPI，Key Performance Indicators）将预算与战略联系起来，从而使预算更具有战略、激励、评价、考核等管理功能。全面预算管理则是以实现企业战略为目标，通过事前制订详细具体计划、事中调控以及事后评价、分析、考核实现企业愿景的管理控制体系。全面预算的业务流程是以企业战略为方向，由预算编制、预算执行和绩效考核三个工作环节组成的管理体系。但在企业具体运用战略导向的全面预算管理时，需根据企业的具体情况，对企业所处的行业、外部竞争环境及企业文化和资源进行详尽的分析后，进行战略规划、并将实施战略所需要的财务指标和各项资源要求纳入到企业预算中，通过激励管理制度和预算执行过程监督来保障预算的有效实施，最后根据预算的完成情况进行考核奖惩。

一、种业企业基于战略导向预算管理实施的行业背景

在全球经济一体化发展进程中，持续发展机遇和开放环境使中国发展成为全球最大的种子市场之一，也使中国种业发展成为农业领域市场化程度最高的产业之一。目前我国正处于种业体制转型、市场开放、竞争加剧的阶段，同行竞争对手多，面临的市场环境不确定因素也多。虽然国外种业巨头迫于中国政策限制不能直接进入，但是即便如此也早已虎视眈眈，提前做起了市场进入的准备。因此，中国种业企业若想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就需引进适合行业和企业发展的管理理念及工具。

（一）引进战略规划，增强与全面预算管理的结合度

想要在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，必须认清行业形势，结合行业特点，分析自身的优劣势，扬长避短，制定竞争战略。种业企业的品种权是企业的核心竞争能力和主要的无形资产，重视品种权，提高品种权的营运效率，加速无形资产的周转营运，会增加企业的超额利润，对改善企业各方面能力都有重大影响。而种业企业的新品种选育周期长，一般需要6-8年，有时甚至需要10年以上的时间，因此在种业企业中的全面预算的制定必须构建在以战略为指导的基础上，运用财务信息和非财务信息综合展现企业战略，将两者放置起来一同考虑，实现企业内部评价和外部市场相结合，将预算目标与战略目标置于同一过程中实现，使企业的眼光放得更加长远，提高企业长期的竞争力。

（二）通过全面预算管理将战略目标转化为短期的业绩指标

种业行业的生产前置期长且质控难度大、高要求的仓储、市场需求及竞争状态的不确定性、售后的高风险性等特性都要求种业企业的预算目标不仅要符合企业发展战略的要求，还要与其经营管理理念相契合，为企业全面预算管理提供方向和指导，突出全面预算管理工作的重点。企业战略可以通过战略地图法转化为业绩指标，也即是将非财务指标和财务指标联系在一起，将战略与平衡记分卡的四个维度联系在一起的一张细化的平衡记分卡。从理论上讲，企业的经营内容不同、战略重点不同、业绩考核指标不同，平衡记分卡的具体内容都会不同。

二、基于战略导向的全面预算管理在种业企业运行的创新与实践

战略导向的预算管理体系构建的基本思想是通过分析企业所处的外部竞争环境，并对自身资源和能力进行预测与分析，再通过运用各种管理手段和技术办法制定出本企业的长、中、短期360度战略目标，以谋得企业长期发展的竞争优势，在激烈的市场竞争中稳步发展，立于不败之地。企业的全面预算应以董事会（企业决策者）、企业管理者牵头编制的战略规划为起点，勾画战略绩效地图，通过预算编制、预算执行和绩效考核等组成一个完整的管理体系。

（一）构建战略地图，定性愿景、定量表达

平衡记分卡（BSC）透过四个维度——财务、客户、内部运营流程和学习与成长之间相互影响的因果关系将企业战略转化为具体可操作的内容提供了一个框架。根据种业企业的行业特点，联结平衡记分卡的四个维度，构建一张种业企业的战略地图模版（如图1）。依据该模版，企业可通过运用BSC将所要实现的企业战略规划分解到各个具有因果关系的关键成功要素KFS，然后再把KFS细化为可以衡量的关键绩效指标KPI及目标值，最后用该指标指导企业战略的实施及全面预算制定和实施。根据每个企业目标不同、战略重点不同、内部资源不同，平衡记分卡的具体内容也将会不同，可依据明确性、可计量性、可实现性、权责性和时限性原则选取不同的关键指标，给各指标授予不同的权重。通过战略地图，可以直观地描述解释公司战略，让员工了解战略。

（二）将企业整体的BSC分解为企业内部各部门甚至各成员的BSC

预算管理是一个管理控制体系，要求企业各部门、各员工协调运作，因此须单独设立预算管理委员会以及预算管理工作机构，负责预算的统筹调配。预算管理委员会在研究分析企业的战略发展基础上，制定符合企业发展的全面预算，并对其执行结果进行分析、调整、控制和考评。预算的执行部门主要是由企业各职能部门组成，负责组织编制企业全面预算，执行批准下达的预算。企业是由很多职能部门组成的，而各职能部门又是由很多员工组成的，因此，必须将企业整体的BSC按照职能部门和个人进行分解和细化，才能真正地将战略转化为具体的、量化的、可操作的指标，转化到每个员工的日常工作中，才能实现企业的战略。企业各个预算执行部门都应将每项生产经营活动分解为一个个具体细化的业务活动。此外各执行部门还需综合考虑自身的业务特点和已有的相关标准，制订更加详尽的计划，使每一位员工都能按照预算计划进行具体且实际的工作，将预算执行到位。在种业企业中，各部门，各员工的具体业务活动最终服务于企业的战略目标，并对每个业务活动设置具体、量化、可操作指标，如图2所示。

（三）完善预算考核激励制度，保障全面预算管理的有效执行

预算的考核激励在全面预算管理体系中处于承前启后的核心环节，是全面预算管理体系稳定运行的保证，因此预算的考核与激励是企业全面预算管理的生命线。

首先企业需建立一个包括企业各部门的绩效考评机构，坚持上级考评下级和分级考评的原则。其次，规范考评制度，明确考评标准，并贯彻于预算编制、执行、控制、分析等重要环节，以发挥全面预算管理的激励和约束作用。再次，构建一个完善的预算考核与评价的综合指标体系，应充分考虑整体与局部、长期与短期、定量与定性、绝对与相对各个方面的因素，使得考评指标具有可操作性。最后，健全企业的激励、约束机制确保企业全面预算管理体系长期稳定、有效运行。以预算考评结果为依据，将预算目标与奖惩挂钩，提高员工的工作积极性，增强员工的工作动力，促进预算目标的完成，实现企业战略目标/愿景。

三、启示

（一）实施战略导向的预算管理体系，推动战略落实，是种业企业长期稳步发展的基础

种业企业的核心竞争力在品种权上，而品种权的获取、研发、管理等均需要长期部署，需要与企业的愿景、长期目标相吻合。如果企业的预算管理不以战略为导向，没有战略规划，仅关注短期效益，与企业的长期目标不符，将会导致企业的预算管理难以达到预期效果。因此种业企业的管理者需要在预算管理的每一个环节都充分考虑战略目标和规划，将公司的长期目标与短期目标进行有效结合，对公司的内部资源进行统筹、安排及管理。

（二）结合行业特色、认清自身特点，描绘战略地图，选择指标体系

描绘战略地图时应以战略目标为中心，通过分析种业行业外部竞争环境和种业企业内部战略资源，预测企业自身能力，再运用科学的方法制定出企业长、中、短期的发展目标，以使得企业长期稳步发展。为了更好地实施预算，推动战略目标落地，必须构建指标体系。在构建预算指标体系时应以战略为导向、以预算为目标，注重预算与战略结合的紧密性。有了预算目标，落实关键业绩指标KPI。KPI是对企业战略目标的分解，应随着企业战略重点的演变而变化。但是在选取具体指标时，需交叉使用绝对数和相对数，平衡管理企业内部战略资源。种业企业还可以根据自身的品种特点、不同的竞争策略，调整、增减相关指标，但所选的指标需服务于三张报表的编制，这一点非常重要。

（三）完善考核激励制度为预算管理的有效实施保驾护航

通过下达的预算不仅是公司部门或个人的行为约束，还是对公司部门或个人的业绩考核和战略目标完成情况的标准。种业企业可以根据实际业务的完成情况，计算出KPI指标实现值，再将其与预算的KPI值进行对比。一方面可以根据各部门或个人业务的实际完成情况，通过实际值与预算值对比分析，分析差异产生的原因，并据此对部门或个人按制度进行奖惩；另一方面还可以对KPI指标实现值进行分析，了解企业在增长、收益和风险等方面战略目标的完成情况，并对企业存在的问题及时修正，对发现的漏洞及时补救，保证企业长期稳步发展。

预算考核激励在全面预算管理体系中处于重中之重的关键环节，是全面预算管理的重要职能，是全面预算管理体系长期稳定、有效运行的重要条件，也是企业战略落地的重要保证。

参考文献：

[1]杨平娥，冯述娜，李善花，陈会英.我国种业上市公司财务绩效评价[J].财会月刊，2010（6）.

[2]罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿.平衡计分卡—化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2009-7.

[3]孙振华，王倩.企业全面预算管理文献综述[J].2014，（17）：66-68.

（作者单位：广东省农业科学院）