烟草企业在建工程转资研究及对策优化分析

马瑞

摘 要：随着中国经济的发展，烟草商业企业的固定资产投资规模越来越大，为行业的发展和效益的提升提供了相对雄厚的资产基础，但是行业在资产管理及在建工程转固方面也存在不少问题，如在建工程转固不及时、转固定资产价值不准，账实不一致，账务处理不规范等等问题，亟待我们解决，因此，厘清在建工程转固定资产环节的重要性日渐凸显，在建工程转和固定资产是否做得及时、规范，对规范行业资产管理意义重要。

关键词：在建工程 转固定资产 固定资产 问题 对策

本文拟就烟草商业企业在在建工程的日常管理及转固存在的问题进行阐述并对此提出一些相应的解决路径，以期能够促进企业的资产管理健康发展。

一、烟草企业现阶段固定资产管理工作中存在的问题

1.在建工程转固定资产相对较为滞后，导致折旧少提。在建工程转固定资产相对滞后一般都是大型项目，如大型物流、仓储、分拣中心的建设、综合办公楼、技改项目及大型生产设备项目，因其项目内容多且较为复杂，投资额大、建设期长、工程包含的内容较多，项目结算和竣工验收的滞后情况较为普遍，给固定资产管理带来以下问题：

1.1固定资产账面资产和实物资产不符。在实际项目管理中这些资产已经交付使用， 其机器、设备等实物已经投入使用， 但因工程结算、财务决算等滞后导致未能将在建工程进行转固定资产，造成已经使用的资产仍然放在在建工程上，从而导致账实不符。使得资产管理质量低下。

1.2不利于固定资产的跟踪管理。由于工程项目内容繁杂，千头万续，往往都是在资产项目达到预定使用状态时，将整个项目作为一个整体按照合同价格预估转入固定资产，并没有按照项目性质进行细化分析，并根据项目进行逐项资产转固，因此给后期资产管理带来很多问题，如有的可能在后期调减资产原值，还可能把前期资产进行拆分，也会导致费用提取不准确，无法真正的实现资产正确转资，费用的合理准确计提。

1.3不利于后期资产原值的确认。由于在建工程项目断断续续，不能进行整体竣工财务决算，导致固定资产转固后不断的增加原值，原值变动频繁，无法进行最后的财务决算，夯实资产原值，就会导致固定资产的价值不完备，不利于资产的管理。

2.在建工程项目未能进行全流程管理、部门之间缺乏沟通和协调。工程项目不能及时竣工验收，由于工程项目复杂，参与部门较多，各部门之间信息不能及时传递，同时也由于部门之间的工作人员学识不同，专业背景不同，都会使得大型项目的管理变得异常复杂，企业基建部门不能及时上报竣工验收要求，安排各相关部门进行验收。对验收合格的工程项目， 企业财务部门牵头移交资产，应编制交付使用财产清单，及时办理交付使用手续。目前，企业一般只重视工程项目建设和验收等几个环节，而对于投资项目交付使用时进行固定资产实物盘点和交接重视不够，仅流于形式，就会出现交不清楚、接得模糊的情况，如交付清单与实物不符，并且在交付时未能及时发现，则工程转资的时候就是账实不符的开始。虽然在预转固时按照合同预估了项目转固的整体价值，但是在正式转固时仍然会产生一定的偏差，特别是对于整体项目中按照资产使用的特点分拆出来的个单项资产。

3.在建工程项目的复杂性导致其转固存在一定的税务风险。在建工程转固定资产是企业管理的一个重要部分，也是资产管理的关键一环，财务会计人员在日常资产管理中并不参与在建工程的具体业务中去的，因此就导致在在建工程转固定资产时可能过度依赖于基建人员的材料，往往根据自身经验就转固，同时各部门也可能会出现推诿扯皮现象，都会导致在建工程转固出现一定的问题，从而带来一定的税务风险。如企业发生的信息中心机房信息化项目，合同金额达上百万乃至上千万，实务中转固定资产可能会形成固定资产-生产设备，辅助设备、器具、家具，电子设备，房屋建筑物，还可能通过周转材料核算计入管理费用。对于一个项目到底同一工程项目应全部资本化，分别列入资产和费用，存在一定的涉税风险。

4.个别企业年度资产盘点流于形式或不够深入，导致问题频发。集团企业因其内部部门多且层级多使得效率下降，管理变得复杂而著称，烟草企业内部部门众多，因年年均进行中期资产盘点、年度资产盘点，而有的时候管理层因为业务繁忙又不能够到一线亲自监督实际盘点，就会导致可能存在有的单位在收到资产盘点相关表格时，对表格进行大致核对，并未对资产一一实地盘点，就签字盖章上交，可能使得问题年年存在，而不能得到实际解决。

二、在建工程转固定资产的对策优化分析

优化烟草企业固定资产管理是确保国有资产保值增值的应有之义，始终坚持“国家利益至上、消费者利益至上”，增强固定资产转固的及时性，对资产进行全流程管理，强化内控制度，促进各相关部门的沟通与协调，落实资产盘点制度，实地盘点，推动资产管理的精益化水平，提升資产管理的效率，确保资产增效。

1.增强部门之间的协同作用，推进投资项目及时转固定资产。建立资产全流程管理模式，化解资产管理难题。强化沟通协调作用，形成合力。财务、审计、纪检、办公室等相关部门应建立工程项目定期沟通协调会议机制，严格控制工程进度，定时检测工程的完工情况，根据实际项目进度确定工程支付及管理对策，共同确定项目预转固时间，竣工决算时间，正式转固时间，并采取每一环节都要相关部门签字盖章并做好资料归档，责任划分清晰，避免转资计划不实际，空洞不可执行。加强考核力度，重点实行环节考核。

2.细化项目台账，有效准确转固。项目立项之初就设立专人负责项目台账的管理，从立项、招标、开工、到建设应建立全过程的详细记录表，确保项目管理有序、支出归集有迹可循，准确核算项目的支出，能够准确核定资产的原值，界定资产转固的正确时点，做到资产的高效管理。落实年度资产盘点制度，把实存制真正落到实处。

3.提升财务管理队伍建设，挣钱资产会计业务能力。注重会计人员业务和理论的培养，通过多种形式提高财务人员的计算机、金融、法律、金融等方面的知识，培养出能够理解和妥善处理基建业务的复合型财务人才，推动财务人员向管理型转变，有效化解工作中出现的资产难题。

综上所述， 在建立项目管理的过程中， 对项目的开工、建设、购置、转资、使用、营运的过程进行控制和管理， 科学有效配置资源， 管好资产的转资、折旧计提，提高资产使用效益是资产管理工作的重点， 健全资产管理制度、规范工程转资程序、如实反映企业资产的管理和使用情况， 对企业各种涉及资产管理的活动加强监督检查， 从根本上保障资产的安全与完整， 在资产的管理理念方面要不断地创新与发展。

参考文献：

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[2]唐颖.在建工程转资存在的问题及对策.中国石化财会，2011，（6）.

[3]陈瑾.工程建设项目固定资产移交管理中应注意的几个方面. 现代物业，2010，9（5）.