浅析酒店预算管理的作用及方法

张兴

摘要：伴随着全球经济一体化的不断推进和发展，酒店行业在获得发展机遇的同时，行业间的竞争也变得更加激烈，要想让酒店在激烈的竞争中求生存、谋发展，就必须不断地提高酒店的预算管理能力，提高资金的利用率。因此，就酒店预算管理的相关问题进行分析和研究显得尤为重要和迫切。本文以提高酒店预算管理能力，促进酒店赢得更多经济效益为根本出发点和落脚点，采用理论分析法、实地调查法、案例分析法就现阶段酒店预算管理中存在的问题进行了研究，提出了相关的解决措施，并以笔者所在的F酒店为例，就酒店预算管理的作用及方法进行了进一步的探究。

关键词：酒店 预算管理 作用 方法

一、酒店预算管理中存在的问题和不足

1.组织机构不完善

现阶段包括星级酒店在内，我国大多数酒店都缺乏科学先进的内部经营管理模式，组织机构不够完善，因此就导致了酒店在推行全面预算管理模式时基础比较薄弱，缺乏独立的预算组织机构和完善的预算体系来开展酒店的预算管理工作。

2.预算编制方法有待提高

据调查，现阶段一些酒店所采用的预算方法主要是将各营业项目作为根本的归集对象来进行预算，同时，各环节的成本预算工作存在着形式化的分摊现象。这样一来，随着酒店经营规模的不断扩大，酒店涉及的服务种类和间接成本的增加就容易使信息失真及成本预算混乱等风险增大。而且现阶段酒店采用的成本预算方法比较僵化、缺乏灵活性，容易出现依据收入多少计算成本的现象，并未深入地探究酒店经营中的规律，这不利于酒店的长远发展。

3.预算编制基础薄弱

就目前情况来看，大部分酒店进行预算编制时往往只是总结和分析了酒店自身的历史财务数据，而这些是远远不够的。以销售收入预算编制为例，不仅需要对酒店基础的财务数据进行分析，而且还需要研究和剖析酒店所处的宏观经济环境、市场资料、同行业同等级竞争对手的相关资料，对影响酒店销售价格的因素的材料进行全面的统计和分析。而现阶段酒店在进行销售预算编制时依靠的资料往往比较单薄，也就导致了预算编制指标缺乏综合性，只重视利润目标以及成本率指标，忽视酒店的长期目标，预算分析的内容不能满足酒店的发展需求。

4.监督力度和长效性有待加强

监督力度和长效性不够是酒店预算管理中存在的又一比较突出的问题，一方面酒店管理层对酒店的预算工作重视程度不够高，缺乏独立的监督管理机制和长效性对酒店的预算管理工作进行监督和考核，往往半途而废；另一方面，酒店各部门为了完成预算会采取一些利润操纵的措施，这样一来在监管力度不够的情况下很容易出现虚账假账的现象，给酒店的发展埋下了潜在的财务风险；还有一些酒店没有将费用进行固定化和变动化的区分，在编制预算时往往按最高的标准上报，而这些问题又得不到酒店预算监管部门的有效遏制，从而导致了酒店预算松弛现象的发生，给酒店埋下了潜在的风险。

二、解决酒店预算管理中存在问题的措施

1.明确预算管理的目标

酒店预算管理目标的明确是促进酒店更快更好地提高预算管理能力的基础和前提，同时科学合理的预算目标能够为酒店后续工作指引方向。因此，酒店首先应当明确自身的实际经营情况和战略目标，其次应对上述内容进行严谨、细致、全面、科学的分析，合理定位自己的预算目标，避免因预算目标过高或过低而在执行过程中挫伤工作人员的积极性，降低员工的工作热情，影响酒店的实际经济效益。此外，还要基于企业的战略目标和所处的环境进行全面的调查，在不同的季度、不同的环境下适当地调整酒店的预算目标，以增加其实用性和适用性，确保预算管理工作的高效开展。

2.优化酒店预算管理的方法

酒店预算管理方法的优化是提高酒店预算管理能力的重要方法之一。相比传统粗放型的预算管理方法，作业成本法就是一个不错的选择。从作业成本法的适用企业来看，首先企业需要具有高额的间接成本，涵盖的产品种类比较多，且各个产品或者服务所需要的技术和服务水平不同，各次生产运行的数量具有一定的差距，而且生产准备所需要的成本相对较高。此外，使用作业成本法的企业需要具有先进的计算机技术和相关的操作人才，而就现阶段的酒店的发展情况来看，无论是从硬件设备上还是软件资源上都比较适用于作业成本法。

3.优化酒店预算编制和执行的程序

目前绝大多数酒店管理集团采用的是定期预算法，而定期预算法会导致一些短期行为的发生，不利于酒店不同时期预算衔接工作的开展。为了有效提高酒店预算管理工作效率和效果，酒店可以在定期预算的基础上每月对前一个月的预算执行情况和经营成果进行分析和研究，找出预算偏差原因，进而结合酒店的实际情况预测本年剩余月份指标和内容，将其作为预算管理的辅助报表。同时，要提高预算执行的力度，做好预算执行效果的分析工作。

4.严格配套的考评体系

酒店可以借助平衡计分卡的考评工具，对酒店的预算执行情况进行考评，以促进其应有价值得到切实发挥。严格的预算考评体系需要包括以下四项基本内容：一是财务指标，即根据酒店的预算编制方案考核酒店的利润指标、收入指标、资金指标和资产以及部门Retention指标；二是客户指标，即将客户的满意度作为酒店战略发展的重要驱动因素，并将其纳入影响酒店编制方案的因素；三是内部经营管理指标，主要从服务质量、成本状况、效率状况等方面加以考核；四是员工学习和成长指标，即在考核指标中通过员工的学习和成长指标引导酒店建立以人为本的组织文化，形成酒店远景与员工成长和发展相结合的绩效文化，进而确保酒店预算管理工作的高效开展和执行。

三、案例分析

（一）F酒店概况分析

F酒店是顶级奢华型酒店，共有313间客房，有4个宴会厅、一个中餐厅、一个意大利餐厅、一个西餐厅（含酒吧）和一个水疗中心。F酒店在预算组织机构、预算方法、预算基础、监督管控、人员素质等方面没有达到完美的效果，或多或少存在一些问题和不足。

（二）改进F酒店预算管理中存在问题的方法

F酒店的预算分为运营预算和财务预算，其中运营预算包括收入、人工成本以及经营费用预算；财务预算包括资本支出预算和现金流量预算。

在开展预算工作时F酒店在借鉴了上述方法的同时也进行了进一步的优化和完善。收入预算由房务部、销售部、餐饮部以及各营运部门协调完成，其实质是根据竞争对手和酒店的实际经营情况以及从第三方咨询机构获取的资料和信息确定预算的房价、餐价、出租率等相关基础信息，由此完成收入预算的初稿；人工成本的预算，由人事部、财务部以及各部门根据各部门的标准工时并结合酒店前几年的用工人数确定合理的人数和预算年工资增长率；营运费用预算由各部门结合历史数据以及当前经济形势来完成；资本性支出预算由各部门完成，原则上其金额不能超过预算年度收入的3%，现金流量预算由财务部完成，包括当年返还业主的利润预算。所有的预算初稿完成后由财务部组织所有的PC成员分部门讨论和修改，依次经过中国区域负责预算的部门、亚太区和集团总部的审批。

预算的准确性离不开全员的参与、控制与激励和先进预算控制工具。F酒店在确保预算数字的准确性方面下足了功夫，从2014年开始酒店将预算管理落实到了各部门，开始细化所有的预算；利用预算管理来考核各部门，制订了一系列的奖励计划；同时借助集团优势开始使用Birchstreet System来控制预算费用，使用Ontrack系统来控制酒店的用工工时和用工成本预算，使酒店管理层能够在第一时间内知道酒店的收入、费用与预算对比的情况，并能将其控制在合理的范围内。

（三）预算管理在F酒店经营中的效果分析

经过上述方法的使用，F酒店的预算管理能力和控制能力得到了有效提高和修正，预算数字的准确性逐年提高，更突出的结果是使其赢得了更多的经济效益。F酒店2013年至2015年的预算执行效果如图表所示。

四、结语

综上所述，酒店预算管理能力的提高能够有效加强酒店资金和资源的管理力度。目前酒店的预算管理工作中还存在一些问题和不足，所以，业内人士一定要充分利用自身的专业知识和经验不断为提高酒店的预算管理能力出谋划策，只有这样才能更快更好地实现酒店和个人的共赢。

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（作者单位：北京瑞城四季酒店）