基于差异化视角的人才管理

秦煌

摘 要：通过已有的研究，本文分析了基于差异化来进行人才管理的内涵和必要性。并以此为基础，根据企业人才价值和独特性的二重属性，将员工分为知识型、服务型、合伙型和边缘型四种类型员工。从而在组织内部形成差异化人力资源组织架构，并以此作为进行差异化管理的依据，探讨对不同类型的员工实施差异化的管理策略可能带来的员工行为和绩效表现的变化。

关键词：差异化；价值；独特性；人力资源实践

一、差异化人力资源管理内涵

“管理最残酷的现实是，必须要形成差异化，这才能保证某些员工要比其他员工更加公平”（Ulrich2005：11）。这句话中，Ulrich点明了差异化人力资源管理的必要性。在过去的二十年里，在战略人力资源管理研究领域，寻求人力资源实践和组织绩效之间的关系一直是个重要的主题。而这种研究也正在变化，从最开始很少去关注差异化人力资源管理到认为组织一旦实施完全匹配的管理实践，将可能会对提升组织竞争力有巨大的帮助。这种变化表明了一种战略趋势，反映出专注于改善组织效力和绩效的精细设计和完全适配的人力资源实践正受到关注。

组织差异化人力资源管理应该是最佳匹配和最佳实践两种方法的综合管理，充分考虑组织内部人力资源差异，并利用这种差异在组织内部形成差异化的管理。对于特定的员工采用最佳实践的方法，完善制度，提高效率。而对于另外一些员工实施最佳匹配的方法，采取柔性化管理，充分授权，提升情感承诺，从而将短期的雇佣关系转向为长期的心理契约。

二、差异化人力资源管理的必要性

很长时间以来标准化人力资源管理都是被奉为真理的，正如标准化的人力资源管理能够激发信任和合作，减少人类行为的可变性（Greenbergetal.2004）.可是最近的研究，从理论和实践两方面都开始支持差异化人力资源实践。下面将从组织和个人角度探究实施差异化人力资源管理的原因。

1.组织角度。根据著名的“2/8法则”，企业80%的利润是由20%的核心员工完成的，这就意味着在整个组织中重要员工占少数，而普通员工则占了大多数，而组织的效益反而取决于这一小部分的员工。因此，如果在组织内部实施“一视同仁”的管理话，对所有的员工实施同样的资源配置，则会带来大大提高组织成本，带来效率低下。从另一个方面来讲，组织的核心竞争力是取决于组织内部成员的独特性和有用性，组织被证明应该投资于那些具有独一无二和较高价值的员工，通过内部培训和对其充分的授权来培训他们，从而提升组织的竞争力（LepakandSnell2002）。最后，在当前竞争激烈的劳动力市场，就员工差异化的表现组织提供不同的就业条件，这是吸引、激励和挽留有价值的员工的需要（Rousseau2005）。

2.个人角度。近年来，80后员工已经成为职场的主力，而90后员工也逐渐进入劳动力市场。由于成长环境和价值观的变化，这部分员工工作和思维方式也打上了时代的烙印。他们崇尚个性，追求自由，对于工作有着独特的偏好，他们渴望与其他人有着不一样的管理方式。其次，这部分员工成长于改革开放以后，物质条件优越，因此传统的管理和激励手段则不太适用，如何挽留和激励这部分员工则是未来管理的重心，传统的待遇留人、感情留人和事业留人都已不能满足这部分员工的情感需要。只有对其进行柔性化管理，增加工作的趣味性，对其进行差异化的职业发展规划，才能增加其对组织的情感承诺。

三、构建差异化人力资源架构

组织内部实施差异化人力资源管理的关键就是在组织内部构建一种差异化人力资源架构，本文采用的是“自下而上”的方法来形成组织的差异化人力资源架构，即根据员工本身的异质性来形成差异化。本文采用的是LepakandSnell研究成果，即从人力资源基础出发，通过“价值性”和“独特性”的二重特征维度，将员工划分为知识型（knowledge-based）员工、服务型（job-based）员工、合伙型（partnership-based）员工和边缘型（contract worker）员工。

1.员工分类维度分析

（1）价值性维度。人力资源的价值即员工的有用性，员工价值的高低取决于其对于公司组织绩效和竞争力的贡献。由于公司为获取员工这一部分价值需要花费诸如招聘、培训、薪酬等方面的成本开支，因此员工的价值可以定义为相对于员工的雇佣培训成本，该员工能为组织带来更大的战略性意义。我们因此可以将组织内部的员工分为高价值和低价值，高价值的员工能为企业形成持续竞争了发挥关键的作用，能够在企业内部形成推动力，运用自己的价值来不断地发展壮大企业。而低价值的员工则对于企业影响有限，他们个人能力不足以为组织带来核心竞争力。

按照之前的归类模型，知识型和服务型员工有着较高的价值，而合伙型和边缘型员工价值性则较低。

（2）独特性维度。员工的独特性是指员工本身的不可复制性和不可模仿性，这种独特性一方面可能是工具性独特，这是由于员工本身个人技能造成的，比如某项不可替代的工作只有某个员工能做，那么这个员工在整个企业内部具有较高的独特性。另一方面是情感性独特，这部分可能是由于员工在整个企业内部地位或者员工与企业领导者关系造成的，比如某个员工在整个企业德高望重或者与企业领导者有着很深的关系，企业领导对其很信任的话，那么他在整个企业同样也是不可取代的。

按照之前的归类模型，合伙型员工和知识型员工有着较高的独特性，而服务型员工和边缘型员工的独特性则较低。

2.员工类别

本文按照员工价值性和独特性二重属性，将员工分为知识型、服务型、合伙型和边缘型四类员工，现将这四类员工特征做具体的分析。

（1）知识型员工。这类员工集高战略价值和高独特性为一体，是整个组织核心竞争力主要构成部分。这部分的员工在企业内部一般都是企业的高层管理者或者部分经理，作为知识型员工，他们一方面具有较强的学习能力和知识创新能力，能够运用自己的价值来提高工作效率乃至整个公司的运作效率，这是其高价值性的体现。另一方面，他们一般是企业的核心成员，在企业工作的时间较长，掌握着企业的核心技术和信息，从而能够主导着企业发展的方向，帮助企业取得竞争优势，因此对待知识型员工企业管理者应将其视为主要的人力资源。

（2）服务型员工。这类员工对于企业来说具有较高的战略价值，但是其知识技能的独特性较低。这部分的员工在企业内部一般是入职较短的员工，但是在企业内部其职位一般为管理层或者部门核心员工，这部分的员工虽然可以比较容易从成熟的劳动力获得，对企业的忠诚度不是很高，但是可能会带来的巨大的招聘成本，而且他们对于企业的发展还是起到至关重要作用，因此可以作为企业未来的重点培养对象。

3.差异化人力资源管理

根据前面的分析，我们根据员工人力资源差异性在企业内部形成了差异化人力资源架构，接下俩以此为依据对不同类型的员工实施不同的管理策略。

（1）承诺式人力资源实践。这是针对知识型员工设计的人力资源管理实践。这种实践对于知识型员工采取的是高内部培育，低行为控制的策略，并且承诺型实践是围绕着核心员工个人的能力而构建的，而不是为了完成某一特定的工作。通过对于知识型人才进行个性化契约、个性化工作设计、弹性工作制、宽松的绩效考核评估等手段以形成长期的感情承诺以及对于企业的忠诚度，对知识型员工进行广泛的授权和积极地参与组织的各项决策活动，从而将知识型人才的个人成长和企业的发展联系在一起，保证留住知识型员工。

（2）合作式人力资源实践。这是针对服务型员工设计的人力资源实践。合作式人力资源实践对于员工采取的是低的内部培育和低的行为控制策略。这是由于服务型人才对于整个企业有很高的价值，但是可以在成熟的人力资源市场上获得并且由于其较高的价值，一旦内部培育的话需要较长的时间，因此相比较于内部培育，采取外部聘用的方式带来的成本会更低，带来的效果也会更好。这种实践是以职位为核心，将职位的要求与员工个人的能力进行匹配，以期待建立一种长期的互惠式的雇佣关系。

参考文献：

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