动态竞争下的战略选择

文 / 加里·皮萨诺（Gary P. Pisano） 哈佛商学院小哈里·菲吉（Harry E.Figgie，Jr.）企业管理教授译 / 王玉洁



动态竞争下的战略选择

投资现有能力还是新能力、是选择深化还是拓展？ 不同向度的权衡决定了企业在动态竞争环境下的战略方向。

文 / 加里·皮萨诺（Gary P. Pisano） 哈佛商学院小哈里·菲吉（Harry E.Figgie，Jr.）企业管理教授
译 / 王玉洁

企业选择进入哪些行业、如何提高运营收益，吸引着企业家和管理学家孜孜不倦地探索。其中最著名的要数迈克尔·波特的竞争战略理论。波特的“五力”分析可以很好地解释行业之间的利润差别，但无法解释行业内企业盈利能力的差异。同为计算机芯片制造企业，英特尔公司的利润就远高于AMD公司。

有学者认为，企业资源禀赋的差异是造成这一现象的原因，我们称之为资源基础理论。但该理论也有缺陷，它无法为试图发展某些能力以获得或维持竞争优势的企业提供充分指导。无法解释为什么丰田汽车公司的产品研发和制造能力高于通用汽车公司，也无法预测英特尔公司的技术是否将始终领先AMD等竞争企业。

与此同时，人们发现一些企业善于持续的发展和保持竞争优势，而另一些企业更善于发展新能力，这表明企业的能力是动态的。而资源基础理论偏向静态分析。为填补这一空白，我们深入企业动态能力进行研究。

动态能力视角下的竞争

资产定位 企业改变其未来的能力，受限于当前拥有的资产禀赋及其定位。这里“资产”是指广义上影响企业未来能力扩展的资源，包括知识、专业技术、企业能力等。

流程 企业可通过投资和其他管理重新配置其持有的资产，但重新配置的能力会受到限制。重新配置企业持有资产的能力，尤其是构成这种能力的“流程”，被称之为“动态能力”。

路径 由于企业的多数能力是积累形成的，并通过一系列投资得以发展。因此企业能力更多表现为一条连续的“路径”而非分散的项目。企业的关键战略问题是识别、扩展或创造新能力的路径，获得竞争优势。

在动态能力视角下，企业的竞争体现在两个层面。

一是可见的产品市场竞争，包括进入战略、定位和威慑等决策。这一层面相对可见，因为企业的多数战略产品市场行动都可以通过公开数据，如年度报告、新闻发布会、市场价格等观测到。这类数据涉及如下类似的战略问题：“为获得超越空中客车公司的优势，波音公司开发的下一代飞机应具备哪些特征”“相对于三星智能腕表，苹果公司应如何定位其智能手表”等。

二是对于外部人可见性较低的竞争。涉及运作能力、机构能力和技术能力创造等，这是企业运营的“核心”。涉及如下问题如：“苹果应投入多少资金用于开发新型电池技术”“宝马汽车公司应向电池技术做出多大的投入”。这些能力源于各种行为举措，如正式的研发项目、人力资源活动、流程再造等。企业管理者历来将这类“工程”和“运营”决策视为战略范围之外的行为，但事实上如果这些决策可以改变竞争优势，则应被视为战略的核心内容。

两种能力的深化与拓展

企业能力的战略问题，涉及的选择既可以是深化现有能力，也可以是开发新能力或拓宽现有能力。按照企业能力的性质划分，可以分为基础能力和特殊能力。

基础能力是基于行业基础知识完成的任务。例如汽车企业可以将大量机械工程技能部署到车辆设计和制造中，但机械工程技能绝不仅限于汽车领域，还可用于摩托车、飞机、医疗器械、玩具、家具、电子消费品等等。若要设计出一款具有竞争力的汽车，仅仅具备基本的机械工程技能是远远不够的。汽车设计还需应用汽车的专业知识，这类知识就是企业的特殊能力。

基础能力会影响企业进入未来潜在市场的选择，特殊能力则可以深化企业在特定市场中的优势，但由于其固有的不可转移性，也会限制企业的未来市场进入战略。企业能力的选择——是深化现有能力，还是发展新能力，会影响它的市场进入战略。

图 1 企业能力战略选择图

投资既可用于深化现有能力，也可以用来拓宽新能力。图 1给出了企业可以选择的投资机会。还需明确的是，某些战略可能会要求对特定新能力组合进行投资。例如，如果谷歌想进入汽车和医疗保健市场，则必须拓宽其基本技能（如汽车的硬件和机械设计、医疗科学）和特殊技能（如汽车设计、精神健康问题诊断等）。一家企业对不同能力的投资分配会限定其能力战略。

三种市场竞争状态

不同企业会制定完全不同的能力战略。一些企业注重深化特殊能力，另一些企业可能将资源更多地用于拓展基础能力和特殊能力。企业应当将投资选择与市场竞争状态相关联。从竞争的主要类型来看，可以分为三种状态的市场：

（1） 稳定竞争（Stable Competition） 市场竞争比较稳定，主要是既存企业之间的竞争。如苹果与三星在移动设备方面的竞争；福特与通用在汽车领域的竞争等。

（2）熊彼特式进入（Schumpeterian Entry）企业面临新企业进入带来的危险，这些新进企业通常具备既存企业没有的新能力。如既存汽车企业与特斯拉在汽车领域的竞争，报纸企业与谷歌在广告领域的竞争。

（3）彭罗斯动力（Penrosian Dynamics） 既存企业寻求进入至少需具备一些新能力的新市场。如亚马逊进入网络服务市场，维珍集团进入航空、铁路等领域。

这三种竞争环境之间存在很大差异，可以作为了解竞争环境影响能力战略的起点。

稳定竞争 许多行业的竞争相对稳定，多是有限几家企业在界限明确的产品市场中彼此竞争。然而，稳定的产品市场格局并不必然意味着静态能力战略。在看似平静的产品市场竞争背后，各个企业可能正在对新技术、运营或分销能力进行大力投资，以获得竞争优势。在稳定的竞争环境中更新和发展能力，与在更加动荡的市场环境中同样重要。

微处理器行业就是在相对稳定的产品市场中进行激烈的竞争。英特尔公司牢牢占据该市场近三十年，市场份额达到了80%～98.5%。然而，从能力创造方面讲，这是一个动力十足的行业。英特尔公司是全球第三大研发投入企业，2014年研发投入达到了106亿美元。英特尔依据摩尔定律，持续不断地推进微处理器设计和半导体制造工艺，每一次推出新的芯片，其集成度几乎会翻一番。微处理器市场案例表明，即使是在未经历竞争动荡的市场中，能力创造和更新也至关重要。

如果相对于既有企业，熊彼特式新进企业掌握新基础能力的速度更快，能够更快地获得必要的特殊能力，那么它们就能取得成功。

稳定产品市场的一个共同特点是，竞争往往是围绕一些长期存在的属性展开。对于微处理器市场，问题的实质是运算速度。因此，能力创造限定在特定的路径中，并推动这些关键属性得以发展。例如，在微处理器行业，处理速度取决于越来越小的线宽。竞争优势源于对客户特定产品需求的了解，以及可以填补客户预期和实际产品性能间空白的潜在技术方案。不断深化特殊能力是稳定产品市场环境中的主要能力战略。

熊彼特式进入 熊彼特式进入的特点是，新进入企业可能会带来新技术和商业模式创新，进而打破市场稳定，改变既有企业的竞争地位。例如，谷歌通过推出无人驾驶汽车，直接或通过联盟进入了汽车行业。当前，汽车企业缺乏的是谷歌所具备的基础能力，即在信息技术、数据科学以及通信方面的能力。当然，谷歌缺乏的是汽车企业数十年积累下来的汽车设计和制造能力以及支持这些能力的基础能力。如果想预测谷歌是否会“颠覆”汽车行业，就需要问这样一个问题：谷歌能否较快地掌握汽车企业的基础能力和特殊能力，或者汽车企业能否较快地掌握它们所缺乏的信息技术基础能力？如果相对于既有企业，熊彼特式新进企业掌握新基础能力的速度更快，能够更快地获得必要的特殊能力，那么它们就能取得成功。既存企业应对挑战者的关键要素是新基础能力的发展，深化特殊能力以制造新的进入壁垒。

彭罗斯动力 企业发展的常用策略是利用固定资源开拓新业务领域。彭罗斯成长理论的前提是，企业对一系列资源进行投资，以服务于其初始市场。当这些资源担负太高的固定成本且无法在初始市场得以充分利用，可以利用这些资源进入新市场盈利。彭罗斯成长动力理论的核心元素为规模经济、范围经济和交易成本经济，表现在业务形式上，主要是多元化经营或拓展新的市场。

多样化经营通常需要与一些新基础能力和新特殊能力相结合进行创造。丰田最近进入轻型飞机市场的案例就是如此。从广义上讲，飞机和汽车利用的是相似的机械工程以及电子工程方面的基础能力。然而，如果说丰田的多样化战略描述是利用机械工程“核心能力”，则完全忽略了这些细分市场各自所需的高级特殊设计能力。制造飞机可不是在汽车上插个机翼那么简单。进入轻型飞行领域，丰田毫无疑问必须投入并学习与飞机相关的新特殊能力。

在动态能力视角下，企业的战略选择可以参考两个维度：一个维度是对基础能力与特殊能力的投资程度；第二个维度是专注于深化企业现有能力还是拓展新能力。

你的战略选择是什么

如前所述，在动态能力视角下，企业的战略选择可以参考两个维度：一个维度是对基础能力与特殊能力的投资程度；第二个维度是专注于深化企业现有能力还是拓展新能力。

战略选择必然涉及到各种问题的权衡。通过区分基础能力投资和特殊能力投资，可以对能力选择进行权衡。没有某种类型的能力必然优于另一种，对基础能力进行投资可创造特殊能力的未来投资选择。相反，对特殊能力投资，也可为企业提供未来增长选择（通过彭罗斯多样化战略），或为提供应对熊彼特式进入危险的能力。但是，这些都是有成本的，基础能力本身无法在产品市场提供战略优势，还需具备特殊能力。相反，深化特殊能力可支撑企业在现有市场中的竞争地位，但也会限制其未来发展选择。

从这一框架从可以推测，不同类型能力的价值取决于企业面临的竞争状态。即使是在竞争环境相对稳定的市场，能力竞争也异常激烈。在这类竞争环境下，能力竞争是围绕深化特殊能力展开的。特殊能力是不断积累的专用能力，可使企业持续保持其领导地位。

在经历某种熊彼特式“震荡”市场中，能力竞争会转向拓展基础能力和特殊能力。熊彼特式震荡后果可能取决于既存企业的现有特殊能力优势，是否能够战胜新进企业所具备的基本知识，以及新进企业是否能够通过变革基本知识，淘汰既存企业的特殊能力。如果具备特殊能力，既存企业生存下来的机会可能会高一些。

彭罗斯成长理论的一个突出特点是利用现有能力和资源进入相关市场。然而，进入任何一个新市场，都需要企业发展新的特殊能力。彭罗斯多样化战略的成功取决于企业拓展其特殊能力的能力，以及获取或效仿特殊能力的固有难度。如果学习特殊能力的难度太高，彭罗斯成长战略很有可能会失败。

［本文为论文A Normative Theory of Dynamic Capabilities：Connecting Strategy，Know-How， and Competitio的缩略版，原载于Harvard Business School Working Paper 16-036，由作者授权本刊编译。］

企业能力的差异源于以下三个要素：