支盘桩技术在复杂岩土地层中的工程应用

朱文帮

摘要：近些年来，支盘桩施工技术在基础工程中得到了广泛的运用。文章结合某工程的实际施工状况，对支盘桩施工技术在复杂岩土地层中的应用进行了研究，分析了支盘桩的受力机理和施工技术要点，阐明了这种施工技术应用在复杂的岩土地层工程中所具有的一系列优势，以给同行提供借鉴参考。

关键词：支盘桩施工技术；复杂岩土地层；工程施工；基础工程；地质采矿工程 文献标识码：A

中图分类号：TU473 文章编号：1009-2374（2016）15-0153-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.15.072

1 国有公用企业定义及其特性

公用企业属于垄断行业中的自然垄断行业，是指邮政、电信、供电、供气、供热和公共交通等为公众提供产品、服务的业务或行业。国有公用企业是经济性基础设施的一部分，由地方政府或其委托的政府部门直接

管辖。

因兼具国有企业与公用企业的特点，一般来说，国有公用企业具备五个特性：一是不以盈利为主要目的。其首要职能不是以追逐经营利润为动机，而是在政府的监督下提供公共产品，完成公共目标。这就决定了国有公用企业盈利能力普遍偏弱，甚至要承担政府政策性亏损；二是服务对象的普遍性。国有公用企业面向区域范围内的公众提供公共产品与公共服务，涉及范围较广，服务保障压力较大；三是具有自然垄断属性。公用企业属于垄断行业中的自然垄断行业，主要是由于其成本弱增性而形成垄断地位；四是政府管制。国有公用企业必须接受政府的监督管制，无论是公共产品定价还是重大经营决策等，政府均要参与监督监控；五是投资规模大、建设周期长、资金回收期长。公用企业属于城市基础配套投资，由于投资规模大、建设周期长、资金回收期长，因此私营企业一般无力承担。

2 国有公用企业发展中存在的问题

在计划经济影响下，国有公用企业长期处于垄断状态，外部缺乏竞争压力，内部缺乏发展动力，适应不了城市发展需要。虽然在改革开放的三十余年中，国有公用企业有了长足的发展，但由于长期计划经济体制，使得企业依然存在着管理僵化、机制不活、观念陈旧等现象，造成公用企业缺乏核心竞争力。

2.1 管理水平落后

我国公用企业的管理诸如计划管理、人事管理、创新管理等很多方面与其他类型企业相比有一定的差距，难以适应经济全球化激烈竞争的形势。许多公用企业管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，造成企业决策随意，成本、质量标准得不到保证。

2.2 运营低效，服务质量不高

我国公用企业基本上采取区域性纵向一体化的组织结构，完全由当地政府管辖，没有跨地区、跨所有制成分的运营主体，市场和地域的分割使企业之间因缺乏有效竞争而导致公用企业运营低效，没有改善经营的动力，服务意识不强。

2.3 建设投入不足，发展滞后

公用企业的发展需要大量资金投入，例如公交车辆购置、场站建设、热电行业的热源和管网建设、燃气和供水管网的建设和维护等。但是我国公用企业投资主体单一，缺乏多样化的资金来源渠道，资金缺口问题突出。此外，由于公用企业大多数亏损经营，自有建设资金不足，企业债务负担较重，制约了进一步发展，造成城市公用企业基础设施建设滞后于城市发展。

3 以合肥热电集团有限公司为案例分析解决对策

3.1 合肥热电集团概况

合肥市热电联产集中供热起步于20世纪80年代，21世纪初开始进入快速发展阶段。为实现合肥市热电联产资源的“统一建设、统一规划、统一采购、统一服务”，2007年11月经合肥市国资委批准，合肥市从事热电联产的三家热电企业——合肥市热力公司、合肥众诚热电有限公司、安徽安能热电股份有限公司进行整合，共同组建合肥热电集团有限公司，成为合肥市四家公用企业之一。

在组建成立合肥热电集团以前，合肥市供热行业基本上是各自为政、同行业恶性竞争的局面。由于缺乏统一规划，管网重复建设、布局不合理等情况十分突出，造成了总体投资大幅增加，带来低效、浪费等不良后果。加上投资主体长期缺位、供热价格成本倒挂、财务费用高等非经营性因素，导致热电集团长期负债经营，为企业发展背上了沉重的包袱。据财务数据显示，集团2010年累计负债14.1亿元，资产负债率76.6%，年利息支出就高达5751万元，占供热总成本的16%以上。过度的负债经营使企业发展举步维艰，维持简单再生产尚属不易，遑论扩大经营。

3.2 解决对策：合肥热电集团以实际发展经历成功打破困局

3.2.1 从提升用户服务水平着眼。合肥热电集团在2009年合肥市行风建设评比中排名较低，仅列第21位，情况十分堪忧。在服务品牌建设方面，合肥热电集团更是空白，缺乏知名度高的用户服务品牌。为了改变这一局面，合肥热电集团采取一系列举措，狠抓用户服务，坚持以服务树品牌、树形象。具体措施包括向社会公布“六大服务纪律、八项服务承诺”；在全国率先推出“看天供暖”；落实“全程负责制”；深化“服务创造价值”理念；完善服务体系建设；创新地开展各类特色服务等，并重点围绕创建“冷暖知心”服务品牌，持续推动“小鲍流动营业厅”和“张标专工服务队”两大服务品牌建设，全面提升企业服务软实力。

3.2.2 从规范企业内部管理入手。一是构建现代企业管理制度体系。引入和构建现代企业管理体系是提升企业管理水平的必然选择，也是推动企业管理向科学化、规范化、精细化方向迈进的必经之路。按照权责对等原则，对公司原有规章制度进行集中梳理，建立形成一整套流程规范、运转高效、控制有力、操作性强的企业管理制度体系。编制《岗位手册》《职工安全手册》，推行手册化管理模式。二是加强基础管理。抓好基础管理是提高企业管理水平的前提和先决条件，固本必须强基。坚持重心下移，全力打造标兵班组、服务明星群体、服务明星，实现以点带线、以线带面，最终带动企业整体管理水平的提升；加强质量管理，提出“五年不维修、十年不落后”工程质量目标，着力打造合肥热电精品工程；严格落实安全环保要求，加强安全生产管理与环保管理；坚持“德才兼备、唯才是举”的选人用人原则，深化人才队伍建设，提高人力资源配置能力。三是严格成本控制。加强热源生产成本控制，提高生产及输配等各个环节的管控力度，将单耗指标考核关口前移至班组，并与职工的奖金直接挂钩；实施科学调度，加强一次网二次网管损控制，实现热源热网高效经济运行；推行非独立法人模拟法人核算制度，完善内部结算体系及内部生产经营目标考核机制；加强财务管理，降低资金使用成本。

3.2.3 从增强企业核心竞争力落脚。合肥热电集团要想发展壮大，就必须增强企业核心竞争力。只有具备核心竞争优势，才能在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。核心竞争力的培育在于开拓思路，敢于破除“墨守成规、小富即安”的保守心理，否则永远只是市场的追随者，而不是领跑人。核心竞争力的核心在于创新，源源不竭的创新动力就是企业的核心竞争力。合肥热电集团在提升用户服务与深化内部管理的基础上，将“实施创新驱动战略，增强企业核心竞争力”提上了日程。在技术创新层面，加快热源设备技术更新换代步伐，包括启用背压机组淘汰抽凝机组、流化床锅炉替代链条锅炉以及生产自动化DCS系统改造等一系列重点技改项目，进一步提高了主设备性能，取得了显著的经济效益；推进无人值守站房远程控制系统建设，大大提高换热站房自动化程度和供热效率，实现“看天供暖”；利用中德能源合作平台，与德国政府经济部和SIV公司合作，引进具有德国高端水平的热网和客户管理系统，打造智能热网；组织开展技术专利申报工作，“十二五”期间共取得各项国家专利44项，有效形成专利技术壁垒。在管理创新层面，大力开展以“创新转化生产力”为主题的“创新发展年”活动，重点推进管理创新工程、服务创新工程、技术创新工程、文化创新工程“四大创新工程”建设，将合肥热电集团打造成为创新型企业。同时自2012年起，集团已连续四年组织开展每年一度的创新项目评选活动，极大激发了员工持续创新的潜力和活力，形成了创新人才聚集、创新氛围浓厚、创新环境优良与创新机制完备的良好局面，从而为合肥热电集团未来更深层次、更高水平的创新奠定了

基石。

3.2.4 从战略管理上发力。由于国有公用企业的基本属性以及热电行业特性，决定了合肥热电集团很难突破利润较低、增长缓慢的格局，而且受地域限制及季节影响较大。因此，合肥热电集团从企业长远发展考虑，在2013年明确提出了“推动合肥热电集团向综合型能源企业转型”的战略发展目标。具体措施有：一是主营业务多元化发展。摆脱以往业务单一的经营模式，加快从“公用企业”向“公用企业+综合型能源企业”的战略转型步伐。突出发展供热服务、能源供应和工程建设三大主业，通过多元化发展模式迅速壮大合肥热电集团经营规模，形成规模效应。二是推进合肥热电集团股份制改造，完成上市目标。上市的第一个意义是借力资本市场，解决企业发展的融资问题，最大限度盘活国有资产，以存量资产撬动增量资产，实现国有资本的放大效应；第二个意义则是通过推进股份制改造改变股权结构单一的现状，从而建立股权结构多元、股东行为规范、内部约束有效、运行高效灵活的经营机制。这样既可以健全公司法人治理结构，进一步完善现代企业

制度。

通过调整经营对策以及转变企业发展思路，合肥热电集团迎来了黄金发展期，企业各项经营指标全面优化，成功走上服务一流、技术先进、人才集聚、管理科学的良性发展轨道。并先后获得“全国五一劳动奖状”“安徽省文明单位”“2014年度中国企业管理榜优秀公司治理企业”“国家高新技术企业”重量级荣誉称号。一是企业经营规模更大。2015年合肥热电集团总资产38.5亿元、供热能力1765吨/小时、装机容量159兆瓦、供热管网长度432公里、集中供热面积超过2000万平方米，分别较2010年增长了109.47%、82.9%、112%、72.8%、66.67%。二是综合实力更强。2015年合肥热电集团销售蒸汽291.4万吨、发电5.44亿千瓦时、总收入11.92亿元，分别较2010年增长了106.4%、297.1%、156.3%。三是管理水平更高。供热管损15.9%，较2010年下降了28.4%，每年至少为企业降低成本5000万元；发电标煤耗235.0克/千瓦时，较2010年下降了21.2%，处于全国同行业领先水平，与期初相比，年节约煤炭超过10万吨。四是用户服务更优。“小鲍流动营业厅”和“张标专工服务队”两大服务品牌成功迈入省级先进行列，实现品牌从无到有，从默默无闻到口碑相传的精彩蝶变。政风行风评议排名从2010年的第6名上升到2012、2013、2014年连续三年稳居前4名。五是企业发展思路更加明确。立足传统供热业务，积极向能源供应、新能源开发利用及工程建设等领域扩张延伸，现已初步成为以供热服务、能源供应和工程建设为“三驾马车”主业结构的综合型能源企业。

4 结语

从合肥热电集团近五年的发展经验来看，我们可以从中管窥破解国有公用企业发展困局的对策：第一，提高国有公用企业的保障能力和用户服务水平；第二，健全公司法人治理结构，进一步完善现代企业制度；第三，实施创新驱动，增强企业核心竞争优势；第四，推动战略转型升级，加快从单一经营模式向多元化发展模式转变，快速形成规模效应。

参考文献

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中国经济时报，2003-08-29.

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国城市经济，2012，（3）.

作者简介：汪俊忠（1981-），男，安徽黄山人，合肥热电集团有限公司经济师，国家一级人力资源管理师，研究方向：企业运营管理及人力资源管理等。

（责任编辑：周琼）