论如何通过精益生产管理来提高生产效率

苏坡

摘 要：精益生产管理是一种视客户的需求为根本动力，将消灭浪费当成中心，力争让企业用最少的投入来使成本和生产效率得到最大改善的一种全新的生产管理模式。通过对生产组织中五个阶段的不断改善，以实现降低成本、提升效率、提高产品质量和市场竞争力的最终目的，为企业的可持续发展提供基础保障。本文首先从精益生产的起源入手，然后结合国内精益生产的发展现状，就如何开展精益生产，提高生产效率的主要管理措施进行了详细阐述。

关键词：精益生产；生产效率；改善

中图分类号： F203 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）14-17-2

1 精益生产的起源

精益生产，又叫精良生产，指的是通过人员组织、系统结构、市场供求和运作方式等生产流程的管理，使制造系统能及时应对客户的变化需求。即通过及时制造、消灭故障等方法来实现消除所有浪费、零缺陷、零库存的目的。

最早出现在上世纪50年代的日本丰田公司，并于1990年，由麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Kra司的交货期和产品品质获得大幅提高，精益生产方式由此被广泛采用。和传统的生产方式有很大的区别，其特色为品种多、批量小。foik给日本汽车工业的生产方式起名。70年代丰田公司的大野耐一采用精益生产方式使公司效益得到大幅提高。

2 国内精益生产的发展现状

中国精益生产的探索和实践起步相对较晚，最早是长春第一汽车集团公司。在1978年时派出以厂长为首的专家小组到日本考察学习，1981年大野耐一前来授课。该公司并于80年代中期开始全面推行精益生产，成果丰厚。自20世纪90年代中期起学术界和生产企业都开始进入到精益生产的学习、研究和实施中。

精益生产管理方式是一种降本增效、优化资源、提高生产效率的重要管理途径。在未来，发展趋势包括：

①企业针对投入产出率，对各生产环节进行全过程管控，对限制生产效率提高的瓶颈进行改善，以降低成本，提高企业效益。

②随着精益生产管理模式的日益推进，各生产工序的浪费将越来越少，生产不均和过量等问题也将不复存在。由于这种模式能大大缩短加工周期，提高企业效益，当前已经在全球风靡，世界范围内也再次掀起了一股精益管理研究热的狂潮。

3 开展精益生产，提高生产效率的主要措施

生产活动中效率低、库存大等问题已经成为企业通病，精益生产就是以消除浪费为基本原则，实施的流程再造过程，以达到提升生产效率、降低库存、去掉非增值环节的目的，笔者在此主要从如下几个方面来重点谈一下精益生产管理的改善措施。

3.1 减少在制品停滞时间

有调查显示，不少企业产品的各个工序上加工时间的总和，其实在这批产品的全生产过程中只占工序实际花费时间的10%-20%，这也就意味着80%-90%的实践其实都浪费在了车间的某个地方，如机台旁、临时放置区、料架上等。

在制品的这些停滞时间，不但给现场管理造成了障碍，而且也使制造周期拉长，最终影响了交货期。而如果在设备产出能力不变的情况下，能有效控制在制品的停滞时间，让产品活泛起来，确保每一台设备正在加工的产品都是当下真正需要加工的产品，这样就会使工序间的过渡平顺，一旦在其中某个环节遇到了瓶颈工序，无需做大的变动，只需要在瓶颈工序前后设立适当的堆积站，再通过其他工序的拉动或推动，来消耗堆积站的产品数量，就能大幅提高交货准时率。

精益并不是说就所有不能增加附加值的工作均属浪费。消除浪费，应该重点从材料、人力和物力等方面的使用缩减上下工夫，全面执行质量管理。

精益生产更为注重生产的高质量，而非检验的高质量。为确保生产环节的质量管理卓有成效，就应提高生产过程中的全员质量意识，严把各道工序的质量检测关，当发现质量问题时应及时做出反应，快速加以解决，将生产浪费和加工浪费消灭干净。

当然，设备的充分利用也是一种消除浪费的方式，例如，返修工作站、下线机、元器件成型机等设备的使用，都在一定程度上节约了人力消耗，使人员浪费和工时浪费现象减少，从而大幅提高了生产效率。

3.2 解除瓶颈生产工序

瓶颈工序对企业的产出能力具有制约作用，同时瓶颈工序也决定最大产能。

通过解除瓶颈生产工序的方法来提高生产率，是最简单也是最厉害的一招。众所周知，生产线的劳动均衡与否决定着生产进度的快慢，无论有多少个生产环节，只要有其中一个存在效率低下，那么剩下的所有环节的努力都属于无用功，如果不能解决这一环节问题同样会导致进度落后。

紧抓瓶颈工序的生产，不断采取措施来改善这一工序，将是提升生产效率的法宝。未来，多品种小批量的市场发展趋势是必经之路，减少换模、调整、准备等的工序时间，实际上也是增加了设备的使用效率，从某种意义上来讲，就是“扩大”了设备产能。例如，同样型号的注塑机换模，优秀的企业只需要10分钟即可完成，而在大部分的企业中，却需要花费2个小时的时间，两者之间的差距就是效益差值。

笔者在实践工作中，在生产车间看到最多的画面就是忙的工人总是在忙，闲的工人经常处于闲的状态。这一现象也就表明在我们的整个生产线中是存在瓶颈环节的。根据观察调研发现，当前最主要就是集中在焊接机打磨等技术含量环节速度较低。

为解决这一问题，我们成立专门的精益生产管理小组，小组的职责在于设定精益生产的计划、目标，并组织实施和现场监督管理落实等。

同时，将这一环节中的各小组成员人数增加，并通过小组长管理来细化各个工序，使速度和质量均有保障，在根据成员能力强弱划分到强弱组合中，使各小组中重要技术人员的作用得到了充分发挥，并使该组成为速度很快的小生产线。

而要想有效消除所有瓶颈生产工序，除了上层领导的重视外，还要重视各个小组长和车间一线工人的参与意见，广集纳言，让他们积极主动地表达自己的意见建议和对提高效率的认识，以达到提高瓶颈工序的精益生产目的。

此外，在班组生产的现场管理过程中，通过6s管理（即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）活动，确保生产工位的洁净，通过班组管理来内塑职工的个人素养，外造生产现场的环境卫生，建立以安全、环保为目标的生产现场动态管理系统，尽量为职工创设优良的工作环境和氛围。

3.3 减少在制品存货、运输批量（可与加工批量不同），设立虚拟生产线

批量的大小与在制品库存和有效产出有着直接的关系，所谓的加工批量，就是在一次调整准备后加工的同一种零件的数量，是一个或几个转运批量的总和。当然，运输批量与加工批量不对等，且批量大小并不是固定的。在批量的选定过程中，生产过程的连续性、平稳性和工序间的缩减、运输工作量、运输费用的减少等。

在当前企业中，多采用机群式布置。实际上集群式布置本身并不存在问题，其问题为实物流（材料、在制品）是“浊流”，也就是说，从前一个工序的某台设备（如冲床）加工后流到后边的工序（如磨床）的哪一台设备是随意的、不固定的，基于这种情况，会出现实物流混乱、计划和现场管理无法正常开展，继而会延长制造周期、造成交货率低下等问题。

根据笔者多年的精益生产推行经验，国内推行精益生产实际上无需按工序将不一样的设备重新编排成一条线（如U型线），这种情况下可以设立虚拟生产线，也就是以企业产品特点为依据，在分析和归类的基础上，将不同车间的设备之间设立虚拟的生产线（指定哪些设备和哪些设备是前后工序关系），随之实物流就会变成清晰的“清流”，这样就能降低在制品的停滞时间，使制造周期降低，使准时交货率得以提升。

3.4 改变传统生产观念，采用看板沟通制新模式

精益生产宣传是改变传统生产观念，为精益生产管理和后续工作奠定基础的良好开端。

可设立专门的宣传小组，专人负责。因为生产观念的改变应该自上而下的深入贯彻，让精益化生产思想在全员内推行，力争使每个员工都能改变传统的生产观念和方式，用新的观念去看待问题，用新的方式去解决问题。确保精益生产在相关管理人员的良性引导和监督下，贯彻落实精益化管理措施。

看板沟通新模式的具体做法为：操作者将问题罗列到看板上，并组织管理人员、工艺人员、材料管理人员等在有关单位和人员间进行协调，对生产加工中发现的图纸、工艺、技术和材料等问题进行协商解决。

这是一种将操作者放在了中心位置上，所有人为操作者服务的一种新模式。能够快速及时的解决现实生产中的问题、使等待的浪费和在制品的浪费等都得到有效控制。

3.5 加强工艺技术管理，培养一专多能人才队伍

开展精益生产，提高生产效率的过程中，必须加强工艺技术管理，根据不同的产品编写产品标准化作业指导书，对新生产的产品，加工完毕后应立刻拍照，将其放入产品图库中存档。例如，将电缆标牌、箱体线号等建立电缆标牌库和箱体线号库，以便于后期的操作和参考。

此外，团队成员还应在具有自己本职岗位的专业技术外，还应了解并熟悉其他工作人员的工作，使其在互相帮助中凝聚团队精神，加强协作，使工作更为顺利。

为使生产人员的团队协作精神和综合素质等能力更强，在开展精益生产的过程中，可通过工艺培训、设备使用培训和安全文明生产培训等方式，来提升加强相关生产人员的理论学习和实践经验交流，使每个职工都能成为一专多能型人才，从而打造一支过硬的精益生产队伍。

4 结束语

综上，只有结合国内精益生产的现状，采取有力的管理措施，才能通过开展精益生产，使企业生产成本得到有效控制，同时也提高了生产效率，保证了产品质量、使生产更加灵活，几乎实现了零废品的生产目标，能大大提升生产企业的市场竞争力，为企业的持续、健康和稳定发展提供保障。

参 考 文 献

[1]吴波.浅谈精益生产提高效率的策略[J].东方企业文化，2015（16）.

[2]万玲.浅析精益生产方式与生产效益的改善[J].科技风，2015（18）.

[3]周武静，精益生产、运营绩效与财务绩效之间的关系研究[J].软科学，2011（12）.

[4]刘梁.精益生产管理模式在电力企业的应用——以上海电力营运系统为例[J].管理观察，2011.