浅析县级供电企业业务预算管理

杨柳青

摘要：随着县供电公司上划完成和“三集五大”体系建设的不断深入，业务模式快速更新，管理要求大幅提升，ERP等新系统短时间上线运行，对人员素质和管理水平本就薄弱的县公司造成巨大压力，致使业务部门项目管理和财务业务预算产生脱节，产生项目申报超预算、支出进度监控不到位、职责分工不明确等问题。结合企业经营管理实际，通过创建《综合计划24节气表》、《一般性维修项目计划表》、《现金流预算明细表》和《资金结算申请单》，进一步理顺项目管理和财务预算衔接流程，完善业务预算管理机制，明析业务部门职责，切实提升公司综合计划和日常维修的预算管控能力。

关键词：预算管理；“三集五大”

一、财务业务预算管理存在的问题

因“三集五大”体系改制，业务模式更新快速，ERP等新系统上线运行时间较短，使得公司各部门对新业务政策理解不透，部分负责人员对新系统操作还不够熟练，这进一步影响到财务业务预算管理效果。

因新系统上线，现行报销流程涉及到系统多项集成业务，使得流程完成和报销审批不易掌握进度，进而造成现金流预算执行不到位。

二、专业管理的主要做法

（一）制定《综合计划管理办法》

为规范综合计划管理，加强各部门上报综合计划的合理性和科学性。该制度首先明确各部门在综合计划上报、执行等各环节的职责权限，避免出现项目交叉共管，推诿扯皮的情况。同时进一步理顺综合计划的管理流程，对上报时间、形式、上级对口部门等内容都做出明确规定，确保综合计划及时立项。制度中确定综合计划报前集中审议机制，规定各业务部门在上报综合计划前，须经综合计划评审小组审议通过。并对综合计划执行不到位的情况，制定专门考核办法加强综合计划规范管理。

（二）财务资产部提前介入

各部门在上报综合计划项目前，须经预委会审议通过。这使得作为成员之一的财务资产部能够提前介入综合计划的上报工作，通过区分资本性项目和成本性项目，并结合财务预算和资金情况，将综合计划上报额度控制在财务预算和公司投资能力之内。

（三）创建《综合计划24节气表》，加强综合计划预算管理

设计《综合计划预算执行24节气表》。为全面掌握公司综合计划项目执行情况，合理安排支出进度，确保综合计划及时完成，创建《综合计划预算执行24节气表》。该表可汇总公司所有综合计划项目，并明确项目投资金额、每月计划进度、每月实际进度、责任部门、联系专责、滞后因素等内容。通过该表还可以反映项目实际进度如合同签订、物资到货、工程施工进度和财务支出进度，为综合计划各项目分析提供全面有效数据。

各业务部门按时填报《综合计划预算执行24节气表》。在年初省公司下达综合计划后，各业务部门按照下达计划，并根据项目实际情况填报《综合计划预算执行24节气表》。填报时要将综合计划所有项目纳入计划表管理，根据财务结算要求合理估计各综合计划项目执行、合同签订、物资到入库等时间进度，做好全年规划。年中省公司若再下达综合计划，当月就及时补充更新，确保计划表项目完整。每月初各业务部门据实填报综合计划项目实际开展情况，对于进度滞后的要列清滞后原因，属非可控因素就重新安排进度。

召开进度例会督促项目进度。每月初公司定期召开综合计划推进会，通报各部门综合计划完成进度。对于制度今后的项目及时分析滞后原因，协调相关部门采取有效措施提升项目进度。

（四）运用《一般性维修项目计划表》，有序安排日常维修

创建《一般性维修项目计划表》。日常一般性材料修理费相对于折旧费、其他日常运营费用安排较为灵活，且在可控费用中占比较大，分为综合计划和日常一般性维修两部分。日常一般性维修则由营销、运维、后勤等业务部门安排的成本性维修为主，项目繁多且临时性安排较多，若该项目预算不能提前把控，则容易造成挤占其他运营费用预算、紧急维修项目未留预算等情况。为合理安排日常维修项目，加强该项目预算管控，制定《一般性维修项目计划表》。

各业务部门填报一般性维修计划。各业务部门结合当年生产计划、房屋修缮、设备维修等实际情况，合理预估一般性维修项目及计划金额，并按照紧急程度进行备注，同时列明结算时间、计划金额、责任部门等内容。每月初根据业务开展及结算情况，填报各项目执行进度。

财务资产部分配预算额度。财务资产部在预留15%预算额度后，再按照各业务部门上报计划资金比例进行分配项目预算，并与业务部门沟通后根据项目紧急程度安排预算明细项目。如有明细变动，业务部门需与财务沟通，在额度内进行明细调整。

召开例会把控进度。通过每月初公司定期召开的业务预算推进会，各业务部门汇报所负责项目执行进度及存在的问题。针对提出的问题，及时制定应对措施，提升项目执行进度。

财务资产部根据项目执行情况，及时调剂当月现金流预算。如有项目不再执行或使用资金额度变更，财务将立即调整计划中的明细项目。到12月份，财务资产部根据利润完成情况，将预留的额度按资金计划比例进行二次分配。

（五）《资金结算申请单》助推业务预算过程把控

利用申请单加强业务预算过程把控。为确保业务部门严格按照综合计划和一般性维修计划来安排项目施工，控制项目预算额度，运用《资金结算申请单》进行过程把控。各业务部门在项目开工前，需先填报《资金结算申请单》。该申请单贯穿合同签订、材料领取、决算审计、财务结算整个流程。如没有《资金结算申请单》，办公室将不予签订合同，物资部门不准领取材料、审计部门不予决算审计，因此业务部门将无法开展施工。另外《资金结算申请单》都须到财务进行登记编号，并加盖预算印章后才能生效。这使得财务能够在项目施工前，提前控制项目支出预算，避免出现无预算项目安排施工，挤占财务预算的情况。

财务资产部参照综合计划和一般性维修计划表，核对业务部门填报的资金申请单。在确定项目真实性和资金预算后，对申请单进行登记并编号，同时加盖核定印章。

（六）通过《现金流预算明细表》，合理现金流预算安排

业务部门填报现金流预算。业务项目结算具有资金量大、时间不固定的特点，支出预算较难控制。同时现金流预算偏差率为财务重要考核指标，为确保公司现金流预算执行到位，确保指标圆满完成，财务资产部通过运用《现金流预算明细表》，合理安排现金流预算。各业务部门若要进行项目结算付款，需提前一个月在财务管控系统填报《现金流预算明细表》。

财务资产部根据现金流预算安排结算资金。财务将根据各业务部门上报的支出预算，汇总安排下月现金流预算，即无预算不安排资金。如果业务部门下月未能及时提供结算资料，财务资产部将取消该部门预算指标，并调剂用于其他项目结算，同时将对预算执行不到位的部门提出考核意见。

业务部门在现金流预算内发起报销流程。现金流预算通过审核后，各业务部门便可在预算当月填具报销单，发起报销流程。财务资产部在审核报销单时，要核对各部门上报的现金流预算，对超预算的单据不予报销。

三、财务业务预算管理取得的效果

通过实现业务预算与项目管理全过程无缝衔接，财务业务预算管控能力得到切实增强。“三表一单”的运用，使得财务实现对项目上报、计划整理、启动实施、结算付款的全过程管控。不仅能对项目成立做到提前把控，而且能清晰地对每个明细项目进行全程跟踪，准确掌握执行进度，并实施管控。在确保项目全部执行到位的同时，保证公司业务预算执行准确率100%。

（作者单位：国网河北省电力公司涉县供电分公司）