集团型企业财务信息化推进过程中需要关注的重点问题浅析

李志会

摘要：企业财务信息化作为企业信息化的基础和重要组成部分，是一项复杂的系统工程，贯穿企业经营管理的各个方面和环节，建立规范、高效、稳健的财务信息系统对于变革企业管理、增强企业核心竞争力具有重要的推动作用。本文重点分析了集团型企业在推进财务信息化的过程中需要关注的重点问题，以期能够对企业有所帮助。

关键词：集团型企业 财务信息化 推进 问题

一、企业财务信息化的意义

作为集团型企业，财务信息化的核心是通过财务信息化加强集团管控，即建立集团统一的财务信息系统，实现集团内各企业在统一的核算平台上进行财务核算，通过规划基础数据，统一会计政策，规范核算流程，保证财务制度的统一贯彻执行，加强对分支机构和分子公司的监控，同时推进财务业务一体化，实现集团各业务单元财务与业务的协同。

二、集团型企业财务信息化需要关注的重点问题

（一）界定好企业集团管控类型，根据集团管控类型做好财务信息化的总体规划

集团管控类型一般分为财务型管控、战略型管控、运营型管控三种。财务型管控为松散型管控模式，运营型管控为集中型管控模式，战略型管控介于两者之间。对于财务型管控模式下集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，这种管控模式下一般不需要建立集团统一的财务信息系统。对于战略型管控模式下集团的核心功能为资产管理和战略协调功能，对于运营型管控集团的业务管理部门对子公司的日常经营运作直接管理，这两种管控模式下一般需要建立集团统一的财务信息系统。

在明确了企业管控类型后，对于战略管控型企业在进行财务信息化规划时，应尽量以组织为主线去规划财务信息系统，即首先明确纳入财务信息系统的成员企业，每家成员企业使用财务信息系统模块数量和应用深度会存在差别。对于经营管控型企业在进行财务信息化规划时，应尽量以业务为主线去规划财务信息系统，即统一设置各项档案规则，统一设置各功能模块业务规则，各成员企业一般仅为数据录入端。

然而，大型企业集团成员企业众多，管控模式一般也是复合型的，因此，在财务信息化规划时要统筹考虑，做好分类，切实考虑实际情况，灵活运用，既不牺牲集中度，又能考虑到自由度，提高系统整体效率。

（二）加强企业财务信息化建设的组织保障，着力提升全员应用财务信息系统的能力

企业财务信息化是企业整体信息化的核心，贯穿企业生产经营管理的各个方面和环节。企业财务信息化作为“一把手”工程，企业主要负责人必须高度重视，并对财务信息化工作给予必要的支持。企业总会计师一般作为财务信息化工作的直接责任人，组织推动财务信息化各项工作深入开展。企业财务部门作为财务信息化的具体牵头负责部门，应投入足够的人力专职负责，并需要调动财务管理各岗位全员参与。对于集团型企业，各成员企业均需要参照集团组织形式配置相应的组织保障。

企业实施财务信息化建设之初要成立专门的项目工作组，项目工作组主要由两部分人组成，一部分为软件公司实施团队，一部分为企业方人员。软件公司方面实施团队的关键人物是项目经理，尽管一般软件公司会有更高级别的领导参加到项目工作组，如副总、总监等，但在项目实施过程中，真正发挥核心作用的还是项目经理，项目经理的经验和能力对于项目建设的效率、效果，甚至成败起着至关重要的作用。一般情况下，在前期选型调研、招标阶段，企业应重点关注项目经理的履历，并对项目经理进行考察、面试，对于项目经理已经确认，需要在合同中约定，软件方不得擅自更换。企业方面一般由财务部门负责人担任项目经理，具体组成有信息化部门主管以上人员、未来系统管理员、财务部门关键用户、业务部门关键用户、成员企业财务部门负责人。

对于使用集团财务信息系统的企业而言，财务信息化队伍包括了使用和管理系统的全部人员，任何一个节点的工作质量都影响着系统运行质量，因此，不要把财务信息化队伍局限在财务人员和信息部门人员，注重提升整体财务信息化队伍能力，同时加强跨专业领域的复合型人才培养。

（三）做好软件选型和项目需求分析是财务信息化建设成功的关键

1.软件选型

集团型企业选用的财务信息系统横向上考虑把成员企业全部纳入，纵向上考虑财务业务一体化，一般称作集团ERP。集团ERP在国内已发展多年，大部分企业都是以成熟软件为基础，集成部分其他专业系统软件，整体进行专业化实施，同时对于部分功能进行个性化开发。根据企业自身管理特点，个性化的开发是必要的，但值得注意的是，财务信息系统以稳定性为第一考虑，成熟软件的基础性作用要永远贯穿项目始终，开发部分所占比例越大，项目风险越大，一般开发部分所占比例不应超过20%。

做好软件选型首先要了解财务软件市场，市场上财务软件产品众多，功能各异，但对于集团型企业来说，会过滤掉一部分小型财务软件公司，剩下的主流财务软件公司一般不超过10家，其中国外品牌占三分之一，其余为国内厂商。如何找到最适合自己的软件，并不是一件简单的事情，既要考虑到软件的先进性，更要考虑到自身管理能力的局限性，因此并非最好的财务软件是最适合自己的财务软件，为了规避风险，要知己知彼，根据自己的需要，选择适合自己的软件厂商，要加强考察验证主要供应商的业绩建设经验，了解其他企业软件选型的经验，同时还可以学到财务信息化建设的经验，对财务信息化要解决的主要问题进一步加深认识。

集团整体财务信息化建设一般投资都比较大，因此在软件选型前，应当先做好预算，并得到相应权力机构批准，避免超预算支出。另外值得注意的一点，财务信息系统一般应作为企业信息系统的核心，因此在软件选型时应先着手确定财务信息系统，当财务信息系统基本确认时，再考虑其他业务系统的选型。

2.需求分析

需求分析是财务信息化建设的开端，也是财务信息化建设的基础。在一些建设失败的项目中，大多数是由于在需求分析阶段投入的力量不够或需求分析的不明确造成的，需求分析过于简单会为后续的财务信息化建设埋下隐患。

需求分析首先要进行大量的访谈，尤其要重视和企业高层的沟通，通过大量的访谈可以获得各管理环节的需求基本信息，也可以使项目组对企业各环节的情况进一步了解，通过听取各方诉求，综合衡量和取舍，便于为企业制订出一份详细的需求分析计划，为建设方案的制订提供良好的支撑。

需求分析要把握的特别重要的一点是要学会抓住关键需求，实施集团ERP本身是一个大的项目，需求来自多方面，必须要有一个主次之分，时刻围绕集团ERP建设的总体目标，抓住重点进行需求调研分析。另外还要学会需求过滤，并非对于所有人员的全部需求都要考虑，对于一些不合理需求或者超出企业现有管理能力的需求要予以剔除或后置。

（四）提前做好财务信息化实施前的基础财务管理工作，高度重视期初数据切换工作

财务信息化属于财务管理的一部分，是财务管理的工具和手段，但财务信息化能为财务管理起到促进作用，需要夯实的基础财务管理作为前提条件。财务信息化是提升基础财务管理的一个契机，平时对于基础财务管理工作如果没有充分重视，恰好可以利用实施财务信息化这一机会对集团基础财务管理工作进行规范和提升。

首先应当对全集团的各项财务管理制度进行梳理，梳理各项财务管理制度是否齐全，各项财务管理制度执行是否到位；其次应检查各成员企业会计准则执行情况，统一会计政策，规范会计估计，新会计准则已执行多年，但对于成员企业众多的大型企业集团，不同程度存在准则执行不到位的情况，尤其近年来会计准则也在不断变化，各成员企业是否及时更新都是实施财务信息化之前需要重点关注的；另外应当对采购、生产、销售等各个经营环节进行流程梳理，对各环节的审批流程进行规范，对各环节的单据格式进行规范；最后应当对会计科目、合同、客户、供应商、物料、人员等信息的编码规则进行规范，同时考虑各项档案的编码规则和集团信息化其他业务系统档案编码规则的衔接。

如何筹划好期初数据整理和切换十分重要。首先，要制定期初数据切换的计划和工作安排，要做好期初数据整理的人员分工，一般情况下，软件方项目经理会提出期初数据模板，具体期初数据的整理一般由企业方完成。在这里，存在两方面的难点，一是原系统管理流程少于新系统，二是辅助核算不一致的问题，需要结合系统外的管理信息，对期初数据进行细化。期初数据切换既不能草率了事，也不能过于“精益求精”，陷入期初泥潭，影响项目整体进度。

（五）上线初期要着力把握标准和要求，要把握好固化和优化的关系

集团型企业财务信息化的难点主要是范围广，一方面存在多个会计主体，另一方面，在一个会计主体内又存在大范围的系统参与者，这些系统参与者不光光是财务人员，会有大量“非专业”人士参与到系统数据录入和维护中，几乎是全员参与。这就带来了标准不易统一的问题，因此需要项目组在上线初期做好标准制定和执行监督，上线初期是培养习惯的时候，一开始没有养成严谨的习惯，以后就会造成系统失控。“垃圾进、垃圾出”，如果录入的信息是无效的或者不准确的，那么系统输出的信息必然是没有意义的，这就违背了系统建设初衷，而且垃圾积累效应，会带来垃圾治理的巨大成本。

财务信息系统稳定是第一位的，在系统稳定的基础上再考虑灵活便捷。系统上线初期应尽量让流程固化，操作标准化，尽量减少变更流程和标准，系统过于频繁的升级改造会让使用者出错率提高，如果一定要优化升级，也尽量采用打包处理，集中优化。

（作者单位：北京矿冶研究总院财务部）