海尔全球化的一盘大棋

穆胜

此次并购GEA（通用家电），是海尔继2011年收购三洋、2012年收购斐雪派克之后，又一次大手笔。

2011年，海尔收购了三洋在日本、印度尼西亚、马来西亚等地的洗衣机、冰箱和其他家用电器业务。2012年，海尔在日销售额按年增约4.5倍，达483亿日元，其中收购自松下的三洋AQUA品牌销售额348亿日元，占比达七成。

2012年，海尔收购新西兰家电品牌斐雪派克。2013-2015年，斐雪派克加速拓展全球市场，年复合增长率达74%。

尽管在跨国并购业务上屡有斩获、战绩不俗，但这次并购GEA依然引起了不少质疑。看不懂海尔这步棋的人，并不在少数。

中国企业的全球化路径

一般来说，企业全球化分为两个方面：其一是全球市场的渗透；其二是全球资源的利用。

如果仅仅从前者考虑，中国很多企业都通过B2B的代工模式实现了全球化。正如美国几乎充斥着“中国制造”，却只有为数不多的“中国品牌”。这种全球化更多是基于中国存在劳动力的资源洼地，中国企业的这类国际化更多是被“卷入”进去的。而且，在这样的合作中，中国企业被锁死在了微笑曲线的底部，赚取到的仅仅是一些辛苦钱。

进一步往前走，一些中国企业开始进行品牌输出，用自有品牌打入国际市场，思考如何向价值链两端延伸，汲取微笑曲线上下游的高额红利。但是，这条路径却鲜有成功者。原因在于，大多企业在思考国际化时，首先想到的是“渗透全球市场”，却没有考虑到跨国经营要付出多大成本。因为，国际化不可能是一个“中国本地制造+全球市场空间”的逻辑，必然涉及研发、生产、营销、服务的“全面全球化”问题。除非是走格兰仕那种“世界工厂”的路线，否则，一定是在觊觎全球市场的同时，思考如何“利用全球资源”。换言之，全球化的两个方面其实是密不可分的。

如何利用全球资源？一些中国企业意识到，与其自建或零散购买各类全球化资源，还不如整体并购。于是，联想从IBM手中收购了PC业务，吉利从福特手中收购了沃尔沃……中国企业手握银弹，也希望在国际市场上快速建立知名度，与此同时，美国和欧洲的资产价值大幅滑落，大量的并购自然发生。

并购使得中国企业获得了市场（需求）和资源（供给），显然是一种好生意。但是，要实现对于全球资源的整合，必须意识到，企业应该有一个统一的“底层逻辑”。商业模式、生产模式、组织模式，甚至隐性的企业文化都应该是一体化的。说到这里，似乎就存在了“吃不吃掉收购对象”的问题。如果要吃掉，就是“重度整合”，并购对象的底层逻辑被改造，完全成为并购企业的分支。如果不吃掉，就是“轻度整合”，但风险是，企业就会沦为纯粹的财务投资者，且对于风险失去控制力。而且，长期两层皮的经营，还会导致效率低下，有违全球高效运作资源的初衷。

所以，大多中国企业依然采取了“重度整合”的模式，依靠中国管理人员的渗透，有效掌控并购对象，并逐渐调整其模式，最终达到“一体化”的效果。这方面，联想对于IBM的PC业务整合，就是一个例子。有意思的是，有人质疑杨元庆在执掌联想期间的业绩，认为其交出的财务数据不够漂亮。但其实，并购并非想象的“买件衣服穿上身”那么简单，整合并不是一件容易的事情。排除联想“贸工技”的战略思路正确与否不说，杨元庆在联想全球化方面，还是战功彪炳的。

在跨国并购中，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。相对于前者可以用更精准的甄别手段来规避，后者才是无解的难题。文化差异越大，失败的可能性越高，这个规律被人们总结概括为“七七定律”。

难怪，当“海洋项目（海尔并购三洋项目）”对外宣布时，张瑞敏就说道：“只要有钱，并购任何企业都不是难事。但是只有文化和战略才能带来成功，文化整合是决定性因素。”

“人单合一”走出国门

海尔的文化整合是如何进行的呢？在以前，海尔是强势的。通过甄别市场上类似“休克鱼”的企业，在合理的价格区间进行收购，再注入海尔的管理模式，激活资产的价值，海尔实现了快速的扩张。而“激活休克鱼”的案例甚至入选了哈佛商学院的案例库。

但在全球化的时代，海尔又是如何完成这种整合的呢？难道还是依靠“激活休克鱼”的方式？其实，海尔跨国收购的，都是曾经红极一时的家电巨头，都有自己的历史渊源、市场地位和文化属性，要做强势的“文化注入”，显然不是明智之举。但如果不整合，又依然是两层皮，无法形成1+1>2的协同效应。

海尔的秘诀就是打磨已久的“人单合一双赢模式”。以对日本三洋的兼并为例足以说明问题。三洋和日本其他的大型企业一样，员工每年工资由两部分组成：一部分是基本工资，另一部分是奖金，两个部分基本都是固定的，俗称“12+4”的模式。如果公司业绩好，则追加半个月到一个月的奖金，大家都一样。这种模式的问题就是，好的时候一起好，差的时候一起差，但谁都不负责任。日本人认为这是“团队精神”的体现，而且还对这种模式非常坚持。

海尔的管理团队接管三洋时，曾经在内部调研三洋陷入经营困境的原因。但三洋的研、产、销等模块都认为自己没有问题，是优秀的团队，已经完成了自己份内的工作。其实，在那个时候，海尔的高层就已经非常明白，并购之后“输出管理”势在必行，而且一定会让三洋焕然一新。

果然，兼并第二年就实现盈利了。当然，这个盈利更多是来自于资源的整合，海尔关掉了日本的生产线，将生产转移到中国来，导入了中国的供应链，这使得三洋在成本上有了很大的优势。由此，三洋得以将自己的研发优势发挥到极致，研发的产品不仅可以在日本销售，也可以在中国销售。

为了导入差异化分配的理念，时任海尔亚洲总裁的杜镜国决定给开发出好产品的研发人员发奖金。奖金如何发放，由日本团队自主决定，但他也要求一定有分配差异，要体现市场价值的反馈。但这个决定让日本人炸了锅，大家根本不接受这样的分配观念，认为这和团队精神有悖。杜镜国坚持，不差异化分配就不发放奖金。这种观念的冲突持续了半年时间，其间，日本团队不断讨论，为什么要差异化。终于，半年之后，大家把项目的贡献分开了，奖金才发下去。有了这个观点的突破，研发开始采用“两段式对赌”：第一段看能不能达到市场部门的研发需求，达到则可以获得收入；第二段则是分享产品销售之后的分红，即销售额中有一部分是分享给研发的。

研发是逐步导入，但市场是采取一步到位的方式导入人单合一。最初，海尔的管理团队与五名销售人员签订了对赌协议，另外有三人则坚持不签。但半年过去了，签约的同事工资已经上涨了一大截，没签约的也动心了，跑来找杜镜国要求签约。

而后，这种模式进一步铺开，每个模块都有“对赌”，都是按照用户的反馈来获得收入，实现了“用户付薪”。发展到现在，三洋内部已经具体到每个人的岗位都能和目标结合起来。海尔用人单合一打破了三洋平均分配、论资排辈、终身雇佣的陈旧模式。这样的模式下，三洋的业绩扭亏为盈也就不奇怪了。

对于并购GEA，我问张瑞敏：“人单合一双赢模式也会注入GEA吗？”他说：“当然，这是我们的基因，跨国并购之后，总不可能让别人学习孔孟之道吧？”他的意思很明白，他从来就认为没有所谓“中国式管理”，而人单合一双赢模式倡导的“市场机制”、“个人价值实现”、“释放人性”等，却是世界通用的普世价值。

前不久在收购GEA的现场，我和几个GEA的高层都谈到了文化融合问题。张瑞敏的一句话给他们留下了深刻的印象——“我不是你们的领导，用户才是我们共同的领导”。说直白点，就是“每个人获得的收益都是来自你为用户创造的价值”。这个道理简单而深刻，也引起了大家的强烈共鸣。以至于，老外们频频用生涩的中文提及“人、单、合、一”，还向我打听这种模式的种种细节，表现出强烈的学习欲望。文化的整合一定源于共识，看来，人单合一双赢模式在美国也找到了共识。

有意思的是，这种整合究竟是轻度整合还是重度整合？说轻度有道理，海尔并没有强势地接管GEA，实现强管控；说重度也有道理，海尔输出了文化的底层逻辑。反正，无论是轻是重，双方都会很适应，也许，这才是跨国并购整合的“正确姿势”。

聪明人的默契

完成了对GEA的收购仪式后，张瑞敏先生带领海尔部分高管前往哈佛商学院，再会了当年开发“激活休克鱼”案例的哈佛教授潘夏琳（Lynn Sharp Paine）女士。两位老朋友却并没有谈到“激活休克鱼”的主题，而是将更多的重点放在了海尔的商业模式、生产模式和组织模式上。显然，他们彼此对于商业逻辑的认识都已经迭代了。GEA显然并没有休克，海尔要做的，也绝对不仅仅是“激活”，那是一盘“大棋”。

张瑞敏的另一位老朋友、GE董事长兼首席执行官杰夫.伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）在洛克菲勒大厦见到海尔一行时，用他那来自兄弟会和橄榄球队的热情与大家一一握手。他第一句话就是：“张，你现在是个大人物了！”伊梅尔特很清楚GEA的品牌价值，他也能隐隐约约感觉到海尔的这盘棋。实际上，伊梅尔特带领下的GE也早早就感觉到了互联网时代的机遇和挑战，他甚至想让我们谈到，自己将把GE带向一个更加“软件化”的公司。联想到最近几年他们拥抱工业化联网的种种积极举措，伊梅尔特的果敢让人钦佩。

如潘夏琳和伊梅尔特一样的明眼人都看得见趋势，所以，大家才会有那种“默契”。海尔全球化的背后，是一个互联网商业逻辑对外渗透的必然选择，并不存在诸多看客所谓的“划不划算”的问题。要说价格，伊梅尔特想要舍去的，就是张瑞敏需要的，大家各得其所，并将继续以“聪明人的不同姿态”对接“各自的互联网”，或者说，都在强化自己的“重度垂直领域”。

在美国，面对GEA的员工、商界、学界、媒体界时，张瑞敏不断强调一个观点，“我们收购GEA，最看重的是GEA的用户资产。”这句话一定有人听不懂，也一定有人会觉得虚。但事实上，张瑞敏真正就是这样想的。在GEA的并购仪式上，有些员工理解为“用户资产”，有人则理解为“他说的是我们的品牌”。

其实，“品牌估值”和“用户估值”是两回事。GEA现在的品牌还没有“用户化”，换句话说，他们在“消费者”心中有地位，但这些“消费者”是无名无姓的，并不是随时可以连接到、跟踪到的“用户”。要说估值，后者和前者绝对不是一个级数上的。也许，谈估值更多是互联网人的独特语汇，对于工业经济时代的认识来说，还是陌生的。只不过，听众们似乎忽略了，海尔早已经进化为一个互联网化的企业了。

难怪，张瑞敏在参观GEA时，最多的问题是：“你们这个东西联网了吗？有用户吗？”在他眼中，互联网时代的家电一定是网器，是连接用户的终端，而连接到用户，甚至比获得终端的硬件收益更重要。

在哈佛商学院，面对平衡计分卡的创始人罗伯特.卡普兰教授，张瑞敏特别提到了海尔的“共赢增值表”。这是衡量商业项目打造的生态价值的一个新工具，表内已经包括了对于生态收益的衡量，举例来说，卖冰箱是硬件收益，但如果通过冰箱上的屏幕形成了购买蔬果肉类的电商交易，那就是生态收益，而生态收益是可以在海尔和第三方之间分成的。按照这个逻辑，冰箱这个网器或终端就形成了一个平台，而平台的基础正是来自于有使用这个智能冰箱的用户。在现场，我和卡普兰教授也交流了这个方向，我开玩笑地问道：“衡量用户资产如果真的重要，平衡积分卡是不是应该迭代了？”卡普兰教授笑笑说：“我正在做这个事情。”

有意思的是，在美国近一周的时间里，张瑞敏和高管团队每次与商界、学界、媒体界的对话都会从收购GEA的“大事件”开始，但到最后都会落脚到人单合一双赢模式上。“问题真正的答案永远很简单，不是吗？”张瑞敏笑着说。

《财富》杂志著名记者杰夫·科尔文显然没有预料到对话会这样发展，在对话快速推进到人单合一双赢模式之后，他开始不断暂停对话，并满脸欣喜地在Mac上飞速记录这些新鲜的答案。随后，他的稿子很快出来了，叫做《比海尔并购GEA更不可思议的是什么？》。

互联网上的全球化

互联网时代，全球化一定会加速，但真正获利的，永远是那些看得懂互联网商业趋势的企业。那么，互联网的商业趋势是什么呢？这种趋势又将如何在企业全球化过程中被加速呢？

一方面，用户一定是分布式存在的，但借由互联网实现的“用户互联”，可以最大程度搜索、呈现用户的深度需求，盘活需求侧的用户。另一方面，生产力一定是分布式存在的，但借由互联网实现的“制造互联”（或互联制造），可以最大程度盘活供给侧的资源。两者共同作用的结果就是，基于互联网，资源被超高效灵活调配，用于满足全球用户的需求。

实际上，海尔一直在测试这两个方向，并且已经在一定程度上找到了“密钥”。

就“用户互联”来说，海尔改造了“商业模式”。张瑞敏一直提倡“不基于用户交互发起的生产都应该被叫停”。在海尔的平台上，“小微化”的业务模块都背负有“用户数”和“交互用户范围”的指标。他们认为，只有拥有用户基础并且深度交互，才能够获得用户的刚需，产品才有真正的前景。另外，也只有通过这种方式，才能够在产品之外获得用户对于解决方案的需求，将商业模式由“卖硬件”的推动到“做生态”的。

所以，“这个东西联网了吗？有多少用户？”看似有违和感，实际上却是“互联网思维”。

就“制造互联”来说，海尔改造了“生产模式”。目前，除了HOPE平台、模块供应平台等实现的资源的“松散供给”，海尔在胶州的互联工厂已经成为了国内“互联制造”的样本，实现了资源的“一体化供给”。这种生产模式中，生产、设计、物流等环节都变成了数据流，在云端进行汇集，根据用户需求被组织，并基于“算法”合理地分配任务。换句话说，这种互联制造的模式下，供给侧的供应链资源完全是开放共享，被用户“随需调用”的，而且还异常灵敏。试想，当海尔将所有的工厂都完成了此类改造之后，这种共享的生产力能够被多少小微调动，用以解决用户需求，实现商业价值？如果运用这种在云端共享的生产力，这些小微又会具有多大的竞争优势（成本、质量、交付期）？

当商业模式和生产模式被改造后，供需一体化彻底实现，任何用户的需求都可以通过那条“超级供应链”被完美解决。

互联网是没有国界的，全球化只会加速在供需两侧的体量，导致“马太效应”的形成。一方面，在需求侧，越来越多的用户资产会被海尔这类企业聚集起来；另一方面，在供给侧，越来越多的供给资源会被互联化，更大程度上得到共享，导致规模经济和范围经济的加速。而且，供需两端还会遵循平台的“跨边网络正效应”，互为因果，相互强化。所以，全球化进程中的海尔们，会逐渐建立起自身的平台优势，并且将平台变成共生共荣的生态，成为最大的赢家。

因此，从这个维度上讨论白电竞争，其实也没有太大意义。只要其他的世界白电品牌（如伊莱克斯、惠而浦等）还没有遵循这样的互联网商业逻辑，那么，海尔与这些企业就依然不是在一个维度上的竞争。有可能的情况是，在一段时间内，大家都活得不错，但趋势就是趋势，这个时代，不是对手打败你，而是趋势打败你。

其实，看懂互联网商业趋势不算太难，难的是企业必须要有那种底层逻辑，能够实现上述整合，而这种底层逻辑就是“组织模式”。

1998年，张瑞敏就曾经试图将市场机制引入科层。不断探索后，海尔于2005年正式启动“人单合一双赢模式”。迭代至今，“人单合一双赢模式”已经进入了2.0版。借由这种组织模式，从需求到供应，海尔的每个功能模块都并联面对市场压力，并且按照用户的支付获得收入，人人都是自己的CEO。也只有在这样的组织模式下，海尔才能从一个庞大巨头变成若干个小微，深度交互用户的需求，并灵活组织各类供给资源实现柔性供应。否则，希望全部由顶层指挥来实现这种整合，只是痴人说梦。

海尔的全球化，是在互联网化基础上的全球化，或者说，应该是其互联网化战略在全球范围内的应用。敢于收购GEA，最根本的原因还是张瑞敏先生为首的海尔高管团队对于自己互联网化的布局有信心。所以，即使面对质疑，他们依然不为所动，笃定而坚持。

正如哈佛商学院的领导力大师约翰·科特教授所言：“你（张瑞敏）应该感到高兴，看得懂你们的人不多，等他们看懂了，你已经到达终点了！”

1998年，在吹响内部市场化的号角时，张瑞敏显然没有意识到互联网时代全面来临，他只是意识到人性需要释放。而如今互联网释放了人性，让他的改革之举变成了海尔解锁时代的钥匙，即使在海尔的全球化进程中，也依然如此。自助者天助，是任何一个时代的永恒命题。