隧道股份海外拓展步步为营

文‖《上海国资》记者 陈怡璇



隧道股份海外拓展步步为营

文‖《上海国资》记者 陈怡璇

新加坡地铁市区线一期C902项目“南洋号”盾构

抓住“一带一路”沿线市场机会

2 016年1月25日，隧道股份公告，隧道股份城建国际收到新加坡陆路交通管理局的中标通知书，中标新加坡地铁汤申-东海岸线T305标，中标金额为2.93亿新币。而隧道股份城建国际此前在2013、2014年已先后中标地铁汤申线的两个标段。

近年，隧道股份已在海外项目中屡获佳绩。

隧道股份城建国际目前海外业务的区域布局主要包括新加坡、印度、港澳、非洲等地区，各个区域的发展特色各异。过去几年国际业务量保持在每年30亿元人民币，预计今年经营额将超过50亿元。

“不同的地区市场需要采用不同的经营策略，也需要结合自身的长处和短板。针对开放度较高的成熟市场，我们利用自己的技术和成本优势直接参与市场竞争；而针对基础设施需求较强的发展中国家，则采取与当地企业合作的方式共同参与当地市场竞争，探索多方参与的全产业链PPP业务模式。” 隧道股份城建国际总经理周隽对《上海国资》表示。

直接进入成熟市场

1990年代，隧道股份开始走向海外。境外的第一站是香港、澳门地区，第二站则到达了新加坡。

1998年，隧道股份城建国际中标新加坡地铁C810段项目，以地铁推进专业分包商的角色首次打开了新加坡市场，成为第一个在新加坡地铁项目进行设计施工总承包的中资企业。周隽回忆，实际上最初进军新加坡市场也是抱着试水的心态去做，基于当时国内的人力资源成本优势明显，市场得以快速开拓。

选择新加坡市场，隧道股份城建国际有自己的考虑。首先，其与中国的文化差异不大；其次，作为一个成熟的发达国家，新加坡市场的法制化和市场自由度很强，便于企业稳定拓展市场。

与央企的援建工程、“借船出海”的方式不同，隧道股份城建国际一开始即进入发展阶段较高的成熟市场国家。

“这也与隧道股份长期以来在上海的产品定位有关，即致力于为特大城市的基础设施提供服务，拥有世界先进的地下工程设计施工技术。新加坡、港澳等城市与隧道股份在国内的业务可同水平开展，便于国内外技术的良性交互和双向交流，包括技术、人员、管理，将隧道股份在上海的项目管理经验‘复制’到海外市场。”周隽解释。

因此，对于隧道股份城建国际来说直接进入一个成熟的发达国家市场，并不存在较大的技术壁垒和门槛。作为专业的项目管理队伍，城建国际过去与法国、日本、韩国以及新加坡当地建筑企业都有过合作关系。与企业的技术能力相比，新加坡市场更加看重施工队伍人员的技术能力。

2002年，隧道股份城建国际开始从专业分包向联合体投标的模式转变，与新加坡当地颇具实力的建筑商合作，共同参与联合竞标。2007年，城建国际获得了新加坡最高的A1施工资质后，开始作为总承包企业独立投标。例如此前中标的新加坡地铁汤申线T305段，即以城建国际名义独立投标，中标价格约4亿新币。

截至2015年年底统计，新加坡地铁运营里程（包括在建项目）共计200公里，城建国际已承接了43公里，相当于新加坡本土全部地铁运营里程的1/5。

2007年，隧道股份城建国际涉足印度市场，拿下印度地铁项目，成为第一个在印度地铁项目进行设计施工总承包的中资企业。

与新加坡市场不同，印度各地的发展差距较大，人口规模、交通问题以及建设需求与中国1980年代、1990年代类似，地铁亦成为印度近两年的重点发展领域，包括孟买、德里、钦奈等城市积极推进地铁建设，为城建国际带来了机会。且作为“一带一路”的重点布局区域，印度在亚投行、金砖银行等地位明显，实现合作更加迫切。

低风险拓展

实际上，隧道股份对海外承接工程十分谨慎，其防范风险，在细节把握上可圈可点。

由于各国的建筑周期和发展节奏，基础设施项目投标市场通常都会出现波动，且幅度巨大，正是基于此，城建国际试图通过区域平衡实现生产能力的调配，形成均衡发展。

针对不同市场需要采取不同的合作策略。周隽表示，例如新加坡等成熟市场拥有强大的管控能力和运营能力，城建国际主要采取单独竞标总承包方式；而针对新兴市场，从适应市场和规避风险等角度考虑，会考虑采用专业分包和联营体的方式先适应市场，摸清新兴市场的情况和规则，避免因法律风险、政治风险等一系列问题产生的市场波动，给公司造成损失。

就海外布局来看，目前部分区域也出现了新的需求。周隽表示，基于2020年迪拜世博会之机，中东地区再次迎来建筑业高峰期，目前正在计划跟踪迪拜等相关项目；此外，缅甸市场也出现了新的市场机遇。

“借助‘一带一路’的政策，我们将2016年定义为经营开拓年。利用当地市场的政府资金投入、中国政府的专项资金支持，以及金砖银行、亚投行的资金支持，在国际市场上抓住‘一带一路’沿线的市场机会。”周隽表示。

城建国际亦试图借多年培育的新加坡、印度、香港等市场经营能力反哺新兴市场。周隽表示，以新加坡市场为例，一方面新加坡正逐渐加大基础设施投入，另一方面新加坡也积极开展资本输出，逐渐向马来西亚、缅甸、斯里兰卡、越南等地区扩展投资范围。所以，城建国际正在缅甸跟踪一些基础设施项目，正与新加坡的一些多年合作伙伴组成联营体，共同寻求再次合作和发展的机遇。

不过，联合出海并非盲目跟从。周隽表示，一方面，城建国际在海外主打的产品是地铁和隧道，如果业务铺得过宽将会稀释管理能力，特大型城市的基础设施依然是城建国际的主营业务；另一方面，按照项目风控的前提要求，采用联合体的方式有选择性地进入新兴市场。

2015年，城建国际在新加坡设立了海外运管中心，负责新加坡、印度、港澳地区以及非洲市场的招投标流程，生产过程中的设备、安全、生产进度、人力资源的管理和技术支持以及项目谈判等工作；而资金、风控、审核等仍由国内总部负责。

另一方面，普通施工人员也逐渐实现跨国调拨。周隽表示，今年将重点发力项目管理人员的全球调度，借助海外运管中心，让印度的施工人员到新加坡从事中低端工作，而新加坡的管理人员到其他国家和地区从事项目管控的工作，盘活城建国际现有的人力资源。

“未来提升海外项目的运营能力，需要人员力量的重新合理配置和分工，海外运管中心无疑起到了关键性的作用。”周隽表示。

值得一提的是，隧道股份城建国际在国际市场很早就开始寻求属地化管理，为国内企业走出去提供了良好的借鉴。

一方面，员工属地化，基本完成管理人员的多元化配置。

据介绍，城建国际在册员工457人，其中70%以上为外籍员工。周隽表示，以城建国际的新加坡区域中心为例，员工来自十几个国家，主要中高层管理人员已实现属地化。

更重要的是，海外企业资质符合当地需求，取得符合当地法律的施工资质或准入资质，并严格遵守当地法律。

例如在新加坡，隧道股份城建国际的在建工程采用“杜邦公司化工厂式”安全管理标准，实现了10年安全零事故的纪录，2012年城建国际更赢得了素以严苛著称的新加坡国家最高安全管理奖项——承包商挑战盾奖；此外，在印度获得了英国皇家事故预防协会颁发的安全与健康奖；在安哥拉获得了最佳承包商奖。

“在安全管理体系上，通常施工现场的安全宣讲每日早晚各一次，检查安全点，施工人员还要做健康操等；此外，在施工现场的环境美化工程上也投入了相当一部分资源，在灭蚊、保护绿植方面做了很多工作，取得了良好的社会形象。”周隽表示。

延伸产业链

目前，隧道股份城建国际正谋求海外市场上产业链延伸。

盾构机的输出成为城建国际开拓海外业务新的增长点。据了解，其是第一个将国产盾构机销往海外项目建设的中资企业，实现了产业链条上的设备输出。

由于多年来在国内的项目管理水平和专业技术能力已达到国际领先水平，2010年，城建国际决定将国产盾构机用于新加坡地铁项目的施工现场，首次推进随即获得了当地市场及其他国家承包商的肯定。截至目前，城建国际已向新加坡输出14台盾构机设备，其中6台出售给新加坡当地和其他国家的施工承包商，一方面，实现“中国制造”走出去；另一方面，多样化的产品结构，规避了单一产品带来的波动性风险。

2015年隧道股份实现整体上市后，定位为城市基础设施综合运营服务商。由此，国际业务板块也逐渐在各区域尝试从单纯的建筑施工向综合建设服务商转变。目前隧道股份城建国际已在新加坡成立了盾构专业公司，在香港成立了地基基础专业公司，在印度与TATA集团在斋普尔污水处理项目进行了积极探索，希望从轨道交通建设领域进一步“延伸”，实现新的突破。

在PPP项目的承接方面，城建国际正尝试逐步参与，但在项目的选择上较为谨慎，事实上，这也有现实考量。

据商务部统计，2015年中国在海外的总承包额为2000亿美元，其中PPP项目不超过100亿美元。“PPP项目更多集中在印度尼西亚、缅甸、孟加拉国、斯里兰卡等欠发达地区，本国的资金能力相对不足，而新加坡等成熟市场并不会向海外市场开放PPP项目。这一矛盾意味着城建国际想要打开国际PPP市场，要将发展重点逐渐着眼于发展中国家和地区。”周隽表示。

他表示，这是未来发展的热点，存在极大的发展空间。