那些大公司教会我的事

张鑫

过马路前停下脚步，手指向左边，再指向右边，同时喊出“左边OK、右边OK”，确认后才通行—这是广泛用于以丰田为代表的日系车企的一种安全作业手法。不仅是过马路，任何危险作业时，公司都会要求员工在操作时要口头说出要领，以减少事故的发生率。这种在职场中被培养出的习惯，也常常不自觉地带入到生活中，在丰田工作多年的员工表示，哪怕不在工厂，自己出行时也会本能地做出这样的确认动作。

行为习惯的改变只是公司对员工的影响之一，很多时候，当你长期处在一个公司环境下，你的思维方式，甚至价值观都会同化。

陆斯云就有这样的感受，她说毕业后在宝洁7年的工作经历已经成为她整个工作思维的基础。如今她是铂涛集团旗下酒店品牌希岸酒店的CEO，在完全陌生的酒店行业，她并没有完全遵循酒店业的经营模式，而是花了很大力气去发展品牌—这正是宝洁所擅长的。而宝洁灌输给她的“战略思维”方式更是影响着她现在的每一个经营决策：当她从0到1开始做酒店品牌时，她会把问题拆解，考虑好品牌目标、差异化优势、细分市场的定位以及如何赢得这个生意等种种问题。

不同风格的公司往往能带出有强烈公司属性的公司人，原因在于，长期浸没在同一个企业文化和体制下的员工，无论思维方式还是工作习惯都会逐渐产生一种惯性。

这种惯性有时候也可能是一种阻碍。当沈绍平还在华为时，他并没有很强烈地意识到公司带给他的影响有那么大。但三年前他开始自己创业后，团队内加入了来自各个行业、背景的同事时，他才发现自己身上的华为影子这么重。比如说做事稳妥、决策谨慎，这些原本在华为是优点的特质在互联网行业却成为劣势，这曾让他在创业初期感到困惑。

不过，整体而言，大公司的运作方式通常能让公司人建立起更规范的工作方式，并且通过跨部门的协作锻炼出很强的沟通能力。而涉及业务的宽泛性也使得在里面工作的人往往更有大格局。郭伟在华为经历过一个产品从构想到发展、直至顶峰，而后又逐步被淘汰的全生命周期，“这让我现在不太容易被外面的一些新技术所迷惑，看问题更理性。”

大公司自有一套成熟的运作体系和不断强化的企业文化，它能让在其中工作的人被复制和同化，这势必成为公司人身上鲜明的职场烙印，换句话说它们都是惯性的延续，不过好在大公司的这套工作方式和思维习惯都是经过长期考验而被验证是可行的，因此大多数时候它们会成为公司人的某种职场竞争力。采访了4位公司人之后，我们看看他们被改变了什么？其中是否也有你的影子？

A

改变了你的工作方式

解决问题时，客户利益始终是优先级

沈绍平认为“客户服务意识”可能是华为人与一些外企人很不一样的地方。

“在外企，和客户打交道可能更多是基于一种平等的商业关系，大家都按照规则来。而在华为，客户至上的理念是深入人心的，所以各方面都会想得比较细。”沈绍平说自己在华为时被灌输的一个信条就是，自己的利益是和客户利益捆绑在一起的，这种理念在他如今成为创业公司的合伙人之后，更有体会，并且他也把这种服务客户的意识传递给公司其他成员。

咨询行业的工作性质就是帮客户解决问题，所以服务意识被看得很重要。周小良发现身边同事对于工作的自我要求都不止是100分，甚至是120分，“如果体现的成果不如预期，每个人都会觉得很内疚。”

擅于调动资源，但也有独立解决问题的能力

在像华为这样的大公司里，内部职能分得比较细，所以跨部门协作会变得很频繁。比如“产品经理、客户经理、交付经理”这三个铁三角就经常会有业务上的协作。在这个过程中，“求助”是被提倡的，对刚进公司的新人来说，更要求“懂得求助”以及“会求助”—“你要及时反馈你的问题，需要什么资源，要喊出来。”沈绍平说。

郭伟告诉《第一财经周刊》，在华为的考核体系中，周边部门对该员工劳动态度的评价有一定的占比，而且在内部，因为领导在不同部门之间的轮换比较多，这都促使员工除了关注自己的分内事，也会更愿意去回应其他部门的需求。

不过善于调动资源并不影响公司人独立处理问题的能力。“在华为，你的事还是你的事，这一点是很明确的。”沈绍平说，这使得他在创立公司时，能够快速适应创业公司亲力亲为的工作环境，而不至于难以落地。

在实践中积累起来的沟通技巧

协作的一个前提就是要具备基本的沟通能力。郭伟认为，这也是华为对他自身影响很大的地方。不管是在公司内求助其他部门，还是对外部客户，都要通过了解不同人的诉求去找到契合点，来使沟通更为顺畅。这一点也延续到他的个人生活中，在处理家庭关系时，他也会运用这些沟通的技巧。

周小良在工作中经常要接触到来自完全不同背景的客户，他会观察对方的行为举止、思考习惯来做针对性的沟通，这也被视作咨询顾问的必备技能。为了加强说服客户的效果，当他陈述观点时则会用到“金字塔”原理—先把重要的结论提出来说，而后从上至下，不断用证据去支撑观点，目的是让对方更有兴趣以及更愿意接受。

相信大数据，做决策时更加理性

在宝洁的战略思维中，很重要的一点就是根据数据来做决策，“所有东西都要靠数据来说话。”陆斯云说。在宝洁，会用一个计算公式来细化影响最终销售收入的几大因素，类似的公式也被她套用到酒店的经营上，去提升营业额。

在华为，沈绍平也很习惯于通过数据监控的方式，来分析产生这些数据的前因后果，之后再加以对比，以此来决定未来的业务方向，“大公司比较倾向于所有的选择和判断都是可预测的、有依据的。”他这样理解看重数据的原因。

B

改变了你思考问题的方式

想问题时会用思维工具

咨询行业对于从业者快速熟悉一个陌生领域的要求比较高，尤其到项目后期，甚至要求顾问成为一个行业专家。因此很多咨询公司都有一套自己的工具来帮助初入行业的公司人提升这方面的能力。

还在麦肯锡工作时，周小良就经常使用公司广为人知的七步分析法、MECE分析法、逻辑树等工具。直到离职后他进入从未接触过的太阳能发电机领域从事战略采购，他才发现之前在麦肯锡的那套工具同样适用于新工作。“七步法首先让我明确了自己的问题，在做基础的市场调研时我又遵循了MECE法则。”这些工具帮助他在面对陌生的市场时有更清晰的逻辑。

其他公司也有类似的工具，比如丰田的“鱼骨图”，虽然形式不一样，但都要求员工以此为基础，来建立一个有逻辑、有条理的思维方式。周小良认为，这些工具和方法论，不需要刻意地记住，当你在这个公司环境中大量实践和使用时，它们就会变成你思考问题时的一部分。

大公司的战略思维让人更有全局观

“Strategy is all about making choices.”陆斯云说这是她在宝洁时经常听到的一句话，无论做任何工作都需要具备这种全局观。

宝洁的战略思维，要求员工在做每一件事情的时候，想清楚你的目标是什么，你的现状如何，以此来搭建你的行为轨迹，并且把有限的资源、精力都聚焦在最能够产生价值的地方。

这是一个大的思维框架，这种从全局出发考虑问题的方式正是宝洁品牌创建的方法，也被陆斯云用到新品牌的建设中。她首先分析了酒店行业的市场变化趋势并找出增长点—“宝洁很关键的一个思想是，生意不是为了做而做，而是要真正赚钱的”，之后再把现状像剥洋葱一样层层拨开：比如增速最快的中端市场到底由哪一类细分人群去推动，进而提炼出这部分人群的需求，由此设计针对性的产品。

C

改变了你看待工作的方式

陆斯云认为领导力特质是“宝洁er”身上比较独特的烙印，并且在最初招聘时，宝洁就会有意识地选择更有领导力的人—这些人往往对于工作更有自主性。进入公司后，同事之间的互相影响、企业氛围的熏陶，会让这种意识不断强化。

比如在宝洁，brand man也被定义成brand artist，虽然眼前负责的可能只是一个牙膏品类的生意，但公司给员工传递的感觉是，这是一个改变世界、影响世界的工作。陆斯云现在带领团队时，就会有意识地强调这一点，她会通过描绘愿景，让团队建立起对自己工作的“自豪感”和“passion for winning”，而不只是把工作看做“完成老板下达的命令”而已。

D

甚至改变了你的人生观

在进入麦肯锡之前，周小良也在其他公司工作过，他的感受是，在麦肯锡每个人都非常聪明且勤奋，对他而言这种团队氛围成为一种驱动力，促使他自觉地去做很多额外的事情，学习更多最新的知识，因为“比你聪明的人都这么努力，你怎么好意思懒惰？”

除此之外，他认为自己的人生观也被改变了，在经历了很多高难度的项目和挑战之后，他“坚信所有的问题都可以被解决”。并且这种观念成为从上级到周围同事间的一种默契，哪怕是现在他在面对全新的工作环境时，这种信念也始终存在。