基于竞争优势的服务型制造路径研究

刘吉成，赵振利

(华北电力大学 经济与管理学院，北京　102206)



● 经济与管理

基于竞争优势的服务型制造路径研究

刘吉成，赵振利

(华北电力大学 经济与管理学院，北京102206)

摘要：基于国内外成功进行服务化转型的企业实践案例，从市场竞争、客户需求、战略(服务导向)三方面剖析其转型因素，并从竞争优势这一因素归纳探究企业服务化转型路径，最后从知识管理、规模效应、产品服务系统创新、企业业务四方面为我国企业服务化转型提供借鉴。以通过服务型制造的实施，促进制造业实现资源整合，提升制造业的服务能力，实现产品服务增值。

关键词：服务型制造；转型路径；竞争优势

20世纪80年代以来，世界范围制造的内外部环境发生了深刻的变化。同时由于受到世界经济危机和世界经济资源的再度调整，中国的传统生产型制造企业越来越没有前景，利润空间越来越小，这就使得传统生产型制造业不得不做出相应的调整和升级。尤其中国同时面对老牌发达国家制造业回流如美国、日本和新型发展中国家制造业低成本转移的双重挑战，低成本已不能成为中国制造业吸引世界眼球的明信片，中国传统生产型制造业转型升级迫在眉睫。

国务院总理李克强于2015年3月提出“中国制造2015”，意在从国家战略层面部署和推进制造业转型升级。但具体到企业，由于企业资源、人力、环境等的不同，服务型制造选择的路径就会千差万别，基于成功企业案例可以为我国制造业服务化转型提供借鉴。

一、服务型制造

(一)服务型制造的内涵

服务业作为制造业发展的支撑活动逐渐变成企业进行差异化的重要战略，制造业对服务业的依赖越来越严重，并逐渐转化为“服务型制造”。服务型制造是促进制造与服务相融合的一种新型产业发展形态，是为了实现制造价值链中各利益相关者的价值增值，通过产品和服务的融合、客户的全程参与、企业间相互提供生产性服务和服务性生产，实现分散化制造资源的整合和各自核心竞争力的高度协同，达到高效创新的一种新制造模式[1][2]。

大型企业在探索自己战略路径时，更加注重企业品牌价值、企业声誉等无形价值。服务型制造实现了制造业的服务化，推动了传统生产型制造的转型升级。服务型制造简而言之就是人力资本、资源资本、知识资本的聚集物，与传统型制造在价值实现、作业方式、商业模式等都有显著的不同[3]，具体如表1所示：

表1传统型制造与服务型制造的差异

项目服务型制造传统型制造价值实现依托产品的服务制造,甚至是只有整套服务方案物质性实体作业方式以人为中心以产品为核心组织模式不同类型主体相互协作单一运作模式基于产品,向顾客主动提供综合服务产品利润来源多次服务,甚至终身服务一次交易

(二)服务型制造的特征

1．服务具有无形性、不可储存性、同步性、体验性等特点，服务型制造的运作过程及供应链管理会产生很多新的问题[4]。因此在研究服务型制造方面如何对该嵌入式的、无形的服务定价问题一直是学者进行研究的切入视角之一。

2．传统制造业关注利润最大化，新型的产业格局及模式使企业不断关注人这一基本要素，以顾客需求为重点，强调顾客忠诚度最大化，这里的顾客不仅是该企业产品的使用者，同时还包括了企业的全部成员[5][6]。

3．尽管企业采取服务化战略可能带来更多的收益，但除了少数企业以外，大多数制造商的服务化转型相当缓慢且较为谨慎，这主要是因为企业实施服务化战略会遇到一些风险、挑战和障碍[7][8][9][10]。这些障碍包括企业内外部，价值链、生产和经营成本、领导者对风险的考虑以及组织对改变的态度等。

4．针对不同的企业，其竞争优势、商业模式不同，企业会选择不同的路径，而如何选择和什么才是最好最快捷的转型路径一直是困扰学者的重大课题。

二、服务型制造转型路径分析

(一)国内外多家成功转型企业情况概述

应用案例研究的方法对国内外代表性的制造业服务化转型成功的企业进行研究，以所掌握的文献为主，以网站资料为辅进行相关材料的搜集。共阅读了15篇服务型制造相关的文献。其中研究IBM企业的为11篇，海尔为4篇，具体文献编号及研究的成功企业名称见表2。

表2文献综述中的案例汇总

企业名称(国外)文献编号企业名称(国内)文献编号IBM2、3、4、6、7、9、10、11、12、14、15海尔2、4、6、10、15GM13华为3NIKE4、6、10陕鼓1、2、3、6、8、10、15DELL9、10、12富士康2、15

1．国外企业转型概述

(1)IBM(International Business Machines Corporation)—国际商业机器公司，全球最大的IT公司之一[11]。受个人机市场冲击，IBM利润下滑几近破产。1993年IBM进行了全面的改革，几乎停掉了线下所有大型电脑生产，彻底改变原来的生产模式。1995年提出“以网络为中心的计算”，开始组建网络计算机部门及覆盖全球的服务部。之后IBM转变企业战略，逐步出售掉大部分的制造块，将企业利润点转移到向客户提供科技服务和咨询服务上。2007年，IBM公司的服务业务收入对全年销售收入的贡献超过50%。目前IBM的服务业务部成为其龙头部门，IBM取得了服务化转型的巨大成功[12]。

(2)耐克(NIKE)全球著名的体育用品品牌。创办于1972年，主要进行运动鞋的生产和销售。耐克从最开始就专注研发设计，与市场、消费者接轨，从顾客角度出发生产顾客需要的鞋子及其他运动产品。坚持“在哪里销售就在哪里生产”的原则，不仅节约了运输、库存等成本，更是根据本地市场的不同而采取不同的营销策略。在营销模式上选择代理营销，不做物流，全部外包给第三方，自己只提供从产地到地区办事处仓库这个环节。随着自己实力的壮大，总公司已逐渐剥离生产制造环节，将自己不擅长或盈利较少的业务进行外包专注产品的研发设计，走品牌化战略道路，获得产业价值链的高端利润。至2015年5月31日，其营收总额达30601.00百万美元，净利润达3273.00百万美元，，比去年同期3680.00百万美元增长1%(数据来源新浪财经网)。

(3)戴尔(美国)全球性公司，历经20年从1000美元起家发展成为年营业额超410亿的电脑公司。DELL作为PC行业的巨头，本身有着成本控制和供应链管理的优势，也涉及服务器、存储等业务和产品线，可以第一时间将产品送至顾客手中，靠的就是其强大的物流管理中的供应链管理。随着顾客个性化的需求，戴尔从自身物流优势出发建立合理的、经济的、迅速的零配件物流供应体系，尽可能减少自身库存，并实现信息化电子商务化管理使顾客可以通过线上查询自己的订货及物流情况。较早采用第三方物流，只保留可供5天生产的存货。整体来讲，戴尔公司借助物流体系和供应链的管理，节约成本，精简机构，成为全球著名的电脑公司。

(4)GM(通用汽车)成立于1908年，重视质量和新技术的采用[13]。随着世界原油的紧张及经济危机的爆发，人们开始关注汽车耗油量、价格等方面，美系车的“油老虎”遭遇产量下滑的危机，甚至GM面临破产重组的困境。进行改革后GM车辆销售和租赁业务的收入所占比重已不足10%，而其他超过90%的利润均来自于金融业务并向基于移动体验的服务提供商转变。OnStar是通用开展汽车增值服务的杰出代表。OnStar为用户提供综合的、全套驾车服务体系，为其在驾车过程中遇到的问题提供一揽子解决方案，也更加关注顾客在用车全程的心理体验。

2．国内企业转型概述

(1)海尔是中国著名的民营制造企业，同时也是中国品牌价值最高的企业之一。创办于1984年，开始只生产冰箱一种产品，后走向多元化、国际化的道路。

海尔结合市场及消费者的需求特点率先提出“国际星级服务”：送货上门、安装、调研及回访。1999年，海尔更是推出“星级服务一条龙”的服务模式：从产品生产的前沿设计开始到生产，使用并后期维护，让顾客全程参与并满足顾客的个性化的需求。优质的服务成为海尔的代名词，在其他企业大打价格战的同时，海尔的市场占有率不断提高，海尔也成为国内依靠服务成功的企业代表。

(2)陕西鼓风机集团简称陕鼓。陕鼓成立于1968年，1975年建成投产。一直注重提高自己产品的质量、品牌价值和售后服务，结合自身研发能力较弱的缺点，采用引进、消化和吸收的策略，积极引进世界上先进的风机技术和产品，并采用积极的售后服务。2001年开始采用服务化和差异化竞争战略，并围绕这一战略对业务流程和组织结构等进行全面的调整。由原来的单一出售风机产品向以主导产品为核心向客户提供完善的系统服务和解决方案。从实施服务化以来企业的营业收入和利润逐年增加。

(3)华为成立于1988年。创业之初，任正非就意识到电信行业自主创新及拥有技术的重要性。为避免与国际电信直接竞争，采用“农村包围城市”的成长策略，以“曲线救国”的形式，在农村扎根稳定并取得成功后卷土重来，逐渐占据城市的市场份额。1999年，华为的员工总数达到15000，销售额突破百亿元。在参观考察IBM等国际化大公司后开始进行釜底抽薪式的痛苦改革。2001年，华为以7.5亿美元将旗下非核心子公司Avansys卖给爱默生。据2009年1月15日新华网报道，2008年华为合同销售额达到233亿美元，取代美国著名的网络公司，成为世界上第四大网络换个管理软件供应商。此外，华为专注走服务供应商的道路，与国际市场接轨，共同建立研究院，如今华为已经形成了移动、固定网络，光纤网络业务及软件，数据通信和移动终端在内的全系列产品及解决方案在内的提供商。

(4)富士康集团在制造业领域具有强大的竞争优势，并逐步向服务型制造转变。1974年成立于台湾肇基，1988年落户中国内陆，是一家专门从事计算机、通讯等3C产品的研发与制造，同时经过三十年的努力，现已发展成为全球最大电子制造服务商。富士康的转型极具代表性。

首先基于自身，提升模具和零部件的制造能力，并以“制造”为核心，增强自身在客户价值链中制造环节的作用。随着实力的积累，开始向服务型制造进军，由原来的OEM(Original Equipment Manufacturer)代工企业向JDM(Joint Design Manufacture)参与设计生产商-与客户共同研究开发新产品，并介入生产流程，致力于与客户共同提升和发展。提出自己独特的具有竞争优势的服务性制造模式e-CMMS。该模式具有成本、品质、规模三大特点和优势，基于互联网可以实现全球研究、设计、制造和服务。

(二)转型因素分析

从上述案例中，我们发现大多制造企业向服务化转型都是基于整体大的市场环境或是本行业消费者市场需求发生变化，脱离不了自身所拥有的竞争优势，具体归纳如表3企业转型影响因素分析。

表3企业转型影响因素分析

影响因素具体企业概述市场竞争海尔:行业价格战、服务战华为、富士康:行业趋势、利润率下降IBM、GM、DELL:行业竞争趋势,市场份额下降陕鼓:行业趋势耐克:控制成本客户需求海尔:从对产品质量和价格的单一关注向对服务的延伸关注华为:顾客对培训、维护的需要DELL、IBM:咨询服务、售后服务、IT基础服务陕鼓:单一风机产品向个性化透平成套机组问题的解决方案和系统服务GM:顾客对汽车个性化及节能等的需求耐克:个性化需求富士康:挖掘潜在需求战略(服务导向)海尔:以服务提升品牌知名度华为、IBM、GM、DELL:服务盈利NIKE:高端研发、品牌打造富士康、陕鼓:以制造为核心,业务向两端延伸

(三)基于竞争优势转型路径探究和归纳

面对市场竞争的变化，企业进行转型发展的影响因素不同。企业应该在认真分析判别自身竞争优势的前提下，整合企业内外部资源，外包非核心业务甚至完全剥离不擅长的领域，专注提升核心竞争领域，无论是专注制造阶段的技术提升还是销售阶段的强化亦或是综合知识的积累等，必须走出一条适合自身企业特点的、基于产品服务系统的异质化道路。

综合上述案例，可得出以下路径，如表4基于竞争优势企业服务化转型。

表4基于竞争优势企业服务化转型

企业核心竞争优势转型路径介绍IBM产品+服务、服务网络、创新能力硬件供应商-软件供应商-服务供应商华为创新能力及服务方案体系传统网络运营商-自有产品服务-多层级服务提供商富士康以产品阶段部件“制造能力”为核心、知识积累典型代工OEM、低价竞争e-CMMS模式-产品升级ODMGM产品+增值性服务实体汽车生产-汽车增值服务-基于顾客效用的移动和驾驶体验海尔全方位的服务系统及网络覆盖家电生产-星级服务-全方案服务DELL直销的企业模式PC制造-服务制造体系及发达的物流配送体系NIKE研发和品牌打造运动产品加工制造、销售-外包制造环节,专注研发和品牌打造陕鼓专业化服务,且服务的比重逐年上升单一产品经营-个性化成套机组解决方案和系统服务

根据分析可以发现，制造业进行服务化转型升级时基于竞争优势大致分为三类：

1.产品自身及基于产品的技术升级，企业规模达到一定规模后开始多元化的经营，这类企业有GM。

2.产品+服务，即是服务比重逐年上升，这类企业有陕鼓。

3.基于自身某方面的商业经营模式

(1)类似海尔自身制造能力、强大的网络覆盖及创新能力；

(2)IBM、华为强大的创新能力及服务能力；

(3)DELL的强大的物流、供应链体系及直销模式；

(4)富士康阶段性协作能力及在自身制造能力综合实力提升之后eCMMS构建；

(5)NIKE式的外包生产制造环节专注设计研发和品牌营销。

将上表进行重新规划得出图1和表5。

图1　基于竞争优势的企业转型路径归纳

表5基于竞争优势的企业转型路径归纳及企业描述

优势描述企业举例企业概述脱离物理实体,基于服务方案的服务提供商IBM1.IBM基本剥离自身的制造模块,专注在服务方案上的提供;华为(未来发展趋势)2.逐步向此方向发展,但尚未实现;产品+基本效用的服务(产品+独特的营业模式)海尔3.星级服务及“全方位整体服务”的理念;GM4.移动体验提供商及帮助用户解决贷款等金融业务,且金融业务比重逐年上升;DELL5.服务制造体系及发达的物流配送体系;NIKE6.NIKE产品的研发及剥离制造环节的品牌打造;产品+基础性服务陕鼓7.陕鼓集团为用户提供成套的解决方案及出售系统服务且工业服务、基础性比重逐年上升阶段性工业见长富士康8.模块化生产、国际化代工企业,综合实力增强后,形成eCMMS模式

(四)对中国制造业服务化转型的借鉴之处

制造业服务化是一种趋势，企业基于自身的发展状况及综合考虑自身的竞争优势，将不擅长的非核心业务进行外包，简化自身的经营业务，并将比较优势业务专业化升级，成为绝对优势[16][17]。

在无法完全复制大型企业转型道路的前提下，中国制造业仍然可以通过总结成功企业选择转型的契机，具备条件等的共性作为指导和借鉴[14]。具体概括为：

1.知识积累——借助富士康的成功经验，区分自身竞争优势，并通过不断创新和革新，提高自我制造能力和服务能力，同时加强企业人员的综合素质，在进行了技术、能力知识积累之后，中小型制造企业可以借助全球制造业转型升级的趋势，努力参与其中，选择自己擅长的模块进行生产制造、服务或制造承包。

2.规模效应——在分析和认清自我条件的前提下，通过与其他相关行业进行区域式的合作，形成规模化的竞合效应。

3.产品服务系统创新—产品服务系统的创新并不是简单的产品创新，是在产品的基础上进行的服务方面的创新，例如海尔集团的星级服务，在保证产品质量的同时，送货上门以及24小时维修等其他服务保障。

4.拓宽企业业务—在企业力所能及的范围内可以进行业务的再开发，转移和降低制造风险。

“中国制造”借助前期的经济全球化和制造业转移的势头形成自己的体系，面对新一轮的制造业回流和转移，“中国创造”崭露头角[15]。

参考文献：

[1]林文进,江志斌,李娜.服务型制造理论研究综述[J].工业工程与管理,2009(6).

[2]李刚,孙林岩,李健.服务型制造的起源、概念和价值创造机理[J].科技进步与对策,2009(13).

[3]李兆磊.传统型制造企业向服务型制造企业转型路径分析[J].知识经济,2010(13).

[4]赵琪.向制造服务业模式转化[J].中国中小企业,2010(3).

[5]周静芳,俞安平.服务型制造的差异化优势及其形成机理研究[J].科技进步与对策,2011(23).

[6]杨书群.服务型制造的实践、特点及成因探讨[J].产经评论,2012(4).

[7]李刚,孙林岩,高杰.服务型制造模式的体系结构与实施模式研究[J].科技进步与对策,2010(7).

[8]孙林岩,杨才君,高杰.服务型制造转型——陕鼓的案例研究[J].管理案例研究与评论,2011(4).

[9]郭钢,杨娟,张毅,董元发.服务型制造模式下资源服务共享模型设计与分析[J].重庆大学学报,2012(9).

[10]冯泰文.制造企业的发展模式:服务型制造[J].价格月刊,2010(1).

[11]谢文明,江志斌,王康周,林文进.服务型制造与传统制造的差异及新问题研究[J].中国科技论坛,2012(9).

[12]方丽,周蕾.服务型制造与浙江制造企业转型升级[J].经济研究导刊,2012(21).

[13]方红卫,马建.基于增值服务的服务型制造企业商业模式[J].交通运输工程学报,2013(5).

[14]沈瑾.服务型制造与产品服务化研究[J].上海电机学院学报,2014(2).

[15]Peipei Liang,Yanming Sun,Weican Li.Service Systems and Service Management [J].IEEE 2015 12th International Conference,2015(6).

(责任编辑：王荻)

Research of the Service-oriented Transition Path Based on Competitive Advantage

LIU Ji-cheng,ZHAO Zhen-li

(Department of Business and Administration Management,North China Electric Power University,Beijing 102206,China)

Abstract:Based on practice cases of domestic and foreign enterprises’ service transformation successfully,from the market competition,customer needs,strategic (service-oriented) analysis their transformation factors,we conclude and explore enterprise service transformation path from the competitive advantage,and finally from knowledge management,economies of scale,product service systems innovation,and enterprise business to provide a reference for our business transformation services.Through the implementation of service-oriented manufacturing,we can promote the manufacturing sector to achieve the integration of resources,enhance the service capabilities in manufacturing,and produce value-added services.

Key words:service-oriented manufacturing; transition path; competitive advantage

收稿日期:2015-12-05

作者简介：刘吉成，男，华北电力大学经济与管理学院教授，博士生导师；赵振利，女，华北电力大学经济与管理学院研究生。

中图分类号：F270

文献标识码：A

文章编号：1008-2603(2016)02-0073-05