全球化背景下麦当劳跨国发展战略问题研究

安徽财经大学国际经济贸易学院，安徽蚌埠，233030

【摘要】麦当劳是如今全球大型跨国连锁餐厅，作为跨国企业成功的典型案例，本文旨在研究分析其发展壮大的具体原因，为我国跨国企业更好地走出去、促进全球经济化进程提供更多的经验。文章首先概括分析麦当劳成功的主要原因是其跨国战略目标以及跨国战略对策的制定，结论显示，麦当劳在当今世界取得巨大成功的主要原因在于：1、麦当劳发展战略着眼于全球化；2、麦当劳在着眼于全球化的基础上注重于产品本土化，以及在此基础上进行的创新。如今全球经济一体化高速发展，麦当劳发展战略着眼于全球化是全球经济一体化导致的必然发展趋势。而麦当劳产品本土化则是指在保留其原有特色的基础上，根據当地的人文风情以及消费偏好等实际情况作出适当的调整。

【关键词】麦当劳；经济全球化；全球战略目标；产品本土化

一、前言

全球经济一体化在当今世界发展速度越来越快，跨国公司因其强大的竞争力、快速的信息传播能力，以及资金、技术的快速转移能力，早已成为全球经济一体化的重要因素。跨国公司的出现与资本输出密切相关，是垄断资本主义高度发展的产物。19世纪末20世纪初，资本主义进入垄断阶段，资本输出迅速发展，此时跨国公司开始出现。直到当今21世纪，跨国公司作为全球经济一体化的重要载体或主体，是推动国际贸易的纽带与桥梁。而跨国企业成长壮大的关键在于跨国发展战略，本文通过研究当今世界最成功的快餐连锁企业集团麦当劳，分析其成长壮大的具体原因，为我国跨国企业更好地发展以提供更多的经验。

麦当劳作为全球大型跨国连锁餐厅，是如何在德克士、肯德基的夹击中仍在全球驰骋的呢？本文从麦当劳的跨国战略目标和跨国战略对策以及品牌形象进行分析。

跨国公司战略是指跨国公司为求得生存以及促进发展用以实现跨国公司战略目标而形成战略优势、增强竞争地位的方式方法，以至于在全球范围内达到最优化配置以及长期稳定发展。

而跨国公司战略的类型有三种：退却型战略、稳定型战略（包括积极防御战略、消极防御战略）、发展型战略，显而易见，麦当劳必然是采用发展型战略而使旗下众所周知的麦当劳餐厅品牌迅速发展，遍布全球。跨国公司采取四种基本战略在全球国际竞争环境中竞争：全球发展战略、国际发展战略、多国发展战略以及跨国发展战略。这四个跨国战略各有它的优点和缺点，每种战略对战略目标的适用性在于降低成本和调试战略目标压力的程度大小。而战略目标压力又包括成本压力以及地区调试（响应或差异化）压力。

二、麦当劳全球战略目标的制定

于1955年首先在美国创建的麦当劳，麦当劳随处可见，就如同中国的包子店一样。然而在20世纪80年代早期遇到了一个问题：经过在美国30年的快速增长，美国的快餐市场开始出现市场饱和的现象。麦当劳对这种市场饱和开始发展缓慢的现象立即做出了一个战略目标是迅速向海外扩张。1980年，麦当劳在海外开张的连锁餐厅达到28%；1986年，增长至40%；1990年数字增长接近于60%；1997年，该数字超过了70%。从20世纪80年代早期开始算，麦当劳在国外的收益以及利润以每年22%的增长速度迅速发展。直到1997年，麦当劳在全球除美国以外的108个国家拥有了10752家快餐店，它们每年产生165亿美元的收益，占企业总收益310亿美元的53%。麦当劳没有出现任何发展缓慢的迹象。

而此时，麦当劳在全球迅速发展的同时，管理部门注意到，在其目前从事经营的美国除外的国家中，每50万人中只有一家麦当劳快餐店，而与美国相比，在美国每25000人中就有一家麦当劳快餐店。于是，管理部门当即作出加速全球扩张的计划。1995年-1997年间，公司在英国、法国、德国共开张了500多家连锁店，除美国以外的总利润达到37%。1997年麦当劳发布公告声称，在不久的未来将准备每年开张2000多家快餐店，大部分连锁店将设于海外，其中包括对拉丁美洲一个主要的扩张计划，公司计划未来那年将在拉丁美洲进行20亿美元的投资。

麦当劳在企业于本国经历市场饱和疲软期的时候，迅速作出的全球扩张计划是推动麦当劳作为跨国企业高速发展以及在国外的经营取得巨大成功的关键因素。麦当劳全球扩张的成功不仅在于全球战略目标的制定，還在于麦当劳的管理部门也就是中央决策机构，使得麦当劳作出全球快速扩张的一个共同战略目标。麦当劳进行国外扩张的准则是先标准后本土。麦当劳只有在对目标市场进行详细的调查，制定出详尽的跨国企业战略才会进入一个目标国家。

三、麦当劳跨国战略的制定

（一）人力资源本土化

1992年，麦当劳在波兰开设当地第一家快餐店，在一年半的时间内公司对波兰当地进行初步的考察以及当地文化的深入了解。选址、人口、生活习惯、收入水平、消费习惯、宗教信仰等，这些都需要进行市场调查评估和信息收集。1992年6月，麦当劳组织了一批来自美国、英国、法国与德国的人员成为小分队赴波兰进行市场开发，协助第一批3家麦当劳开业。一个最重要的目的是雇佣和培训本土人员。到1994年，小分队除一人外，其余的小分队雇员都回到了自己的国家，雇佣的培训的本土人员接替了他们，因为当地的雇员已经接受了麦当劳餐饮所需的技术，形成了较完备的培训机制。国外的合伙人在推动麦当劳本土化发展也扮演了一个关键角色。

（二）产品本土化

麦当劳在保持其原有的快餐特色时，也并没有忽视当地市场的特点和居民的消费偏好。在巴西，典型的亚马逊热带雨林气候，餐厅销售于一种由亚马逊浆果冲制而成的浆果饮料；在盛产榴莲的泰国、马来西亚等国，销售由榴莲制成的奶酪汉堡；在阿拉伯国家，麦当劳尊重当地的宗教信仰，根据风俗来选择食品；在印度，则用羊肉制成巨无霸汉堡，在当地被命名为“王公巨无霸”。

而麦当劳在进入中国市场后，在口味和原材料上都进行了更适合中国人食品偏好的细微改动。但与肯德基不同的是，麦当劳在产品本土化的同时，也注重对本身经典文化的传承，麦当劳只有炸翅，没有蛋挞，也没有符合中国习惯的新产品，这是对自身经典文化的一种致敬。

（三）管理技术

麦当劳成功的另一个关键在于管理技术的交流传授。在美国，麦当劳不仅促进了当地快餐行业的发展，还促进了管理技术的发展。麦当劳在美国成功的开始源于一个关键，那就是对供货商“苛刻”的要求，严加规范所用原材料的质量。在美国，麦当劳餐厅与供货商保持密切的联系，进行严格的质量把关。这是麦当劳成功的开端。在美国，供应商对麦当劳是绝對忠诚的，因其利益与之息息相关。而在除美国之外的其他国家，麦当劳发现供应商并不愿意为达到麦当劳高品质的质量要求而花费多余的投资。例如在英国时，麦当劳与当地的面包商合作后，发现制作的汉堡都不符合其质量规范，于是，麦当劳决定自己建立面包厂。随后，麦当劳将俄罗斯定为选址目标，但是却发现当地的供货商并不具有符合麦当劳生产质量条件的要求时，麦当劳不惜花巨资建立食品加工厂，用以供应当地的餐厅，远远超过餐厅本身的成本。公司不惜斥巨资对原材料质量进行严格把关以及维持供货体系的稳定型，以其卫生清洁、安全稳定、服务快捷闻名于世，是麦当劳在海外高速发展的又一关键因素。

（四）创新

麦当劳在海外市场中所获得成功是巨大的，但它的收获不仅仅是利润方面的，还有很过国外经销商的奇特构思创新也是它成功的源泉。荷兰的经营点设计了可预制组合的可移动餐厅，现已在周末或大型户外活动中被广泛用做临时餐厅。在瑞典，人们提议用的一种强化冻肉机现已在整个公司广为采用。还有诸如卫星店或管理费用很低的迷你麦当劳等，现在已出现于美国各医院和运动场，它们是由新加坡发明的。

四、结语

随着科学技术的进步以及世界经济的发展，跨国公司逐渐成为推动全球经济一体化的主导力量。跨国企业之间激烈的竞争成为经济全球化竞争的主要方面。发展迅速、实力强大的跨国公司在经济一体化中展开越来越激烈的竞争，成为经济一体化最重要、最直接的推动力量。

麦当劳是全球大型的连锁餐厅，在国际化的高速发展中，麦当劳采取了跟肯德基有所不同的跨国企业战略，肯德基在本土化的过程中太过于倾向于发展目标对象，而不能保证本身原有特色的保留。而麦当劳在保留自身经典特色的同时，根据本国风土人情以及消费偏好在产品上进行适当的调整。这不仅能满足当地的消费者，也为麦当劳树立了一个典型的企业形象，同时也减少了雇佣海外人员的管理费用以及与当地文化更好地融合。

跨国公司在建立跨国战略目标的基础上，进行跨国战略的制定也十分重要。麦当劳在进入海外市场前对当地进行初步的考察以及当地文化的深入了解。将选址、人口、生活习惯、收入水平、消费习惯、宗教信仰等因素融入麦当劳本土化的进程，同时坚持自身高品质的严格要求，在此基础上，紧跟世界进程，推出一系列创新行为。这是麦当劳能立于当今世界于不敗之地的重要因素。

参考文献：

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[4]赢在中国——浅析肯德基在中国的跨文化管理策略[J].蔡晓薇.现代商业.2009（24）

作者简介：何英（1995-6-3）汉族，湖南邵阳人，安徽财经大学国际经济贸易学院，专业：国际经济与贸易。