高管团队横向集权、团队认同与决策效果的关系研究

古家军 胡伟平（浙江工商大学工商管理学院，浙江杭州310018）

高管团队横向集权、团队认同与决策效果的关系研究

古家军 胡伟平
（浙江工商大学工商管理学院，浙江杭州310018）

随着信息技术的不断革新和组织环境复杂动态性的不断加强，高管团队对组织问题进行决策是降低环境复杂性、模糊性及缓解企业决策压力的有效途径。然而传统的纵向组织结构权力配置方式已经无法适应现在团队的工作模式，决策权的分配已经由过去的纵向分权转变为横向权力的配置，高管团队内部决策权的横向配置更有利于保证企业决策的有效性。本文引入高管团队横向集权和团队认同的概念，构建横向集权、团队认同和团队决策效果的关系模型，通过实证分析得出以下结论：（1）高管团队横向集权对（高层管理团队）团队认同、决策速度和决策效果存在显著的消极影响；（2）高管团队认同对决策效果的提升具有积极影响；（3）高管团队认同在决策权横向配置对决策效果的影响路径中存在中介作用。

高管团队决策权 横向集权 团队认同 决策效果

一、引言

当前组织结构扁平化普遍成为企业转型的首要任务，团队工作模式成为应对竞争环境快速变化的解救方法。团队决策的优势在于能够扩展经验、专业知识和信息资源的获取渠道以优化决策，从而制订比个人判断更为高效科学的决策方案。优秀的组织战略适应能力和变革创新能力取决于高管团队成员的协作和创新能力，取决于团队所有智慧、知识、专长在恰当时间、地点的艺术性配置和实时融合。高管团队权力结构决定TMT（高层管理团队）互动方式，有效的权力配置模式不仅能够提高团队工作的效率，还有助于提升团队战略决策的速度和效果。然而，传统的纵向组织权力配置方式已经无法适应当前的团队工作模式，当今组织已经由过去的纵向分权转变为横向的权力配置，高管团队内部决策权的横向配置更有利于保证企业决策的有效性。虽然国外学者对组织层面的决策权横向配置概念早已提及，但是对于决策权如何在高管团队水平层面进行设置，以及横向权力分配对团队行为过程和团队决策效果的影响研究并不丰富，国内相关研究尤其匮乏。

因此，本研究以高管团队决策权的横向分配为研究出发点，结合中国人文背景，从行为心理角度探讨横向集权对高管团队决策制定过程和决策效果的影响。研究有利于拓宽团队权力横向配置的理论研究和团队认同研究的应用范围，有助于提升中国企业高管团队的构建能力，帮助本土企业完善高管团队激励措施，提高团队决策水平。

二、理论背景和研究假设

（一）高管团队决策权横向配置

与决策权的纵向分配不同，决策权的横向结构表现为决策权在各个单元或者部门间的分布，即决策权在与产权所有者距离相同的同一层级个体或组织单元之间的分配［1］。Volberda把横向分权描述为任务小组的工作自治程度。Arrunada［2］和陈建安分别提出与决策权横向配置相关的主要问题是专业化。从决策的角度看，高管团队是由若干个来自拥有不同范围决策权的各职能单元的负责人组成，因此高管团队内部决策权的横向分配可视为决策权在单元间的集聚程度。

1.6决策权横向分配的影响因素

信息资源。单海燕［3］指出，决策权的分配与信息获取能力有关，决策权与知识分布相匹配可以提高企业的效率。在权力的争夺和分配中，资源和信息同样发挥着重要作用，信息、专业知识和社会资本等资源是专业化的基础，因此横向权力象征着拥有资源的重要程度和获取能力（唐勇军，2007）。权力的横向分配与部门附加值有重要关系，部门附加值越大，在团队决策过程中的决策能力和权威性也越大，横向分权也越明显。

决策类型。Connor［4］提出，决策权的分配与决策事项内容有关，决策权的横向分配涉及专业化问题。在企业的发展过程中，依据重要程度和性质的不同，经营决策可以被划分为战略决策和业务决策。陈建安对业务分权和顾客响应速度之间的关系进行了实证分析，结果表明，横向业务分权对顾客响应速度不仅有正效应，也存在负效应，这取决于横向整合的强弱和决策权的类型。决策权的横向分配与决策类型是一个动态匹配过程。万迪昉等人在探讨决策权的不同配置对组织成员间影响力差异性大小的研究中发现，不同集权度的组织成员分类间行为模式差异大小不同，集权度高的分类将比集权度低的分类差异性小，且成员行为模式演进速度更快。

决策权的横向配置还与决策的成本有关。横向权力分布平均，团队内部合作成本较低，容易提高团队成员的积极性，但容易耗时耗力；横向权力太集中虽然能够提高合作效率，但是会损害其他部门的积极性。Hitoshi Mitsuhashi&Henrich R.Greve［5］研究了横向和纵向权力配置结构与动态企业战略的关系，横向稳定并集中的各部门权力配置使各部门形成稳定的联盟，但是横向结构容易产生惰性以维持目前的战略。因此高层管理团队决策权的横向配置既是一种有效的竞争机制，也是一种破坏效率的机制，其权力分布阈值是我们应该关注的重点（王永东，2011）。

2.6TMT横向集权与决策效果的关系假设

高管团队决策行为的四个关键要素：信息共享、联合决策、有效沟通、权力分散对决策效果均有正面影响［6］。但是，TMT理论忽视了高层管理团队内部层级关系造成的等级差异，高层管理团队中成员背景差异、信息的不对称都有可能成为影响高层管理团队进行有效决策的因素。

Wally研究发现，认知能力、直觉、风险感知和集权化等因素是影响决策速度的组织因素，组织集权与正式化对战略决策速度存在正相关关系。Aoki指出，集权更有利于资源在组织内部的合理分配，当遇到重大决策时，分权由于信息收集渠道不顺畅，会推迟决策速度。Janice&Trice发现，集权抑制创新的实施，分权能够促进创新活动，即创新与集权存在负相关关系。Wooldridge&Floyd指出，战略决策的分权对于中层管理者具有激励作用，这种形式的分权可以提高决策的质量，从而提高组织的财务绩效和投资回报率。孙立秀［7］认为，高管团队在一定程度上的集权有利于决策效率的提高，在应对突发事件时有更强的应变能力和反应速度，使企业在竞争中更好地生存发展下去，从而有利于整个公司运行效率的提高和长足发展。在CEO和一般的高管成员之间的适度分权，是对其他高管的尊重和自我实现需求的满足，有利于激发他们的动力，实现企业内部的知识共享，提高公司决策的及时性和有效性。

宋云从公司治理的角度研究发现决策权力的分配会影响决策的质量。Kim通过研究跨国公司子公司高层管理者的公平感知对战略决策结果的影响，提出高层管理者程序公平性感知与战略决策的态度和行为正相关。白云涛等人［8］按照群体对过程和结果的满意度、结果的一致性及决策时间等方面考察高层管理团队决策质量的思路，从决策评价、决策抱怨、决策后悔等方面测量了创业团队的决策质量，实证结果表明，知识权威和复合权威的团队能够明显提高高层决策的质量，引导组织得到满意、认可的决策方案，同时，权威采取的决策程序对于结果的一致性存在一定的影响。基于以上分析，本文提出如下假设：

H1a：TMT横向集权与决策效果呈显著负相关。

H1b：TMT横向集权与决策速度呈显著正相关。

（二）团队认同

团队作为组织的一种特殊形式，其空间的紧密性和互动的频繁性使团队文化特征、社会属性、工作分配、人际关系等因素更能够直接对成员的感知和行为产生影响，因此，团队认同对于团队成员态度和行为更有预见性。Mael［9］将团队认同（team identify）界定为团队成员个体对拥有的团队身份的认可和接受程度。基于自我归类理论和Ashforth的观点，国内学者汤超颖等人提出团队认同是成员因团队身份产生的团队归属感。本文采用任荣［10］的观点，将团队认同界定为：以团队成员的身份进行自我定义，将团队的目标、利益、规范视为自己的特征，并有归属于该团队的强烈情感的一种认同感。

1.6TMT决策权配置与团队认同的关系假设

在团队工作中，成员需要花费大量的时间和精力来与团队内的其他成员进行沟通、互动和合作，共同的团队背景和共享的工作经历能够有效提升成员对团队身份一致性感知，形成团队认同（Riketta和Van Dick，2005；0'Leary和Mortensen，2010；Zhang等，2013）。因此团队认同的关键在于对团队身份一致性的感知，根据最优差异化理论，员工更有可能将其所拥有的团队身份作为构建认同的基础要素［11］。决策权的分布结构决定了员工在组织中的身份和地位，权力距离作为个体认知和价值观感知的重要因素，对团队成员的心理和行为等影响作用有一定的研究基础。

Simons&Peterson［12］发现，团队之间的沟通频率能增强高管团队成员之间的相互信任，高管团队内部分权可以有效地提高团队成员的身份感知和归属感，促进TMT成员之间的情感联络，有利于TMT成员之间建立良好的信任和认同（郭然等，2013）。缪小明、戴顶［13］的研究表明，集权程度越高，成员对团队的承诺越低，高管团队的适度分权有利于团队工作效率和决策效率的提高，更能够发挥团队成员的积极性和创造性。Akerlof提出，组织成员对组织的认同与否决定了个体对组织期望行为的感知，个体间在互惠、公平等方面的不同态度会使个体在面对其他个体相同的行为结果时做出不同的反应。蒲勇健、赵国强［14］从个体的行为动机入手，揭示了授权决策的内在机制以及授权对于高管团队努力水平的激励作用。基于以上分析，本文提出如下假设：

H2：TMT横向集权与团队认同水平负相关。

2.6团队认同与决策有效性的关系假设

团队认同的结果变量研究表明，团队认同对公民行为、工作绩效、工作满意度、团队评价、心理参与等有显著的预测作用。社会认同理论指出，当团队成员认同自己所属团队时，其他成员会变得更值得信任和依赖（Hewstone等，2002）。这种由身份认同带来的内群体偏好会使得团队成员更倾向于团队互动和沟通，团队认同的这种内在动机属性（Liao等，2012）对于特殊性的学习和知识分享具有激励作用，这是其他团队因素（心理安全、团队信任等）不能替代的。宝贡敏、徐碧祥也指出，组织认同会通过对个体的认知和情感的影响来进一步影响个体的行为，从而导致组织绩效的极大改善。

群体动机理论的激励视角认为，随着团队认同水平的不断提高，团队目标会被团队成员内化为个人的追求目标，团队成败也会和成员个人的荣辱紧密联系在一起（Lee，Farh&Chen，2011）。团队认同尤其是集体层次的团队认同可以有效地激励团队成员为了团队目标的实现（而不是个人目标的达成）而互相合作，进而影响团队过程及产出。Cremer等实证研究为这一观点提供了支持：当个体对群体产生身份认同后，这种身份认同会使得个体倾向于认为群体目标和个体目标是高度一致的［15］。此时，团队利益和个人利益便不再有区别，团队认同将激励团队成员持续地努力工作，以高度的“主人翁”态度参与团队的合作和目标的达成（Worchel等，1998；Van Knippenberg，2000）。Glynn等（2010）也发现，高水平的团队认同能够激励团队成员付出努力去实现团队目标，甚至承担由此而产生的风险或代价。因此，本文提出以下相关假设：

H3：TMT团队认同与决策效果正相关。

3.6团队认同的中介效应假设

高管团队权力结构是团队成员关系结构形成的重要基础，权力分配和权力差异影响并制约着成员个体特征在团队中的发挥，深层次地影响着团队成员的行为表现和行为结果。团队认同理论指出，当个体的身份感知、目标承诺与团队同一性时，会对团队产生认同，进而表现出对团队有益的积极行为。Desivilya等人［16］和王朋研究发现，团队认同能够促进团队内部的冲突整合，进而影响团队创新绩效。Gerben等检验了个人信息差异与团队认同和组织公民行为（OCB）两者之间的关系，结果表明，团队认同在差异类型与OCB之间起到了部分中介作用甚至完全中介作用。Carmeli等人在一项关于研发团队的研究中指出，团队认同在感知团队外部威望和团队协作行为之间起到中介作用。洪克森在研究新生代员工价值观、组织认同和绩效产出关系中发现，组织认同在新生代员工工作价值观对员工绩效产出中起中介作用。王朋团也指出，团队认同对团队创新绩效具有显著正向预测作用，团队认同在团队创新氛围与团队创新绩效之间起中介作用。因此本文引入团队认同作为中介变量，探讨团队认同在决策权横向集权对决策效果影响中的中介作用，并提出以下假设：

H4：TMT团队认同在横向集权和决策效果之间起中介作用。

综上，本文基于因素—过程—结果的研究路径，构建了高管团队决策权横向集权、团队认同及决策效果的关系研究模型。

图1 研究模型

三、研究设计

（一）研究数据的收集

在无信号控制的人行横道处行人二次过街延误，包括首次过街的等待时间、安全岛等待时间、穿越过街过程中的延误组成[6]。三部分的延误之和是指行人在等待可穿越间隙的过程中产生的延误，这一延误主要与机动车流量、行人流量、车头时距等因素有关，行人一次过街延误可确定为下：

研究通过地方商会和高校MBA学员等多方的支持，选取了93家企业的高管团队作为调查对象。调查问卷通过实地调研、问卷邮寄和网络等方式进行发放和收集。问卷发放93家企业，共计411份问卷。实际回收72家企业，共计306份问卷。剔除不足半数成员的团队问卷和信息缺失造成的无效问卷，最终收集有效问卷为227份，有效团队问卷65家，问卷回收有效率为74%。

表1 样本特征统计表格

（二）变量的测量

横向集权的测量参考和采用Richardson et al.（2002）、陈建安（2007）的量表，设立7个具体决策事项来测量TMT内部成员的横向分权程度，题项包含：提高新投资资金；确定部门的经营预算；市场开发和产品（服务）定价；高级人员的聘用、解雇与奖惩；部门结构的调整；薪酬福利政策的制定；突发事件的处理。团队认同的测量工具来源于Van Dick（2004）和郭静静（2007）的组织认同量表，根据研究情境做了适当的调整。决策效果的测量量表采用Amson（1996）和Wally&Baum（1994）的成熟量表，将决策效果划分为五个维度：决策质量、理解一致性、承诺一致性、情感接受性和决策速度，共计22个题项。所有量表均釆用李克特5点量表法进行打分。除以上研究变量外，本文将人口统计变量特征和组织特征变量作为控制变量，包括年龄、性别、任期、企业性质、组织规模等。

（三）变量的信度和效度

研究利用SPSS统计分析软件对各个变量进行了内部一致性系数的信度检验，同时采用验证性因子分析对各变量的效度进行了验证，以保证问卷的可靠性。结果表明，各变量的验证性因子分析指标均符合基本要求，所有量表的Alpha系数均大于0.7，具有较好的适用性。

表2 各变量的验证性因子分析结果与内部一致性系数

四、实证分析

（一）相关性分析

表3 各研究变量之间相关性分析结果

结果表明，横向集权与团队认同、决策效果及决策速度在0.01水平上均存在显著的负相关关系；团队认同与决策效果、决策速度在0.01水平上均存在显著的正相关关系。

（二）假设检验

为了进一步研究团队决策横向集权、决策参与与团队认同和决策效果之间的关系，并验证团队认同在高管团队横向集权对决策效果的影响中所发挥的中介作用，本文将采用SPSS19.0运用多元回归分析方法对假设模型进行检验，以进一步检验变量间的关系并验证理论假设的正确性。

表4 回归分析结果

表5 中介分析结果

续 表

首先检验自变量对因变量的作用，表4回归分析结果可见，高管团队横向集权与决策效果显著负相关（β=-0.334，p＜0.001），横向集权与决策速度显著负相关（β=-0.248，p＜0.001），即H1a成立，H1b不成立；其次检验自变量与中介变量的影响，横向集权与团队认同显著负相关（β=-0.392，p＜0.001），H2成立；再次表5可见中介变量对因变量的影响，团队认同与决策效果显著正相关（β=0.611，p＜0.001），H3被支持。

根据Baron&Kenny（1986）提出的中介效应检验步骤，最后使中介变量（团队认同）进入回归方程，检验自变量和中介变量对因变量的共同作用，表5中介分析结果可见，加入中介变量团队认同之后，团队认同与决策效果显著正相关（β= 0.568，p＜0.001），但是横向集权与决策效果的影响效应不再显著（β=-0.111，p＞0.05），表明其在横向集权和决策效果之间起着完全中介作用，H4被验证。

五、结果讨论

研究结果表明，高管团队决策权配置中横向集权对决策效果存在显著的负向影响，这与Wooldridge&Floyd（1990）等人的研究结果保持一致。战略决策的分权可以提高决策的质量，从而提高组织的财务绩效和投资回报率。Kim提出高层管理者程序公平性感知与战略决策的态度和行为正相关，具体而言，集权会导致成员间不公平感的产生，这种不公平感会降低成员对决策结果的认同和承诺，甚至出现抵制或破坏行为，进而降低决策结果的有效性。单海燕（2007）指出，决策权的分配与知识分布有关，决策权分配与知识分布相匹配可以提高企业的效率。团队决策过程是一个群体互动过程，横向分权意味着更高的成员互动和信息互动频率，高管团队内部成员的信息共享、联合决策、有效沟通、权力分散有助于提高决策过程的完整性及决策结果的科学性和接受性。

H1b不成立，即团队内部横向集权与决策速度负相关，这一结论与以往的研究结果存在不同之处，不过Gu&Xie［17］研究认为，在高管团队内部这个小范围的近乎平级结构的组织内，高管团队行为整合中的信息交换、合作行为、联合决策过程可以缩短决策所需信息的收集和分析时间，进而提高决策制定的速度。王行思（2014）在高管团队行为整合和决策速度的实证研究中也进一步指出TMT成员间信息交换的质量和数量，信息共享的程度对决策速度的影响更为显著，即与纵向的集权和分权不同，团队内部的横向分权和决策参与有助于加速团队内部同一层级之间的信息传递和讨论。以上研究结论侧面证实了本研究假设关系的合理性。

决策权的分布结构决定了成员在组织中的身份和地位以及对拥有身份的感知，成员间权力距离的差异和权力作用范围是团队身份一致性认知和价值观感知的重要基础，对团队成员的心理和行为等有重要的影响。“一言堂”的团队权力配置机制容易破坏个体与组织的联系纽带，忽略成员的身份需求和依附需求。在团队工作中，成员花费大量的时间和精力来与团队内的其他成员进行沟通、互动和合作。横向分权保证了专业化分工，TMT成员可以在自己的领域内独立决策，这种工作中的互动、合作和自主决策有利于提高成员的参与感和主人翁意识，提升成员对团队身份一致性感知，从而产生更多的有利动机和积极行为。

高管团队决策是一个复杂的连续过程，不仅涉及决策权力分配机制的合理与否，还关系到团队决策过程中成员的互动行为和投入比重。具体而言，高管团队权力结构作为团队成员关系结构的形成基础，权力大小和权力类型差异直接决定和影响了成员对其身份和归属感的认知水平，团队身份一致性认知和团队归属感这些心理因素是成员对团队认同和行为付出的决定要素，团队认同水平的高低通过团队行为整合中的信息交流、合作行为和联合决策等行为作用于决策的制定过程和执行过程，并对决策的有效性产生影响。简单而言，即团队内部权力的横向配置制约着成员个体特征在团队中的施展，深层次地影响着团队成员的行为表现和行为结果。

六、管理启示与总结

随着组织环境的复杂动态性不断加强，组织结构扁平化成为企业转型的变革重点，组织越来越倾向于把复杂的决策任务交给团队而非单独的个人。团队决策的优势在于能够扩展经验、专业知识和信息资源的获取渠道以优化决策，从而制订比个人决定更为优质的决策方案。本研究结果对社会实践具有如下管理启示：

（1）业务自治是团队绩效的决定性影响因素。在企业团队权力结构设置的实践中，应按照高管团队决策事项类型将决策权力进行细分，根据决策类型的差异区分适合集权的决策事项和应当分权的业务决策，保证业务负责人在自治范围内拥有主导决策权。针对需要集权的决策事项鼓励更多的成员参与决策，为决策的制定展开充分的信息交流和讨论，在服从集权决策的基础上保证决策质量。

（2）无论是在工作当中还是在生活当中，企业应该为高管内部提供更多的交流机会和互动机会，通过关系网络的建立提高成员的团队认同水平。对于高管团队组建初期，在人员选用时，可以更多地关注个体价值观和目标追求与团队特征的匹配程度，筛选具有良好团队认同基础的人选作为高管团队的成员。此外，需要关注团队内部的“小圈子”文化，避免因个体消极情绪引起的“以点带面”的团队隔离情况出现。

（3）通过权力分配机制的完善和团队活动的组织及企业文化的培训，培养和提高成员的团队认同水平，促使个体自发产生自主行为，提升企业绩效。这些非物质激励措施可以为组织带来低成本可持续的激励效力，因此这应当成为企业管理实践中着重关注和完善的重要内容。

本研究因为研究条件和研究水平等主客观原因的限制，在研究过程当中仍然存在着一些不足之处，有待在后续的研究中得到规避和完善。首先，样本数据的有限性及随机性导致样本分布仍然存在一定的局限，因此数据分析结果可能影响到在其他地域、其他行业和其他规模企业的适用性。未来研究应尽量考虑到样本总量和样本分布的差异，保证研究结论的完整性和适用性。其次，样本数据的主观影响，本研究采用的测量对象很难以客观指标来测量，只能沿用主观评价指标来代替研究，主观评价必然会增加测量误差。今后的研究中如果能够加入一些客观指标，或许能够提高变量间关系的科学性和准确性。最后，研究主要分析权力分配对个体团队认同感的建立这一心理过程的影响，以及两者对团队行为结果的跨层次作用，没有采用团队层面的数据进行分析，对团队层面的跨层次作用分析可能存在适用性问题，在后续的研究中有待完善和提高。

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