以“欣赏型探究”优化高职院校教研室建设

郑小明

[摘 要] 在高职院校教研室建设中存在重“教”轻“研”，重“管”轻“建”，强“竞争”弱“合作”的问题。“欣赏型探究”强调从发现成员核心优势和组织战略优势出发，确保全体成员积极参与、共同设计组织愿景，实现组织、成员和社会的“三重效益”。教研室建设的优化可以从以下三个方面着手：从消极对话走向积极对话；从问题解决走向优势挖掘；从绩效考核走向潜能释放，实现教研室组织的积极变革。

[关 键 词] 欣赏型探究；教研室建设；专业团队

[中图分类号] G717 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2016）31-0104-03

随着高职院校管理重心的下移，作为基层教学组织的教研室在管理中的地位日益提高，教研室的建设也得到了重视，有些高职院校的二级院系建立了教研室的目标管理制度和绩效考核体系。这些以竞争为导向的举措在提高管理效率的同时，也导致教研室成员之间的关系日益紧张，削弱了成员之间的合作。因此，有必要反思高职院校教研室的组织属性，探求教研室建设优化路径。

一、高职院校教研室建设的现状

教研室是高职院校按专业或者课程设置的基层教学组织。高职院校教研室以承担教学任务为中心，具体负责高技能专门人才的培养。按专业组织的教研室同时构成了专业团队的主要力量。部分高职院校的教研室还承担着一定的管理、科研、社会服务等方面的任务。高职院校的教研室一般拥有固定的办公场所，该办公场所也是专业专任教师在高职院校的主要活动空间。高职院校的教研室建设水平既关系到人才培养质量，又影响到高职院校的教师发展。当前，高职院校在教研室建设方面取得不少经验，但也存在一些问题，主要表现在重“教”轻“研”，重“管”轻“建”，强“竞争”弱“合作”等方面。

（一）业务上重“教”轻“研”

教研室作为基层的教学研究组织，不仅要承担教学任务，而且要组织教师进行教学研究，不断地提高教学质量。然而，在现实中大多数高职院校的教研室往往重“教”轻“研”。究其原因是：（1）因教师的教学任务繁重而无暇于教学研究；（2）因教师的教学研究能力有限而无力于教学研究；（3）教师根本无心于教学研究；（4）教研室对教学研究重视不够，教学研究活动流于形式。第一个原因客观上是由于高职院校的师资短缺，第二、三个原因则主要是教师的主观因素，是可以通过激发教师潜力、调动教师积极性来改变状况的。第四种原因则主要是由于教研室对教学与教学研究之间的关系有认识偏差。扎根于教学实践的教学研究是对教学经验的升华，能够促进教学和人才培养工作的开展。

（二）功能上重“管”轻“建”

高职院校的管理重心向二级院系下移，自然会强化教研室的管理功能，甚至有些高职院校的二级院系将教研室视为内设的下一级行政组织。教研室承担了不少本不应该承担的管理事务，以至于教研室主任和教师忙于一般的事务性活动，必然会削弱教研室的建设功能。教研室作为基层教学组织，理应以学术为导向，以专业为纽带，在“教”的方面重视教师队伍建设，为教师成长与发展创造条件；在“学”的方面重视课程和专业建设，为人才培养奠定基础。教研室重“管”轻“建”，实质上是行政力量对教研室学术空间的侵蚀。教研室那些本应通过学术探讨、协商的方式处理的问题，往往被以简单的行政方式处理掉。

（三）文化上强“竞争”弱“合作”

教研室的重“管”轻“建”的后果是对效率的盲目追求，形成强“竞争”弱“合作”的教研室文化。效率是衡量管理成果的主要标志之一。高职院校的二级院系在对教研室进行目标管理和绩效考核的时候，如果对竞争与合作的关系处理不当，就会导致教研室及其成员对当下效率的盲目追求。同时，一些教研室为了完成目标任务会将目标任务进一步分解到教师个人，并根据教师完成目标任务的情况来确定教师的绩效工资。长此以往，教研室成员之间会由原来的合作关系走向竞争关系。这种强“竞争”弱“合作”的教研室文化，与教研室的“行政化”相互裹挟在一起，使教研室成员之间的关系不断地走向消极，抑制了教研室及其成员的潜能释放。

高职院校的人才培养以及教学研究是“合作”的事业，尤其在当今的信息社会，教师的单兵作战已经没有优势。不管是教学还是研究，教师之间只有形成合力才能取得好的成效。教研室应当在这种合力的形成过程中起到黏合、凝聚的作用。教研室建设的当务之急，是反思教研室的组织属性，构建教研室成员之间的积极关系。

二、“欣赏型探究”的内涵及其实现条件

“欣赏型探究”的创始人大卫·库珀里德认为，“欣赏型探究”是一种全新的、积极的组织变革方式，改变了过去那种以解决问题为导向的管理方法，代之以激发、动员、探询优势为导向的变革模式。“欣赏型探究”通过实现组织成员的六重自由来释放组织的潜能，从而实现组织的持续變革。

（一）“欣赏型探究”的内涵

作为动词的“欣赏”包含两种含义：一是赏识、鉴赏、感激，二是增值、涨价。欣赏就是要能够认识到自己、他人以及周围世界蕴藏的价值。同样，作为动词的“探究”既指“探索和发现”，也指提问、对发现新的潜力和可能性保持开放。欣赏型探究强调从发现成员核心优势和组织战略优势出发，确保全体成员积极参与、共同设计组织愿景，实现组织、成员和社会的“三重效益”。“欣赏型探究”假设所有的组织蕴藏着很多未被开发的积极因素，这些积极因素指引人们从过去走向现在和未来。在探寻积极因素的过程中，组织可以增强其集体智慧，累计变革的能量与弹性，扩展取得卓越绩效的能力。“欣赏型探究”强调隐喻、叙述、语言在探寻积极因素过程中的作用，其中欣赏式面谈是“欣赏型探究”的核心。组织成员通过一对一的深度对话，包括对个人巅峰体验、珍视的事物以及赋予组织生命辉煌之事物的讨论与回答，可以产生许多新的、更加引人入胜的关于组织及其未来的景象。

“欣赏型探究”是由一系列活动构成的循环，其中包括四个关键阶段即“4D”循环：（1）发现（discovery），动员所有的利益相关者找出各种优势和最佳实践及其相互关系，确定過去与现在最为成功的因素。（2）梦想（dream），根据上阶段发现的组织最为成功的因素并结合更高的目标，创造一个清晰的组织愿景。（3）设计（design），依据愿景所需的各种条件进行组织设计，利用并放大积极因素的作用，以实现全新的梦想。（4）实现（destiny），增强组织的“肯定能力”，维持积极变革和改善绩效的动力。选择积极乐观的主题，决定了“4D”过程各个阶段的内容与任务，是循环过程的关键。

（二）“欣赏型探究”的实现条件

“欣赏型探究”能够改善组织的面貌，实现组织绩效的持续改进。这种变革的成功需要全体组织成员的积极参与。在变革中越注重积极因素的挖掘越能吸引组织成员的持续参与。在“欣赏型探究”过程中，组织领导者要身体力行，探询积极的、有价值的问题，并坚信积极变革是组织赖以成功的基础。组织成员要有强烈的好奇心和学习精神，学习现有最好的和可能最好的实践。“欣赏型探究”使一群人结成一个整体的汇合点，组织成员在此过程中保持开放的学习态度将获得意想不到的结果。

实施“欣赏型探究”应遵循建构主义原则、同步原则、诗意原则、预期原则、乐观原则等原则。建构主义给予了人们理解和构建更好生活的可能性。探询与变革是同步发生的。当人们对组织现状开始质疑和探询的时候，实质上已经种下了变革的种子。诗意原则是指组织不是机器，而是一本书，书中的故事是由组织成员共同撰写的。预期原则是指对未来的积极想象会引发积极的行动。乐观原则强调了肯定性语言在变革中的作用。“欣赏型探究”可以生成六重自由：了解的自由、倾听的自由、梦想的自由、选择的自由、行动的自由和积极的自由。“欣赏型探究”不仅有助于增进组织成员之间的相互了解，而且可以在不同职权之间架起沟通的桥梁，将所有的组织相关成员联成一个整体的关系网络。在“欣赏型探究”过程中，通过对话与倾听，每个组织成员都会感到被尊重和重视。“欣赏型探究”为组织成员提供了一个放飞梦想的机会，梦想能够释放人的能量并产生巨大的力量。在“欣赏型探究”所创造的环境中，成员可以自由地选择参与和投入、自由地相互协同行动、自由地发挥自己的优势。上述六重自由共同作用，可以激发或释放组织成员与组织的潜能，汇成一个不可遏制的能量潮，从而实现组织自我永续的积极变革。

三、高职院校教研室建设的优化

如上文所述，当前高职院校的教研室建设存在重“教”轻“研”，重“管”轻“建”，强“竞争”弱“合作”等方面的问题。“欣赏型探究”为这些问题的解决提供了一条积极的路径。即便是高职院校教研室暂时未能系统地实施“欣赏型探究”，也可以尝试换一种建设思路，从改变教研室成员之间的对话方式做起，从问题解决走向优势挖掘，通过释放教研室成员的潜能来实现教研室绩效的持续改进。

（一）从消极对话走向积极对话

教研室是高职院校教师主要的交流场所。教研室成员之间的对话是否顺利以及采取何种对话方式均会影响到整个教研室的氛围。社会建构论认为，意义产生于互动。只有当我们能够有效互动和对话时，才能彼此理解对方、达成共识。如果在对话中产生了不和谐和分歧，最佳的解决方案还是继续对话。因此，教研室首先要鼓励成员敢于表达和积极对话，创造条件让教研室成员之间能够相互了解和倾听。

其次，不同的对话方式会产生不同的结果。同样是半瓶水，在悲观者看来“只”有半瓶水，在乐观者看来却是“还”有半瓶水。高职院校教师在工作中难免会遇到一些不如意的地方，比如工作环境、学生的学习状况、教师的待遇等。教师要善于从中找到“闪光点”，学会从另一面看待问题。教师在日常对话中，要多用肯定的词语，少用否定的词语；要多一点欣赏，少一点批评。随着时间的变化，对话的内容就会改变对话本身的性质。在教学研究中，教师一方面要相信自己的研究能力，另一方面要多肯定教学中的积极面，在积极对话中开展教学研究。

（二）从问题解决走向优势挖掘

对问题解决至少有三种看法：第一种是将问题视同不足、失误、缺点或错误，解决问题就是要尽量避免这些不足；第二种是将问题解决作为一种工作方式，采用“SWOT”分析来寻找工作思路，认清劣势与不足，通過不断改进来提高工作质量；第三种是将组织及其成员视为一系列的问题，问题是一种普遍的存在。在传统的教研室管理与建设中，往往纠缠于问题的解决，以为教研室的管理就是要识别出教研室存在的问题、分析产生问题的原因、制定问题的解决方案并付诸实施。奇怪的是，教研室的问题并不因为解决了一部分而变少，反而问题会越来越多，甚至一些本来不成问题的问题变成了真问题。问题的根本原因在于聚焦于问题的解决，一则会让教研室成员看到的都是问题，二则会给教研室成员带来紧张，使一些本可以避免的问题再发生。

教研室建设的优化应当将教研室成员及教研室本身所蕴藏的优势挖掘出来，将教研室工作的重心从问题分析转移到“积极因素”的分析。教研室成员要以欣赏、肯定的眼光看待自身、他人和周围的环境，主动与其他成员分享自己的巅峰体验和自己所珍视的事物，一起回顾、讨论教研室的辉煌事件，深入分析成功的根本原因。挖掘优势并不是满足于过去所取得的成绩，而是要“点燃”组织的探询精神、“引爆”组织的潜能。通过优势挖掘，可以增强教研室成员的自信，发现组织发展的多種可能性。

（三）从绩效考核走向潜能释放

对教研室进行绩效考核，可以将高职院校的管理压力传递到教研室的每个成员，短期内能取得较好的效果。绩效考核的初衷是对工作成果的一种衡量与检验，是教研室建设的自然“结果”。在实际操作中，教研室的绩效考核往往只关注“结果”，而忽略了建设的过程。从“欣赏型探究”的视角来看，提高教研室绩效的关键是要释放教研室成员的潜能，而不是仅仅追逐绩效考核的结果。

高职院校教师所从事的是一种专业性比较强的工作。自由、合作的环境有利于教师创造性的发挥。首先，教研室成员要有了解的自由与倾听的自由。教研室的每一个成员都是平等的，都享有对教学、科研、人才培养等方面的知情权。教研室主任要善于与每个教研室成员进行沟通，倾听每个成员的想法。其次，教研室成员要协同行动、积极发挥各自的优势。教研室的建设并非某一个人的责任，而是全体成员的共同责任。每一个教研室成员都要以积极、肯定的态度与其他成员进行合作。只有在合作中才能发挥教师的优势，实现教师的自我价值。再次，教研室成员要树立绩效责任意识。教研室的故事是全体成员共同撰写的。故事的好坏、教研室绩效的高低，是全体成员共同努力的结果。

参考文献：

[1][美]大卫·库珀里德，黛安娜·惠特尼.欣赏式探询[M].邱昭良，译.北京：中国人民大学出版社，2007：14-29.

[2][美]肯尼斯·格根.社会构建的邀请[M].许婧，译.北京：北京大学出版社，2011：140.

[3]张新平.校长：问题解决者和欣赏型领导者[J].教育研究，2014（5）.