煤机企业人力资源现状分析与对策

陈燕

摘 要：企业的发展离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，煤机企业更是如此。长期以来，我国的煤机企业一定程度存在管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全的现象，煤机企业人力资源管理存在的深层次问题逐渐显现。在当前严峻經济形势和激烈竞争环境下，煤机企业的发展更是需要可靠的人力资源保障，必须改变现有的模式和不合理的状况。

关键词：人力资源 现状 分析与对策

煤炭是工业的粮食，是国民经济发展的基础。进入21世纪，经济发展带动煤炭产量、价格一路飙升，给煤炭行业发展带来前所未有的机遇和强大的动力。但2012年以来，在经济增速放缓，国内煤炭产能过剩，进口煤强势冲击之下，曾经风光无限的煤炭企业利润大减，重新回到了“穷日子”，煤机企业更是举步维艰。为此，笔者就国内煤机企业目前的人力资源现状及存在的问题进行了调查并进行了粗浅地分析，同时也提出了一些应对措施和办法，供参考。

一、人力资源管理对煤机企业的重要性

人力资源是企业组织生存发展的命脉，企业的发展离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，煤机企业更是如此。长期以来，我国的煤机企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全，使得企业核心竞争力不强，应对当前严峻市场形势的挑战存在不足。提高企业核心竞争力和国际竞争力，必须从人力资源竞争力入手，提供有力的人才支持对实现企业目标、取得创新和速度上的优势具有重要意义，寻找人才、留住人才、发展人才，才能保证企业强劲的生命力和竞争力。

二、煤机联合体企业人力资源管理现状

近年来，在严峻市场形势下，煤机企业人力资源管理上存在的深层次问题逐渐显现。文中所列举的数据以中煤成套装备联合体（以下简称联合体）会员企业为主，联合体是由国内规模最大、实力最强、技术装备水平最高的19家生产制造采煤机、液压支架、刮板输送机、掘进机等煤机企业组成，产出规模、利润占煤机行业的一半以上，具有较强代表性。截止2013年底，联合体19家企业共有员工43500多人，按用工形式分：全民合同制37510人，集体身份2170人，劳务派遣协议工3030人，临时工510人，农民工280人。按工作类型分：直产人员18930人，非直产人员24570人，非直产人员中包括：管理人员9890人，工程技术人员3380人，辅助生产人员11300人。在全部员工构成中，直产人员占43.52%，非直产人员占56.48%，辅助生产人员占25.98%，管理人员占22.74%，工程技术人员占7.77%。可以看出，非直产人员、辅助生产人员、管理人员比例明显偏高，而直产人员、工程技术人员、技术工人的比例明显偏低；在用工形式方面，逐渐形成了全民合同制职工与其他非长期用工相结合的用工模式。煤机企业的人力资源管理存在着诸多的问题，在很大程度上制约了企业的发展。一是人力资源开发与管理的观念仍然比较落后，缺少系统的、与企业发展战略和目标相匹配的人力资源管理体系。人力资源管理的相对简单粗放，管理人员全局意识、服务意识的不够，主动性、创造性的不足，一定程度地制约了企业人力资源职能的发挥，不能将人力资源管理作为战略引导、战略驱动、战略约束，使企业不能适应经济社会的急剧变化。二是人力资源结构不合理、配置不科学。首先，从人员结构看，直接生产人员偏少，辅助生产人员所占比例过重，严重影响劳动生产率的提高，多数企业未达到合理值4：1的比例，甚至个别企业只有1.3：1的水平；工程技术人员仅占全部在册员工的7.77%，市场营销人员仅占2%，已经严重影响了部分企业生产、销售任务的完成；管理人员占22.74%，明显偏多，超出了劳动密集型生产企业平均水平（16%-18%）。其次，从设备匹配情况看，一些企业部分车间的艰苦岗位和技术岗位存在一定缺员情况，特别是工作量最大的焊接、铸造、锻造缺员情况严重，个别单位普车车工也存在一定程度缺员；再次，从人员流失比例看，因多种原因，特别是行业形势下行以来，造成直产人员、技术人员流失较为严重，2013年流失的直产人员占全部流失人员的比例约为80%，技术人员流失约占15%。三是人力资源管理制度不健全。目前，企业有的制度已不符合发展要求，缺少有效的激励机制，缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系，不能按需引进、难以按需流动。薪酬分配政策对直接生产人员、技术队伍倾斜力度不够，这也是造成直接生产人员、技术人员流失的重要因素。

三、改进煤机企业人力资源管理的思路

劳动者的生产效果和能力是影响经济效益的核心因素，这个核心因素作用的发挥就要靠有效的人力资源管理去实现。一要改变观念，提升企业人力资源管理的战略地位。现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于管理的战略性上，即是从企业长远的发展角度去谋求不同发展阶段所需的各类人力资源的支持，这不仅要考虑必要的量的积累，更要注重结构优化，整体效能的提高，决不能停留在就事论事上。因此，企业在人力资源管理上应跳出传统的思维模式，主动适应新常态，满足发展的新要求。二要调整人员结构，科学配置。加大对技术、营销人才的招聘使用力度，逐步改善市场龙头、技术保障的需要。为维护自身的利益和长远发展，可以订立违反竞业限制约定。针对企业部分岗位工种需求量大，但工作量不稳定的情况，建议对技术含量不高，从社会招聘较为容易的工种，除部分骨干员工之外，将用工模式转为小时工，降低企业用工成本。对管理部门严守入口关，通过人员分流的方式逐渐精简人员，量化岗位工作内容，对工作量不足的岗位实施并岗、兼职等方法达到减员、降本的效果。三要建立和完善的人力资源管理制度。规范退休制度，保持员工特别是一线员工的工作精力，同时也是对基层员工的人文关怀，对到达特繁退休年龄，符合提前退休条件的职工鼓励其办理提前退休手续。对年龄较大、缺乏技能水平，且不符合退休条件的职工，采取内部转岗的办法，充分发挥其作用，降低运行成本。完善薪酬和考核制度。薪酬分配政策以提高企业劳动生产率、促进职工积极性为原则，要分出层次，用分配制度和收入引导职工流向，在企业内部实现市场化管理，体现职工的市场价值。细化人力资源管理工作，直产及辅产员工依据生产任务及设备情况进行配置，管理技术人员按照工作量进行考核，达不到工作量要求的，通过薪酬政策予以考核。对于企业急缺的一线岗位，如电焊工、铸造工、锻造工、普车工等，实施岗位补贴政策，在完成额定工时的情况下按月给予岗位补贴，以保证员工队伍的稳定。实行全员绩效考核管理，切实做到考核到人，个人收入和考核结果直接挂钩。为了吸引和留住人才，同时也是为了适应人力资本对其自身产权的要求，可推行员工持股、股票期权等新型激励制度，实现物力资本所有者（股东）与人力资本所有者（经理层、员工）利益共享、风险共担的良好合作。健全用工制度，首先，除全民合同制职工外的其他用工模式人员中，各用人单位对劳务派遣工、临时工的工作态度、敬业精神反映较好。因此，建议各企业可以结合自身产品、工艺、环境、政策等实际情况加大对全民合同制职工以外员工的用工量；其次，严把企业人员入口关，本着先定编，再定岗，最后定员的原则，没有编制岗位不予接收新员工；用工本着增员增效的原则，用工前测算相应劳动生产率，只有能够提升企业劳动生产率的用工需求才可启动招聘程序。完善培训制度和体系。拓宽培训管理的幅度和力度，以企业需求为导向，采取实践训练和理论与实践相结合的方式对不同层次的员工进行多元化的培训，全面提高员工的整体素质。