像优衣库那样开眼镜店？

李嘉

很多人对眼镜行业都有一个印象：它一直是一个“暴利”行业。

这源于这个行业背后的复杂供应链。一副眼镜从原材料供应商到生产商、品牌商，再到各级代理商最后到达门店，中间经过了太多环节。而业内流传着一种“乘三乘三”法则，即每到下一个环节，价格就会是前一环节的3倍，这造成眼镜的价格虚高。但实际上，分摊到每层的利润，其实并不多，比如终端门店，因为租金、人员工资等成本，净利润大约只有5%左右。

看起来，这是一个充满“痼疾”的领域。不过黄心仲却想改变它。2012年，他创办了眼镜品牌LOHO。

创业之前，黄心仲曾是中国电子企业康佳的电子商务部负责人，再之前，他则是创维最年轻的大区经理。

“我看眼镜行业很多年了，LOHO是中国第一家改造眼镜产业供应链的公司。”LOHO眼镜的投资方、韩国开铂投资有限公司副总裁隋波对《第一财经周刊》说。

改造眼镜行业的传统供应链模式，正是黄心仲创立公司之后所做的第一件事情。“LOHO学习的是优衣库、ZARA等快时尚品牌的供应链，从设计端到零售端都是一个品牌的概念，在生产端，我们则让有能力的工厂代工。”黄心仲对《第一财经周刊》说。

LOHO总部位于深圳，那里有不少代工厂。最初，黄心仲会一家家考察，筛选出愿意和他合作生产质量又过关的生产厂商洽谈合作，并向它们支付较高的价格。LOHO的起订量在500个左右，一些“爆款”则会大批量下单。渐渐地，LOHO越来越倾向于跟最上游的材料厂商对接，它们的报价更低。比如针对碳纤维的镜框，LOHO就会和相关生产厂家直接合作，开设一条产品线，将它纳入自己的供应链。通过这种方法，LOHO试图避开层层的代理和经销商环节，将眼镜直接卖到消费者手中。

从源头开始掌握，这让LOHO眼镜的成本得到了控制，没有了中间环节的“盘剥”，其利润率相比传统方式会高出一倍左右。目前，LOHO眼镜的近视镜价格有几个档次，分别为399元、599元以及799元。除了核心的近视镜产品，它也会销售太阳镜等品类。

改造供应链的另一个好处是，产品品质也能得到保证。这也是ODM（原始设计商生产）相对OEM（贴牌生产）的一个优势。

整合好供应链，黄心仲要解决的下一个问题是如何有效获客。在康佳做电子商务的经历让他意识到，人们的消费习惯已经开始转到线上。消费者现在购物之前，通常都会先上网搜索相关信息，甚至在大众点评等网站看看有没有线下门店，地址在哪里、别人给的评分如何、服务态度怎么样等。

LOHO也建立了网上官方商城。针对不同用户，这家公司会制作不同的产品专题页展开针对性的营销。

但是眼镜不像手机、电脑等商品，可以在网上下单快递到家。佩戴一副眼镜，还是需要消费者到线下实体店亲自验光、选镜框、适配，因此卖眼镜这门生意，线下体验必不可少。

而为了控制成本，黄心仲在选址上也有自己的策略。他没有选择客流量大的商场，而是以租金相对便宜的写字楼为主要目标。在他看来，LOHO的线下门店并不承担吸引客流的任务，而是消费者在线上得知LOHO眼镜之后，为完成一次购眼镜体验的最后一环。商场的黄金位置价格很贵，他觉得没有这个必要。

作为LOHO的投资人，隋波也认可这种方式，不过他还是建议黄心仲在商场也开一些门店，以扩大LOHO品牌的覆盖面。“租金不能光看房价，还要看平均消费。比如一个月卖了100副眼镜，一个月房租是1万元，那就意味着，每一个销售单位承载了100元的房租。”隋波说。现在，LOHO已经有一部分店开设在了商场，比如上海杨浦五角场的又一城店、武汉楚河汉街万达广场店等。它们依然起着完善线上体验的作用，位置都不算最佳，租金也不太贵。

LOHO的每家门店会配备3至4名工作人员，分别为搭配师和验光师。门店没有配备具有加工技能的工作人员，甚至没有加工眼镜的机器。顾客验完光、挑选好眼镜款式后，工作人员会在LOHO后台的系统记录下这些信息，之后统一送到工厂集中加工处理，眼镜制作完成后，再通过顺丰快递到消费者手上。一般，每位顾客需要等待两三天，才会收到眼镜。“所以LOHO眼镜针对的不是那种很急的消费者。”隋波说。

LOHO眼镜的一些做法参考了日本眼镜厂商JINS，这是一家成立于1988年并于2013年在日本上市的企业。不过在消费者体验上，JINS目前还是强于LOHO，前者在每家门店会配备一台制作眼镜的机器，消费者可以配镜立取。

作为创业公司，LOHO目前的方式在消费者体验上虽然不是最佳，但却能更进一步地控制住成本。要是在每家门店再配一名专门的制作人员以及一台机器，还要考虑镜架以及镜片的库存，这可是一笔不小的开支。

LOHO的第一家门店在深圳开业，目前，它的线下门店数量已超过160家，不仅覆盖了北京、上海等一线城市，也进入到了中西部的武汉、长沙等地。黄心仲接下来的目标是，让LOHO门店渗透进各个地级市中。LOHO有专门的开店团队，他们的工作就是飞往不同的城市，洽谈商铺，招聘门店工作人员。

面对这么多的直营店以及上游的供应链，如何有效管理是LOHO的一个挑战。在公司创立之初，黄心仲曾带领团队开发了一套ERP供应链系统，这个系统能让LOHO网站、销售、上游供应链、店员管理等所有信息都集中在一个平台上。门店的数据跟供应链之间也产生了有效的对接，后台系统可以根据门店的销售数据发送报表给门店配货，对于不受欢迎的产品，后台系统则会让门店将货品退回。

此外，消费者的数据也会记录在该系统内，再次到LOHO店消费的时候，用户可以直接使用该系统内的数据。用户还能在LOHO的微信端以及官方商场查询到商品快递信息，联系到客服和销售人员。通过消费者的这些数据，该系统也能根据不同的消费习惯决定各个门店销售的产品款式以及各个城市的开店数量。

黄心仲对LOHO的定位是眼镜行业中的快时尚品牌。2015年，这个品牌共卖出了50万副眼镜。既然是快时尚品牌，“快”应该是在供应链模式之外LOHO需要向这些公司学习的地方。“每天我们都要搜集顾客对产品的反馈，让供应链变得柔性，并迅速做出市场反应。”黄心仲说。

除了进一步扩张，他现在还希望LOHO能更具设计感。这家公司已邀请了一些韩国设计师参与到产品设计中。LOHO自己的设计师需要每天关注消费者的需求，以及最新的潮流资讯。而黄心仲自己则会定期去欧洲和美国考察—韩国设计师比较擅长设计板材眼镜，但说到金属材质的眼镜设计，欧洲和美国则更擅长。

提到太阳眼镜，大家都会想到雷朋，黄心仲的野心则是，未来，提到眼镜，大家也能想到LOHO—要实现这点，LOHO可不光要把注意力放在如何控制成本上，它更要好好想想如何提升品牌。