国企改革问题研究

陶绎然

摘 要：混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式对我国国企改革意义重大，这是国企改革进入新阶段的重要举措。文章首先说明当前国企进行混合所有制改革的意义，在此基础上以中石化工程板块的改革重组为例，指出了混合所有制经济在改革中的存在的问题并且分析了产生这些问题的原因。最后提出解决这些问题的对策。

关键词：国企改革；板块重组；研究

混合所有制经济指的是产权分属于不同性质所有者的经济形式。从微观企业的角度来看，混合所有制经济主要是指单一企业内部投资主体的多元化。2013年11月15日正式公布的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》将混合所有制经济提高到“公有制为主体、多种所有制经济共同发展”这一中国基本经济制度的重要实现形式的高度。随着改革的深入，混合所有制在中国已经有了长足的发展。截至2012年年底，中央企业及其子企业引入非公资本形成混合所有制企业，已经占到总企业户数的52%，而中国石油化工股份有限公司（以下简称中石化）便是其中之一。早在2012年12月21日，原来同属于一个系统的物业三公一暖及工程板块进行了拆分。所有隶属于中石化各个油田的钻井及其辅助生产单位统一合并成立了全新的石油工程公司，为接下来的改革做准备。2014年9月13日，*ST仪化发布公告称，公司拟通过定向回购股份、资产出售、向中石化集团公司发行股份购买其持有的工程技术服务有限公司股权的一系列交易，实现中石化石油工程公司的借壳上市。该重组完成后，中石化石油工程有限公司将成为我国收入规模最大的上市油服公司。同年9月14日，中石化发布公告称，其全资子公司中国石化销售有限公司与25家境内外投资者签署了《关于中国石化销售有限公司之增资协议》，25家投资者将以现金共计1070.94亿元的方式认购增资后销售公司29.99%的股权。中石化销售公司以增资扩股的方式实现了国有股权的转让，并由国有独资企业转型为国有控股的混合所有制企业。

笔者认为，在国有企业混合所有制改革缺乏同等大规模企业转型成功案例的大背景下，中石化石油工程公司及销售公司的改革是一次有意义的尝试。系统梳理和解读中石化改革过程中遇到的相关问题，有助于更为深入地理解国有企业混合所有制改革的指导思想及主要任务，同时也可以为其他国有企业的混合所有制改革提供有价值的参考。

1 中石化石油工程板块重组案例分析

2012年9月20日，中国石油化工集团公司下发了《关于组建中石化石油工程胜利有限公司等8家单位的通知》，按照人随资产走，资产随业务走的原则，分别将胜利、中原等8家油田企业所属石油工程业务成建制二级单位整合重组。而笔者所在的中原石油工程有限公司，是较早实施走出去战略的队伍之一，也是国内石油工程的一支劲旅，被集团公司树为旗帜和标杆。2012年12月21日，中原石油工程公司成立以来，按照集团公司打造世界一流的部署，深入贯彻中石化石油工程公司工作要求，充分发挥专业化发展优势，用改革创新激发活力，以管理提升创造效益，确保了公司持续发展。2013年、2014年连续两年在集团公司年度绩效考核中，被考评为A级企业。

自1975年东濮区块发现以来，中原油田开始了它黄金的十几年。但步入90年代随着资源的逐渐枯竭，中原油田所在的河南省濮阳市围绕石油的相关产业也逐渐萎缩，被列入全国第三批资源枯竭城市名单。

随着东濮老区资源的匮乏，中原石油人成了国内最早一批走出去的石油英雄，中东、非洲、南美、东南亚，有石油的地方，就有中原石油人的身影。中原钻井队，是国内第一支闯进沙特阿拉伯市场的钻井队，中原石油工程公司也成长为沙特阿美公司的陆上钻井第一大承包商。

中石化集团本身就是一家上下游一体化的综合性油气公司。石油在地层中被发现，从地下开采出来，加工成成品油，运输到各个加油站，再到消费者汽车的油箱中，全部来自一个集团公司。而中石化下属的每个油田也都是集勘探、开采、服务、装备、运输、管道、销售于一体的综合性公司。这种经营模式摊子大，关系复杂，人力、物力、财力都极大的浪费，确实诟病很多。原中石化总经理傅成玉在接管中石化后，延续了他之前在中海油的改革思路，即专业重组、拆分上市。这套基于国际石油公司发展经验和国内市场变化形成的理念，对中石化原有的管理观念、经营模式和企业文化带来了极大的冲击。

国内的石油巨头长期实行的都是上下游一体化的经营模式，严重阻碍了技术的研发创新和市场的良性有效竞争。直到国内的钻井队逐渐开始走向世界，看见了国外各石油公司在技术、管理等方面的诸多优势，才真正知道我们与世界一流石油企业的差距。在中国石油企业长期形成的市场体系中，虽然根据工程项目分有甲、乙两方，但双方实际同属一个集团总公司，双方的员工同为中石化或中石油的员工，双方资产最终也全部体现在集团公司的财务报表中。这种体制，使得市场这个检验效率快慢、决策对错的天然检测机构失去的作用，也使企业高管不能准确得知市场的真实反应，无法对决策作出正确的判断，更不能客观公正地对员工和下级企业进行奖惩。这一系列的连锁反应，导致企业丧失了竞争力和创新动力，不利于构建有序的竞争市场，也不利于产生上游板块的独立市场主体，也使得国内的石油企业缺乏国际竞争力。

反观国际石油市场，由石油公司、油服公司、地面工程公司、运输管道公司、装备公司及各种细分的专业技术公司，共同构建了与国内架构截然不同的石油体系。这种体系中，上中下游的每一环节之间极少有股权关系，每家公司都是独立的市场竞争主体。在这样的市场背景中，很多小型专业公司可以凭借某一领域的出色专业技术，获得存活和发展的机会。使整个石油行业的创新能力得到激发，新技术迅速普及，运行更新速度得到提高，从而推动了整个石油工业的持续进步。

美国作为现代石油工业的发源地，正是凭借着健全完善的市场，才能在全球的石油行业中始终处于领先地位。尽管中国石油企业无法像国际石油公司那样做出专业化的分离切割，但中石化的重组改革，已经向这个方向跨了一大步。

2 中石化工程板块改革遇到的问题

中石化的改革虽然开展得较早，但也是在原中石化总经理傅成玉在中海油已经改革成功的前提下进行的。中海油和中石化在各个方面都有着巨大的差异，按中海油的成功模式照搬到中石化上，势必会产生问题。

油服公司与装备公司拆分上市，但仍由中石化集团控股，看似独立其实本质仍然属于集团总公司，这与国外油企的专业分工结构，仍有很大差距。在当前体制下，当一家公司无法改变行业现状时，这应该已是中石化作出的最佳选择。

目前中石化改革重组后最大的问题，是整合后的风险。当前的整合，是把此前各个油田零散且各自为战的油服公司集中到一起，然后选拔出一批管理层统一管理。因此整合的最大挑战，就是这个被独立出来的公司，失去长期依靠的油田母公司那株大树，没有了照应，能否在重组后就很快适应这种市场竞争？

重组后的公司，面向的是国际市场，与其竞争的是国际油企，如果没有尖端技术、没有成本优势，怎么与国外油企竞争？研发上不去，管理模式不更新，只能走低成本的老路子，也就失去了国际竞争力。重组后的油服公司要想在国际市场中占据一席之地，技术研发能力和市场竞争力就亟须提升，但要真正实现这一目标，还有很长一段路要走。

第二个问题，来自于中石化内部对改革的反弹。今日的中石化，并不同于当年改革的中海油。原中石化董事长傅成玉在接手中海油时，中海油规模并不算大，整个集团架构成立时间比较短，内部业务板块部分已经实现分立，专业分工比较明细；另一方面，与中石化庞大的中下游分支相比，中海油是一家业务相对专业化的上游公司。对于中石化上游油服公司的重组，与原有的企业文化必然有很多冲突，急需建立新的适应改革变化的新企业文化。在与原有的体制机制、利益群体的对抗中也会发生碰撞和摩擦。盘根纠错的体系要想彻底改变革新，更加需要国家的支持，各相关部门及相关人员的付出。

3 针对中石化工程板块改革提出的解决方案

一是制度标准化信息化工作。

各部门、各单位要高度重视制度建设，注重制度建设顶层设计，将企业目标、工作计划分解落实为有机联系的流程并实施系统管理。规范制度编制，强化制度审核发布程序，完善制度全生命周期管理。重点强调制度全生命周期管理，集团公司创立了很好的模式，重点关注业务流程再造，要学习中石化内部镇海炼化在流程管理方面的成功经验，镇海炼化流程从900多项减少为200多项，每一项流程都明确了部门职责，减少了资料台账，希望各单位结合实际，探讨油田的流程化管理。

二是改善经营管理建议工作。

紧紧围绕“解决油田生产经营管理中的突出问题和薄弱环节”这一中心任务，充分调动一线员工参与改善经营管理建议工作的积极性，激发基层组织的凝聚力和创造力，助推各项经营管理工作的改进和完善，着力解决生产和经营管理的关键难题。要做好优秀建议项目和实施成果推广应用工作，注重改善实效，确保平衡开展和常态化运行。改善经营管理建议不仅仅要提技术方面的建议项目，还要围绕经营管理，多提改善经营管理、提升短板方面的建议项目，重点抓好异常企业的管理提升。同时，要对好的想法进行补充完善，形成好的建议。

三是比学赶帮超工作。

对标评价要在广度和深度上下功夫，在广度上，要适应油气主业、石油工程、社会化服务体制机制的调整，进一步完善对标指标体系。在深度上，要在抓好油田内部各层面对标的基础上，突出向国内一流企业对标，不仅要对标经济技术指标，还要对标指标背后的管理理念、管理方法、管理体系。要提升比学赶帮超工作效果，完善“对标评价、经验传承、问题改进、专项帮扶、考核激励”工作机制。要坚持月度通报，季度挂旗，年度奖励，营造“比学赶帮超，奋发齐向上”的浓厚竞赛氛围，对异常企业要及时地跟踪帮扶分析。提炼推广先进管理经验，丰富帮扶措施，切实改善消除工作中的问题和短板，提升比学赶帮超工作效果。比学赶帮超不是一项活动，而是一项长期的工作。

四是全员成本目标管理工作。

要进一步完善责任体系、指标体系、过程管控体系、激励约束体系，建立制度化、标准化、规范化的管理模板，实现全员成本目标管理的文本化管理。重点加强成本管理过程管控，培养优秀成本管理项目，固化工作经验，建立节约文化，提升成本管控能力。

五是全员绩效考核工作。

全员绩效考核是推动精细化管理最根本的动力。调整完善考核指标体系，要建立二级单位、三级单位、领导干部与员工的一体化考核体系。加强效益类指标考核力度，强化短板考核，增加全员劳动生产率和经济可采储量指标，完善考核分档机制，细化其他部门考核指标。统筹协调“三支队伍”的全员绩效考核，积极探索创新差异性考核方法，员工绩效考核要与生产经营、安全环保等核心指标结合，实现考核结果与岗位调整、薪酬晋档、职务晋升、工资分配、技能培训相挂钩。突出业绩回报，绩效工资分配向一线艰苦关键岗位倾斜，向科技、管理和高技能人才倾斜，向国内外市场倾斜。

六是市场、招标等管理工作。

进一步完善市场、招标管理体系，抓好管理信息化平台建设，实现操作过程公开透明、全程受控。严格市场准入管理，加大项目招标的覆盖率。认真做好规范支持改制企业工作，实行施工队伍的全过程动态管理，提高工程和服务质量，确保市场规范运行。加强对各级政府扶持企业发展优惠政策及产业政策的研究力度，重点关注国家和地方政府出台的具有导向性的鼓励扶持政策。继续搞好管理创新，完善内控、审计、监察、稽核、法律“五位一体”管控工作。

参考文献：

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