探讨产品生命周期理论与波士顿矩阵的关系

孙铭泽

摘 要：产品生命周期理论和波士顿矩阵分别属于产业环境分析和业务组合分析，分别对产业、企业、产品进行中观和微观探讨。他们看似泾渭分明，实质上却有着千丝万缕的联系，并能结合在一起分析和解决企业在经营管理上存在的问题。本文结合两个理论基础和实际案例阐述了两个理论的内在联系。

关键词：产品生命周期 波士顿矩阵

迈克尔·波特教授的《竞争战略》一书中提出了产品生命周期理论。主旨是产业要经过四个阶段，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分的。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。美国波士顿咨询公司的创始人、著名管理学家布鲁斯·亨德森首创了一种用来分析和规划企业产品组合的方法，波士顿矩阵。他又被称为市场增长率—相对市场份额矩阵。顾名思义，他的两个维度就是市场增长率和相对市场占有率。通过两个维度指标的高低可将企业产品组合划分为四个象限进行分析和研究。基本原理是，将企业所有产品从市场增长率和企业市场占有率角度进行再组合，划分为四种业务组合，即问题业务（Question mark）、明星业务（Star）、现金牛业务（Cash cow）、瘦狗业务（Dog）。

一、“导入期”对应“问题业务”

导入期，企业将新产品推向市场，没有前期成功产品的对比，全新的技术，全新的渠道，因此用户很少，只有具有冒险精神的一些高收入群体敢于尝试新的产品。虽然在设计上新产品具有一定优势，但由于刚研发成功便推向市场，质量上难免有瑕疵，尤其缺乏可靠性。所以刚刚推出，前途未卜，一切都在探索阶段。为了增加消费者的购买，营销成本高，广告费用大。即便如此，销量依然不乐观，产能也有所过剩，总体来说生产成本较高。刚刚投放市场，一般采用高价格高毛利，而销量少导致净利润较低。企业的主要战略目标是提高市场占有率，争取成为“领头羊”。主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。这个时期经营风险非常高，因此，基于财务战略的选择，导入期应当保持非常低的财务风险。如果产品成功进入市场并获得较高的增长率和市场占有率，即被顾客所接受，则顺利进入成长期。问题业务，高增长—弱竞争地位，这类业务的市场增长率较高，相对市场占有率较低，处于波士顿矩阵的第一象限。这类业务常常处于最差现金流。针对问题业务应当采取选择性战略。即要对该象限内的业务首先进行评估，对于相对市场占有率只是暂时性较低、经过改进可能提高、有机会成为“明星业务”的重点培养，加大投资力度，保持或继续提高市场增长率的前提下，提高市场占有率，尽早完成向“明星业务”的转变。例如：诺基亚最早成立于1865年。1967年成为芬兰国内大型跨产业公司，其产业涉及多个领域，1960年开始手机生产制造，1982年生产了第一台移动电话。此后，诺基亚手机业务几乎占据全球手机大半市场。1系列手机是低端系列，以单色单音为主。其中的经典之作有诺基亚1610、诺基亚1100（全球销量最大的手机，可以说是1系中最经典的机型）、诺基亚1600等。它们没有什么特别功能，仅限于接打电话和接收信息等，满足消费者最基本的需求。虽然功能不高端，但由于新兴产品，刚投入市场，售价高得惊人。可是消费者仍能接受，不断加入购买的大军中。

二、“成长期”对应“明星业务”

成长期，成功进入成长期后，产品销量节节攀升，仍处于高速增长阶段。导入期产品成功存活进入成长期，产品的市场占有率也得到提高。市场不断扩大，竞争加剧，企业间会出现争夺资源和兼并的现象。这个阶段需求往往大于供应，此时产品的价格最高，而随着销量的增加，单位产品的净利润也很高。此时，企业的主要战略目标是争取最大市场份额，同时保持到成熟期。战略路径主要是市场营销。这个时期经营风险有所下降，但仍处于较高的水平。因此，基于财务战略的选择，成长期应当保持低水平的财务风险。明星业务，高增长—强竞争地位，这类业务的市场增长率较高，相对市场占有率也较高，处于波士顿矩阵的第二象限。这类业务常常处于迅速增长的市场，具有较大的市场份额。针对明星业务应当采取的战略是加强竞争地位和提高市场占有率，加大投资力度，积极扩大经济规模和市场机会。例如，2系列也是低端系列，但相比于1系手机，诺基亚2系手机却细分了市场，更具人性化，也更符合人们的需求。诺基亚2110、诺基亚2280等都是这一时期的经典。虽然价格仍然不菲，但购买群体大大增加。拥有手机已成为当时彰显身份的象征，几乎人人都争相购买。

三、“成熟期”对应“现金牛业务”

成熟期，竞争者之间出现挑衅性价格竞争是进入成熟期的标志。市场虽然巨大，但基本达到饱和。产品标准化明显，质量和价格趋于稳定。这个阶段的产品价格开始下降，毛利率和净利润率都有所下降，利润空间适中。由于销售额已达到了前所未有的规模，任何企业想要继续扩大市场份额都比较困难。即便如此，经营战略的重点是巩固市场份额的同时提高投资报酬率，主要战略路径是提高效率，降低成本。此时的经营风险中等，也应当采取中等水平的财务风险。现金牛业务，低增长—强竞争地位，这类业务的市场增长率较低，相对市场占有率较高，处于波士顿矩阵的第三象限。处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。而市场增长率的下跌已无法逆转，因此应当采取收获战略，压缩投资，降低成本，获取最大现金流。例如，3系列属于真我个性系列。这个系列主要针对年轻一代。此系列的特点是：性价比特别高，适合学生来购买，而且价格也不贵。5系列属于运动活力系列。也有人说是功能手机系列、音乐手机系列。6系列属于商务精英系列。许多经典都诞生于此系列。7系列属于时尚先锋系列。这个系列机型不多，但款款都是极具特色。8系列属于尊贵典雅系列。此系列机型不多，但亦极具特色。9系列属于个人助理系列。这个系列是通讯器与PDA功能的结合，都是如同笔记本电脑一样的造型，强大的个人信息管理功能，让商务人士如虎添翼。

四、“衰退期”对应“瘦狗业务”

衰退期，产品的差异已经很小了，基本上是标准化产品。产品价格差异较小，产品的价格和毛利都低，大多采用价格竞争，一些弱势的竞争者会抵御不过价格竞争的激烈而先退出市场。此时的经营战略目标主要是防御，获得最后的现金流。战略途径是控制成本，维持正的现金流。瘦狗业务，低增长—弱竞争地位，这类业务的市场增长率低，相对市场占有率也低，处于波士顿矩阵的第四象限。高度饱和的市场使企业生存发展举步维艰，竞争激烈，利润很低。因此针对这类业务应当采取撤退战略，减少生产，缩小范围，逐步撤退或向其他有生命力的产品靠拢。尤其是可能影响企业生产和持续发展的业务，应当及早淘汰。例如，随着技术的不断进步，当苹果手机进入大众视野的时候，也意味着诺基亚手机走向了衰退期。一个新的信息化时代的到来，带走了一代人的回忆。2010年6月8日凌晨1点，史蒂夫·乔布斯在苹果全球开发者大会上发布了苹果第四代手机iPhone4，改变了世界。2011年诺基亚正式宣布與微软达成全球战略合作伙伴关系，公司分立为两个独立的业务部门，也标志着诺基亚经典手机时代的终结。

五、结语

产品生命周期理论分析研究的是产业环境，针对的是企业在产业环境中产品的走向。波士顿矩阵理论分析研究的是业务组合，针对的是具体企业的具体产品组合的划分。貌似两个完全不同的理论知识，在我看来，其实质上是有紧密联系的，甚至我认为，两个理论的四个研究模块在一定程度上是可以一一对应的。

参考文献：

《竞争战略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors）（1980年） 迈克尔.波特.