新渠道可反转时代

方秀珍

在互联网化、云计算、大数据等趋势推动下，近五年来传统渠道所经历的生存挑战与艰难变革有目共睹。

基于上游策略变革及市场发展变化，传统IT分销型向“新渠道”的演变，上海东吉信息技术有限公司总经理孙毅说，这是时代赋予他们的“新特质”。

变不变和新旧的矛盾

互联网催生出繁花似锦般的新经济模式，正在以摧枯拉朽之势改写中国IT生态圈。这股冲击将中国近20年发展起来的IT产业链几近打乱并快速重构。

上海东吉正是被这股浪潮裹挟其中的公司之一。以老上海人特有的细心及实际，孙毅一一道出新竞争环境下IT代理商面临困境之必然。

“赚钱与能力息息相关。从表面来看，今天悲观的论调是因为我们的生意似乎不好做了，但实际上这是商业成熟发展的规律，我们必然要从粗犷式经营走向专业化。”孙毅说。

代理商赚钱少是相对过去获益过高而言。以前由于供货商销售能力不强及市场信息不透明等因素，使下游区域渠道在一定时期获得可观的收益。而今，随着各项法律法规逐渐规范化，上游也在不断完善自身销售力量，他们的市场覆盖能力越来越强，从而获得更多接近客户的途径。由此下游做生意必然受到挤压传统简单方式无法适应。

市场迫使渠道大动脑子，创新与跟进市场和客户，这绝对不是口号。经历了十多年的摸索，眼下上海东吉新的业务模式与过去有着“质”的变化。公司现在的定位为“大安全”范畴。公司从传统反病毒软件产品代理，扩展到围绕云的安全和知识产权盲从两大业务。更新后的角色定位是“安全即服务”或“云安全”解决方案提供商。

与纯产品或单一品牌独立销售的模式不同，公司集中多个软件厂商细分领域的优秀技术产品，做技术融合为客户提供方案服务。围绕核心客户需求，选择互补性的适合自己的多类厂商的产品，并适时进行推广。

因新事物新趋势新潮流冲击而生的变革到底朝着什么样的方向前进，其好坏结果无活预知。

但这对身处其中IT渠道商们来说，无论是从处境还是到情感都将不堪重负，但是他们绝对认同科技创新与业务变革之力量。即所谓的“变”是永远的“不变”。

IT术业要专攻

“商业永远驱利”，这是变革的核心。不赢利如何生存？“公司聚集的百号来人毕竟积累有多年感情。但风雨同舟多年，利并不是唯一，做企业感觉更像是宿命或者是归属。但我能肯定渠道商通过走专业化具不可替代性。”孙毅说。

他们的专业就在于如何快速化解由潮流而生“新”的压力。比如厂商的研发投入专注于云或虚拟化后，那么渠道伙伴必须要跟进，要从专业人员、公司业务运作两方面作全新投入。

在安全圈，孙毅的“精明”和超强的生意嗅觉倍受合作伙伴的赞赏。但作为老到的商人，他以其惯有的谨慎与求稳的管理作风，边看边行。他认为，做自己熟悉的产品，再花时间研究新领域，寻找与自身业务合拍的业务，最后才确定投入人力。

自2009年开始，上海东吉业务方向从过去偏向桌面或网络安全，转为导向虚拟化或云安全。此阶段正是在开启免费模式后中国安全产业的分水岭，代理商从低门槛被迫走向专注。一部分渠道在细分市场占领制高点。

进入大数据云的时代，上海东吉三年前就开始着手进入虚拟云应用安全解决方案领域，以期在细分的领域快速获得好的收益。从微软到Adobe、WPS，从做全线安全到做虚拟化和数据安全，从区域分销到金牌代理—一切围绕客户需求做业务。

虽然非常反感“全体皆云云”的一窝蜂现状，但孙毅说：“我们现在业务主要归为和云有关及正版化两大块，今年我们就超融合作尝试，所有创新随客户需求而变，但主导还在厂商。”

“客户需求”不是“大而空”的标榜。多动脑筋专攻几类客户，选择与拥有成熟产品技术稳定且业界排名一二的厂商合作，这是上海东吉能够经历市场洗礼还保持一年2亿年营业额的原因。

这里面除了多年与客户之间建立的合作默契外，他们主动引导客户及从客户业务需求本身出发去选型所代理产品类型，从而在经验积累中创造价值。

代理宿命与厂商主导

虽然上游厂商对渠道发展影响极大，但所积累的丰富经验使他们不仅自身价值得以巩固，并且积累起顺畅的多重合作关系令客户难以割舍。这包括与客户与下游伙伴、公司团队间的合作默契等等，不是一言两语能说清。

从SMB市场转战垂直行业做大单，上海东吉又追随厂商经历一次次转型阵痛。比如自2002年，上海东吉成为迈克菲、赛门铁克及趋势科技的核代，在华东区域金融等行业领域影响力日益扩大；随后从安全又扩展到办公软件。而今其业务部门主要包括有大客户、渠道部及微软全线的产品部三大部分。从单一产品分销到多线产品叠加，从纯产品销售到项目运作—代理性质没变，但业务面却不断延展。

围绕办公及业务软件产品代理及项目运作，公司具备提供丰富的产品线资源，同时积蓄一批与云、大数据等相关的技术人员。这其实正是“新渠道”的特征。

孙毅感觉代理商本质似乎在回归。这可以从软件厂商派单的Fulfillment模式可见一斑。在选择伙伴上，厂商的力量一直起主导作用甚至于现在更强势，但其选择不再仅取决于渠道的人脉、合作关系紧密与否，更多仰仗于他们的综合能力。

比如亚信安全开拓大数据、云的生意，上海东吉则专攻客户相关的需求变化。在为客户提供厂商解决方案上，他们变通地给出多种选择，其中就会包括几家有直接竞争性的上游厂商。排他性已公开地不再成为合作常态了。

渠道开拓新市场总要经历一段痛苦时期。众所周知做桌面是传统IT行业的脏活累活，传统做法价值低。“那时做浙江联通一个案子需跑几十个地级县做安装，一单不过20万。”孙毅说。

为获高利润，厂商主导渠道耐心开拓行业市场成功，只有通过厂商销售打前哨，渠道真实地看到新市场可挣钱后，他们再“入局”。然后再迎来进入行业性需求大爆发阶段，必然竞争白热化。

2008年，上海东吉作为趋势核心代理初拓金融行业。厂商承诺后期有可观的折扣回馈。前提条件是代理商季度性完成向厂商承诺的任务量。折扣由厂商总负责人撑控，中间不经过厂商销售之手。“我们那时候称之为秘函、圣旨，这张纸传递过来时是没拆封的，将到我们手中才能知道具体折扣多少。”

“长度”策略做持续生意

在记者看来，相比以往厂商侧重派单的合作模式本身有变化。厂商主导先行做客户，渠道跟进从无到有再到少然后再循环的挣钱过程，就是常规运作。

而今合作则追求紧密与延续性。以红帽为例，他们公开招募时就表示，围绕云计算及服务，合作伙伴投入红帽合作生态圈，并能长期与之保持紧密的合作者，绝对不愁生意。他们承诺，合作伙伴从红帽拿到订单毋庸置疑，唯一要担心是否有能力来接单。

这并非个案。实际上彼此借力，成为新渠道生存常态。市场竞争与科技创新倒逼使得上下游的合力过程不再是简单的买卖交易关系。

面对新市场，厂商和渠道在起步上都不能含糊。不仅仅做安全或服务需要底蕴要与对手拉开距离，市场要求厂商必须产品保持领先，有足够资本不间断创新，使先行投入的伙伴能持续获利并紧紧追随。

厂商打头阵引导渠道伙伴学会了大量的知识。比如针对金融行业，他们学会为客户进行项目部署、做阶段性规划。从IT基础架构安全部署、IT业务连续性、IT事件及时管理到IT行业的管理再到客户安全管理，厂商开拓模式先河，不仅保证了客户年度订单规模且合作具延续性。

这一点，孙毅称之为“长度”策略，即深入行业，熟悉并了解行业。深度了解行业，为客户相关负责人量身定制合作模式，比如针对客户董事长用漫画书做呈现战略模型指标，为CEO提供科普版及为运维人员做技术版操作手册等等……

作为区分，上海东吉线下一部分伙伴开始跨过他们，向上游直接下单了，尽管如此，他们也不能割舍合作，在其他业务方面比如部分应用开发、技术服务或客户人脉等等彼此相惜相协。

所以，这是一个伙伴角色不断洗牌的年代。胜出者绝对是人脉、体力及服务实力上的专业优势者。他们要从“量度”向“长度”转化，脱离受上游有限资源不确定性因素控制，必须采用联合纵横的新手法整合资源，围绕具体客户需求研究出新的“代理经”。

对于孙毅的矛盾心理记者深为理解。身处其中多年来经历了风风雨雨见证过IT从兴盛到归于冷门的人们，无论是从处境还是到情感都将不堪重负。

然而，他们绝对认同科技创新与业务变革之力量。他们肯定“变”是永远的“不变”……